追求什麼決定了我們看見什麼。
——馨金融
前幾天，馨金融向大家分享了銀行業零售轉型中一些潛在的風險，以及從業者們對於過去幾年轉型經歷的反思。
某種程度上，這代表著中國銀行業的轉型之路已經進入了新的階段——從高舉高打到不斷聚焦，更加著重長期發展與落地。
今天分享的這篇文章，同樣來自銀行從業者。作者認為，目前，銀行內部各個業務條線已經在逐步思考金融科技應用場景，相關業務融合度在逐步提升，但科技應用的邊界、規則仍然不夠清晰，也還未深入思考業務發展模式的改變。
換言之，眼下的銀行業數字往往重概念輕落實，重應用輕基礎，重搭建輕管理，重當前輕長遠，重銷售輕運營，這些都需要在未來發展的過程中得以解決。
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反思銀行業金融科技戰略：
重概念輕落實，重當前輕長遠
文 | 宋效軍 李一陽 陳慶祥
來源 | 中國建設銀行研究院
數字化已經成為國內銀行業發展的共識，金融科技的重要性進一步提升。
總的來看，銀行關於金融科技戰略的描述從初期的信息化、智能化、移動化等比較抽象的概念逐漸細化到科技與業務融合、渠道升級改造和本行傳統優勢及整體戰略相結合等較為具體的方面，表明我國銀行已經真正開始擁抱金融科技。
未來，我們需要跳出當期經濟效益的短期思維，著重考慮技術在遠端的社會影響。
1 國內外金融科技戰略對比
從各家銀行金融科技戰略表述來看，工商銀行、建設銀行、招商銀行和平安銀行走在前列。2016年4家銀行就已提出了較為詳細的金融科技發展戰略。近3年金融科技戰略內容一脈相承，逐步深入，體現了較好的戰略連貫性。
2018年開始，各家銀行積極設立金融科技子公司，目前，已成立的銀行系金融科技子公司數量已達到10家，其中3家為大型商業銀行，6家為股份制商業銀行，1家為城商行。股權結構方面，除興業數金為外部合資型，其餘全部為母行全資持有型。
與國際銀行相比，國際銀行的金融科技戰略定位更加準確，其描述方式對科技屬性的把握更加到位。而國際銀行參與的金融科技實踐更是無處不在。
基於戰略上的重視，各家銀行對金融科技的投入也在不斷加大。
從公開數據來看，國有大行中，建設銀行科技支出佔營收收入比例最高，以“零售銀行”著稱的招商銀行則是金融科技投入最多的股份制銀行，2018年科技支出佔營業收入比例接近2.8%，也是我國銀行業科技支出佔營業收入比例最高的銀行之一，而另一“零售銀行”——平安銀行雖然從科技支出絕對金額及佔營收比例來看都不算突出，但其背靠平安集團，能夠獲得平安集團的技術支持，因此綜合來看，平安銀行科技投入金額也相當可觀。
此外，作為國內首批互聯網銀行之一，微眾銀行由於特殊的商業模式對數字化和科技要求高，其科技支出佔營業收入比例遠遠高於傳統的商業銀行。
儘管我國銀行業近年來持續加大科技投入，但和國際領先的商業銀行比較來看，我國銀行業科技投入仍遠遠不足。
國外銀行科技支出佔營業收入比例普遍在10%及以上，並且每年都保持了一定比例的增長。摩根大通、富國銀行、花旗銀行每年科技投入都在數十億美元以上。同時，各個條線的金融科技應用目標和場景頗為明確，科技的著力點恰當。
2 國內銀行業金融科技戰略的誤區
各行雖然都在積極推進金融科技戰略，但認識和執行方面還存在不少問題。
一是重概念輕落實。
從2013年餘額寶興起開始，金融科技中的一些概念此起彼伏。互聯網金融、移動金融、開放銀行、平臺銀行、智慧銀行以及“賦能”、生態化等比比皆是。但每一種概念的內涵和外延並不清晰。如科技賦能、金融生態等，沒有一家機構拿出合理的標準和實施路徑。內部經營上存在追逐熱點和概念的嫌疑，行動上並未跟進。
金融科技應當是技術帶來的金融創新，重點應當迴歸到金融創新上。特別在金融科技發展的初期，多數銀行簡單將流程和業務線上化與金融科技畫上等號。後續還傾向於建設無人網點、5G網點、智慧網點等。
目前，銀行內部各個業務條線已經在逐步思考金融科技應用場景，相關業務融合度在逐步提升，但科技應用的邊界、規則仍然不夠清晰，也還未深入思考業務發展模式的改變。
伴隨而來的問題就是，銀行的創新往往就是技術用到了現有業務中，而淘寶、Facebook等機構的創新卻是在顛覆現有業務模式或金融運行規則。
二是重應用輕基礎。
客觀上，我國金融科技的應用確實在全球較為領先，但我們採用的基礎算法、系統架構均來自國外。即使一些大型銀行開發的新系統，架構設計主要還是10年前IBM等機構的技術。我們的金融機構並不掌握底層技術，如人臉識別等主要依賴與雲從、曠視等科技公司合作。我們大部分是在做科技管理，而不是在做科技開發。
從人才培養、科技開發效率來看，我們的基礎能力還很薄弱，遠遠無法和國際銀行來做比較。摩根大通有近50000人從事科技相關工作，其中數千名為數據科學家或在科學領域擁有高級學位，超過31000人從事開發工作。
三是重搭建輕管理。
技術研發與應用和銀行業傳統業務模式差異較大，適應的流程和管理模式有所不同。
一方面是過程中的管理。當前各家銀行內部管理仍然按照層級管理，開發流程也仍然存在業務與開發割裂的問題。開發效率遠遠落後於IT公司。另一方面是系統的維護和升級。一些系統開發完成後，人員往往存在流動，功能優化和維護工作嚴重滯後。
目前，包括工商銀行、建設銀行、平安銀行、招商銀行在內的國內主要銀行已經開始實施“科技敏捷”，開發模式將逐步邁向敏捷模式，簡化決策流程，管理模式也在優化。摩根大通實行的“戰爭室”（War rooms），戰爭室跨越業務線、地理位置、職能和層級，戰爭室採取集中決策形式，所有參與決策的人會在一起集中商討，快速提出新的解決方案。
四是重當前輕長遠。
按照戰略地圖理論，金融科技應用屬於學習和成長層面的信息資本，是實現財務、客戶等上層目標的基礎支撐。但我們的金融科技戰略推出後往往希望快速獲得經濟效益。
索羅悖論提到，科技進步的影響是全方位的，對生產效率的提升並不會直接體現在經濟層面。當前，一些機構希望能夠通過出售系統的方式來獲得收益，這可能有悖於金融科技的發展內涵。
技術應用最根本的影響在社會效用上。金融機構需要在社會效用層面上來考慮客戶行為變化趨勢和流程優化路徑，從而調整業務模式。尤其是銀行採取對外股權投資的方式推動金融科技應用時，更應當注重技術帶來的長遠回報。
五是重銷售輕運營。
銷售是“客戶”思維，而“運營”則是“用戶”思維。“用戶”思維關注用戶體驗，“客戶”思維難以適應通過向客戶提供近乎免費的服務獲取海量客戶生活、消費習慣信息、交易數據，不斷培養客群高頻率使用該服務端口習慣的互聯網經營模式，也會使得產品用戶友好度不足。
同時，增量運營與存量運營混為一談。銀行在存量包袱的影響下，把獲客與活客變成了對立的概念。在場景的實際落地運營中，忽略了場景中獲客和活客來源不同，限制了場景的全量服務能力，互聯網的效用無法發揮，結果是獲客和活客目標均難以實現。
3 金融科技戰略中的風險
一是投入成本引發的財務風險。
科技的研發投入耗費資金較大，產出週期也較長。若銀行經營出現波動，容易加重財務負擔。以德意志銀行為例，今年已經明確表態要削減金融科技的投入。德意志銀行連續多年經營業績表現不佳。在全球數字化背景下，削減科技投入也是無奈之舉。
對我國銀行業而言，還有一些渠道成本的因素。我國銀行擁有大量的網點機構，佔用的經營成本較高。金融科技作用不斷髮揮後，網點的效用已經大幅下降，而維持這些網點運轉需要較大的費用支出。當前階段，雖然銀行在主動收縮物理網點，但需要緩步進行。物理渠道可能會成為銀行金融科技投入中的額外成本。
二是技術本身帶來的風險。
第一是技術本身不夠成熟而形成的風險。以人臉識別為例，雖然各個機構公佈的準確率已經達到97%以上，但近期華為的對抗性實驗結果顛覆了該技術的根基。而在當前的金融科技各項技術中，人臉識別還被一致認為是較為成熟的技術。對金融行業而言，一旦類似的技術漏洞被利用，就可能會出現重大風險。
第二是技術應用中形成的操作風險。技術應用帶來便利的同時，由於沒有人為控制，會形成一些操作風險。如信用評分模型更新不及時，導致客戶信用卡額度被過度調整。同時，技術應用後可能會讓現有的管理作出調整，過往的操作風險控制經驗不再適用，新形成的操作風險存在被忽略的可能。
三是技術應用過程中的法律衝突。
在技術應用過程中，可能會改變客戶關係、流程節點、管理關係，而這種改變可能和法律相沖突。
例如在將區塊鏈 技術融入供應鏈金融服務中，就需要解決大量的合規性的問題，包括賬本中同步並向參與者公佈的記錄，其法律效力如何認定，是否可以作為確定基本義務和履行義務的依據，再如在供應鏈金融實際操作中，銀行非常關注應收賬款債權“轉讓通知”的法律效應，都會要求一級供應商或核心企業籤回“債權轉讓同意書”，如果無法籤回，會造成銀行不願授信。
因此，基於區塊鏈的解決方案需要嚴格遵守供應鏈金融現行的法律規則開展研究應用。其他還有如與數字代幣和數字資產相關的權利義務關係，在現行法律框架中並未明確界定，需通過詳細分析確定法律適用問題。
四是信息安全問題需要引起高度重視。
在未來，銀行必將彙集大量信息，信息安全將成為重中之重。但銀行常見的安全防禦手段主要針對傳統業務和技術架構進行設計和部署，當業務和架構發生變化後，原有安全防禦手段可能無法完全滿足新環境下安全保障的需求。
在系統安全方面，雲計算由於其高可靠性、動態可擴展性、超強計算和存儲、虛擬化技術和低成本等特點獲得了越來越廣泛的應用，相應的防護技術手段也需要進一步升級。
在數據安全方面，大數據場景中內容不斷衍化，數據邊界日益模糊，訪問主體和客體關係異常複雜，硬件和軟件性能要求更高。伴隨著信息安全相關的問題就是個人隱私保護。尤其在共享、合作、賦能等金融科技理念的推動下，個人信息不斷被收集，但機構對於個人隱私和權利的保護沒有跟上，信息洩露事件頻繁發生。未來，信息安全將會從技術問題轉變為社會問題。
4 對策與建議
一是銀行內部改變技術應用的著力點。
一般而言，銀行都將金融科技作為業務支持和保障，但這與金融科技的理念存在差異。銀行最需要的是通過科技的應用，對原有的業務進行優化，並形成新的發展模式，最終形成的是金融創新，而不是技術應用的創新。
這就需要銀行的金融科技部門在做好服務的同時，從技術角度思考業務邏輯，技術應用的發起點需要從業務變為技術。只有如此，才會逐步改變銀行技術開發的路徑，形成與互聯網公司競爭的實力，也才能形成真正的金融創新。
二是確定良好的場景策略。
互聯網企業的技術應用場景多數集中在C端，而銀行的優勢在B端和G端。當前，大型銀行積極與政府合作，如建行通過住房租賃平臺，逐步加大G端佈局。但對於B端的介入，尚缺乏有效路徑。銀行介入的方式也可能存在一些問題，多數是通過一些特殊的產品，聚焦於一些微觀場景，這並不是互聯網或大數據思維模式。
在現有的研究中，我們認為交易銀行可能會是銀行介入B端的現實路徑，即搭建交易平臺，協助企業銷售和採購行為，從而建立起新企業信用體系，挖掘客戶需求。同時，銀行目前也擁有與交易銀行相關的產品體系，如現金管理、供應鏈融資、託管等，相關的監管限制也較小。
三是強化金融科技應用的體制機制。
為了切實推動金融科技戰略落地，銀行需要從頂層設計、組織變革、人才儲備、模式創新等方面構建科技創新生態系統，助推銀行科技轉型。
總結敏捷組織實踐經驗，建立與敏捷轉型相配合的激勵機制和提拔機制，讓敏捷組織在銀行生根發芽。對標領先互聯網科技企業，建立專職科技HR機制，前瞻性做好IT人力資源規劃；建立富有競爭力的薪酬體系和激勵機制，為科技人員創造良好的職業發展通道。
分享也是一種力量。
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