有關7-Eleven或鈴木敏文的書籍，在中國書店新零售類別的書架上，依然賣的很火。但是其在中國的擴張速度，卻一直不溫不火——尤其相對於快速崛起的便利店品牌來說。
2018年，中國便利店門店數量達到12萬家，行業銷售額突破2000億元。開店數量和營業額分別以14%和20%的速度增長。
美宜佳，已超過17000家店；紅旗連鎖，超過3000家店；立足上海輻射周邊區域的上海可的便利店，也已超過1200家——這些品牌的出現，要遠遠晚於7-Eleven進入中國的時間。
全球最大的便利店7-Eleven來到中國大陸已經30年了，總店面1882家（2018年數據），分佈於9個省市，但每一個區域市場都未能佔據主導地位，在成都甚至還關掉了10家店。
2019年10月，7-Eleven母公司Seven&IHoldings（柒和伊控股公司）宣佈將對不盈利的1000家日本本土7-Eleven便利店進行關店或遷址，裁撤3000個工作崗位。
7-Eleven趕上企業生命週期當中最痛苦的階段，消費趨勢和經營模式發生重大變化。
對於全球範圍內最重要的中國市場，7-Eleven一改過往審慎經營的策略，在過去幾個月內在中國到處“跑馬圈地”，加快佈局速度。
趨勢
2019年聖誕節前夕，7-Eleven牽手上市公司三全食品，雙方共同出資設立新公司運營河南市場。
從人口數量上來講，河南市場與日本市場相當。日本7-Eleven數量超過2萬家，河南為零。
三全食品幾年前就涉足鮮食業務，但自建渠道的結果是多次鎩羽而歸。藉助7-Eleven渠道，更好實現業務的轉型。而對於7-Eleven來說，一家擁有雄厚財力和當地影響力的上市企業，才是“如意郎君”。
在7-Eleven中國官網上，關於招募合作伙伴的要求除了有零售經驗外，最注重的就是“密切的政府關係”，以及資金實力，並用括號提示：比如上市公司。
在日本，老齡化帶來的人手不足問題一直困擾著便利店行業。
正是關於7-Eleven還要不要繼續24小時營業問題，引發公眾對7-Eleven企業形象與商業模式的動搖，致使Seven &I Holdings控股的股票一度跌落約3成。
2019年5月23日一大早，Seven &I Holdings控股集團舉行了定期股東總會Seven &I Holdings。新任社長井阪隆道歉，“作為經營者正進行深刻反省。”
門店營業額增長緩慢，Seven &I Holdings提出新型食品超市概念。相對於現有的7-Eleven便利店，新型食品超市是“身邊的便利超市”。
圖源：獵雲網
井阪說，在實施這一變革時，不會照搬普通的超市模式，“思考如何調整新食品超市的供給平臺和物流體系。”
關注生鮮業務成為新的戰略選擇，背後動因源於電商的侵蝕，擠掉了一部分實體店。日本電商雖然增速落後中國和歐美，但每年約10%的增速仍遠高於國內經濟。生鮮食品不受電商影響，很自然被7-Eleven作為重點業務，作為一站式解決方案的消費方式。
日本國內的這一重大業務調整，雖然並未在日本本部以外的市場推行，但也足以預判出7-Eleven即將大規模開展的變革。
相比日本，電商對中國便利店行業的影響更大，幾乎成為消費的主流方式。
CCFA數據顯示，2018年中國便利店行業，七成開展線上訂單業務，六成開展送貨到家業務，70%的開展線上活動引流。
中國本土便利店大多是兼顧B2B模式，從商品流通環節賺取利潤。對加盟店盤虧、商品損耗、人工成本等環節關注較少，更注重門店數量。
中石化旗下的易捷便利店在全國擁有2.7萬家門店，雖然營收600億看起來數字很龐大，但2016年單店單日營業額僅有3846元。
中國連鎖經營協會的便利店報告，中國本土便利店的單店日均銷售額是4936元。北京的7-Eleven平均日銷售額是2.4萬元，約是中國便利店盈利能力的3倍。
但7-Eleven進入北京、天津兩地，花了整整7年才實現盈利。
中國本土便利店在快速擴張時，也逐漸注重單店盈利能力，而對於一個市場來說，店面數量也同樣是考驗在市場競爭力的核心指標。
柒一拾壹（中國）投資有限公司董事長、總經理內田慎治不久前透露，接下來會進入更多區域市場，爭取將新進區域盈利週期從7年縮短至3年內。
7-Eleven在中國的行動低調又迅猛。
除了河南，7-Eleven幾個月內在湖南、江蘇、福建、陝西、山東等地簽約戰略合作，並即將落子河北、安徽等地。
人事
讓7-Eleven中國策略發生巨大變化的，背後動因繞不開3年前“日本零售業之父”的辭職。
鈴木敏文在董事會上提議撤換7-Eleven日本公司首席運營官井阪隆一，因大股東美國對沖基金Third Point的強烈反對而被否決。
“這是一家企業，不是王朝，企業選才是依據實力，不是裙帶。”Third Point對沖基金創辦人Dan Loeb在接受媒體採訪時表示。
日本媒體報道稱，這一切皆源於鈴木敏文為了讓兒子鈴木康弘擔任集團總裁。2016年4月7日，為了平息所謂“任人唯親”的事件，84歲的鈴木敏文辭職。
1973年，41歲的鈴木敏文，以伊藤商社董事身份，極力主張引入美國一個半死不活的便利店品牌7-Eleven到日本。
第二年，日本第一家7-Eleven——也是日本第一家便利店在東京都江東地區開業。
因其獨到的經營手腕，日本7-Eleven取得空前的成功，於1991年收購了破產的美國南方公司。
如今，“7-Eleven”在全世界範圍內擁有超過67000多家店鋪，這讓鈴木敏文在全球零售界擁有崇高地位。
鈴木敏文執掌柒和伊控股時期一直積極收購其他零售商，並保留著面臨虧損的伊藤洋華堂大型零售店業務——這一點在7-Eleven董事會中一直存有爭議。
Third Poin創辦人Dan Loeb認為，柒和伊控股應該剝離大型零售店業務，將重心集中在全球便利店業務上。
靠著解決7-Eleven便利店經營中的實際問題，鈴木敏文從小處著手不斷精益經營，最終成就7-Eleven成為全球便利店之王。
井阪隆一實現了不俗的業績增長，鈴木敏文卻更注重創新，認為其工作表現平庸。
在提出罷免井阪隆一時，Dan Loeb向Seven&i全部董事發出一封信，表達對現有經營體系的擔憂，提出儘快整頓或出售盈利能力不強的Ito Yoka堂，否決經營者的世襲制，聲稱世襲制將直接損害股東們的正當權益和好處。
這封信引發大多數支持，直接導致了鈴木敏文一週後的辭職。
差一點被奪職的井阪隆一，卻在鈴木敏文辭職後從7-Eleven Japan社長晉升為Seven&i控股集團社長，執掌7-Eleven的未來。
井阪隆一磨刀霍霍展開變革，其中包括重塑7-Eleven的“中國模式”，掌管中國市場多年的內田慎治成為橫刀立馬的“關雲長”。
人事變革對7-Eleven這家全球跨國企業影響深遠，以鈴木敏文為核心靈魂的企業文化和管理方式在逐漸發生變化，這在中國市場最近的表現最為明顯。
精益
1990年1月，由於多元化投資失敗，7-Eleven美國總店（創建於1927年的美國南方公司Southland Corporation）向日方發來支援請求。14個月後，日本7-Eleven收購南方公司70%股份。
美國7-Eleven擁有全美屈指可數的大規模物流中心，但由於獨立核算，為降低採購成本會購入大量商品，運送到店鋪進行銷售，也不管需要與否，店鋪庫存壓力巨大。
鈴木敏文著手對美國7-Eleven進行“手術”，把單品管理作為核心手段：將物流中心賣給批發企業，物流全部外包，強調採購訂貨是店鋪的特權。
從總部主導到店鋪自己做主，採購訂貨權限徹底逆轉。
營業員每天早晚兩次清點陳列的商品數量，將滯銷商品清除出去。從而保證了運營效率和顧客滿意度，提升銷售額，降低商品損耗成本。
鈴木敏文喜歡說的一句話是：產品滯銷的原因只有一個，無法滿足時代和消費者的需求。
以單個SKU為單位進行成本和銷售業績管理，是7-Eleven發展壯大的精髓。而美國7-Eleven便利店一味擴大規模，忽略了質量，最終瀕臨倒閉。
這為7-Eleven上了一堂警示課。此後將“在確保盈利的情況下，才會擴張開新店”，作為整體發展戰略中的重要信條。
7-Eleven極為看重單店盈利能力，數據化管理被應用到極致。
24小時時段計劃表、直柱形圖工作計劃讓每一位員工清楚何時做何事：清掃、訂貨、檢驗商品、商品上架、檢查商品鮮度、佈置商品陳列、檢查溫度，“把東西放回原來的地方”、“空閒時不要竊竊私語”的提示等。
中國許多新興品牌高速成長的秘密就在於快速搶佔市場份額，7-Eleven也“入鄉隨俗”。在最近幾個月內，在不同地區，授權不同的企業或成立合資經營。
甚至第一次進駐河北唐山這樣一個三線城市，與當地企業共同組建合資公司。
7-Eleven在美國和中國市場曾一度全部直營，但最終還是放棄了這種穩紮穩打的風格。
在精益經營的基礎上，7-Eleven通過兩點實現發展：發展特許加盟，明確總部和加盟店各自的職責，其次是搭建以高密度集中開店為基礎的自有供應鏈體系。
7-Eleven在中國市場的表現像極了竹子，將近30年紮根，突然遍地破土而出。
集中
2019年4月，7-Eleven母公司Seven &I Holdings財報顯示，7-Eleven在日本和中國大陸等地平均單店日銷額為4.18萬人民幣，較2017年有所下滑。
更為嚴峻的是，7-Eleven的平均來客數已連續兩年下滑。
2017年日本零售總額2.6萬億美金，相當於中國的一半，但細分到人均水平，是中國的6倍。
原本在家裡做的食品，完全商業化之後，價格、成本和品質，還要優於家裡的製作水平。
生鮮食品的高度工業化、高度標準化、高度餐飲化，讓零售業幾乎成為日本的國家競爭優勢。
日本的下沉市場，在90年代初就已經被注意且成功開拓，充分利用消費降級並結合了超強的供應鏈管理和整合能力。
而這套運營邏輯背後，是門店要具有一定密度。在零售行業，一個城市至少要有300～500家門店，才能形成區域性競爭力。
麥當勞3萬多家店，遍佈全球117個國家，7-Eleven 6萬多家店，僅在17個國家開店經營。
2011年，7-Eleven便利店進入成都，有85家門店。伊藤洋華堂在1996年進入中國，10家門店中，9家都位於成都及周邊。
下沉市場在中國未被充分挖掘，線上有一個拼多多，線下大量充斥著夫妻店或規模很小的連鎖低價業態。
進入上海10年，7-Eleven僅有118家門店，而全家則在上海擁有上千家門店。快速崛起的中國便利店品牌，到處尋找有經驗的管理者和從業人員。
7-Eleven工作過是一段良好的履歷。全時CEO楊波、便利蜂CEO王紫以及鄰家便利店CEO王磊，都曾是7-Eleven中國的員工，這些品牌或多或少有一些7-Eleven的影子。
便利店在中國市場迅速崛起，不僅直面競爭，還遇到瑞幸咖啡這樣的新物種，各類到家服務平臺。這對進入中國市場30年的7-Eleven來說，也是新的問題。
“選擇&集中”是7-Eleven成長史中教科書般的原則——集中優勢資源發展優勢市場。
面對日本本部和中國市場營收與房客量的下滑，7-Eleven用這條原則來關閉長期虧損的門店，包括2008年至今一直虧損的北京華堂商場。
對於當下馬不停蹄在中國各地開放授權和加盟的7-Eleven來說，“集中“和”精益“既相得益彰，又是一對矛盾體。
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