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随着中国日益融入国际经济大环境，中国员工薪酬增长绝对是必然趋势。但是如何增长才是良性的、有价值的?如何令薪酬增长成为企业与员工共赢的方向?
那些抱怨员工工资增长过快、人力成本过高的企业老板，首先要思考这些问题，并且主动改变企业分配激励机制，创建适合企业的薪酬绩效模式。
那些埋怨工资低、涨薪少的员工，必须要反省自己的价值观，调适自己的思维方式，以结果与价值面对自己的现状与未来。
一老板去年赚了1000万，今年订下目标1800万，可是经营模式与激励计划与去年差不多，只是增加了一二款新品，我问他：1.新增的800万从哪里来?2.如果只依赖新品是否可以保障利润增长?3.你现在的计划是否可以支持这个目标的实现?4.如果不改变激励，不让员工有更多的驱动力与正能量，新增的800万有多少保障?
最真实的薪酬定律
1、伟大的制度让平凡的人变得伟大，糟糕的制度让伟大的人变得平凡。
2、不要死压任务，而是分解目标与奖金。
3、不是逼着团队做工作计划，而是设定诱人的激励计划。
4、拿明天的钱激励今天的团队，设计今天的奖金鼓励创造明天的财富。
5、不是好人就有好报，而是好报造就好人！
丰厚薪水从哪里来?
老板为什么付给你薪水?没有企业的快速发展和高额利润，员工不可能获取丰厚的薪水，只有公司赚了钱，员工才可能获得更好的回报，为公司赚钱就是为自己加薪。谁为公司创造的业绩多，谁的薪水就高。比尔、盖茨说道：“能为公司赚钱的人，才是公司最需要的人。”
有一次，一位HR总监对我说，他做了一个员工调薪方案给老板，一直未回复，很郁闷。我请他简单介绍这个调薪方案。他解释说，由于公司这一年员工流动很大、人心不稳，于是很想通过薪酬变革改变现状。于是公司中高管理层多次讨论方案设计，并且广泛征求了各级员工意见，最后形成了一个相对共识的解决方案：一线员工底薪上调20%，二线操作层员工固定工资上调15%，中高管理层年薪上调10%。
我听完后反问他：如果你是老板面对这个方案，你会通过吗?他想了想回答说“不会”。
点评：采用简单的加薪模式，只是在增加企业成本负担，而没有消化成本或创造价值的机制，老板是被迫接受，HR也展现不出自己的价值，看起来很完善、合理，但没有共赢思维，实际是不可行的。
薪酬变革要面对哪些问题?(薪酬变革八问）
问题一：从哪开始?
一般从中高层、业务生产岗位开始。从中高层开始，是因为变革从上至下更有意义，而且中高层是企业的中流砥柱，具有爆发力。从业务、生产岗位开始，是因为容易量化、业绩结果清晰明确，可以直接快速刺激绩效改善。
问题二：何时开始?
弹性薪酬选旺季、基层薪酬套改选淡季。使用弹性薪酬时，薪酬水平一般会有波段，如在淡季推行，实际薪酬可能在波底，给员工留下降薪的感觉，不易于员工认同。而基层员工薪酬套改，既然是变革，难免影响一小部分人的切身利益，可能会引发一些波动，因此选择淡季，将波动的影响力降到最低，同时也为企业进行人事调整、新旧更替创造了机会.
如果企业历史上设定了普遍调薪时间的，选择在个时间也很有现实意义。
问题三：如何开始?
先从统一思维开始、然后试点。薪酬是高度敏感的思想产物，人的感受非常重要。所以要统一思维，建立利他共赢的思维方式。在试点时，可以优先选择职业经理比较积极、主动、配合的部门，或者较有创造力的经营单元。
问题四：哪些障碍?
中小民营企业薪酬变革主要有三大技术障碍：
1、数据预算：考核需要数据支持。
2、专业能力：薪酬绩效设计有一定的专业性。
3、团队共识：在共赢思维的基础上取得团队认同。切记：在绩效相同的基础上，员工收入一定不能低于过去。
问题五：谁来负责?
不要指定一个人、一个部门负责，最好是组建中高层人士参与的项目组，老板与CEO不要担任项目组负责人，也可以不进组。组员要具有高度代表性，包括人力资源、财务、运营、营销、生产、技术等中高层管理者。如果公司规模不大，应适当限制人数。一般项目组人数在3-7人之间，宜单数。
问题六：何种模式?
去年一企业老板与HRD到我办公室，R提供了一套新修薪酬制度，请我给意见。我问她“你的目标是为了规范薪酬标准，还是想令薪酬具有丰富的激励性和驱动力?”以等级、档位为基准的薪酬模型，大多重在规范，而牺牲了薪酬本性应具备的利益分配驱动力，是舍本求末。当我展示创新设计模型后，没想到老板立即表态：这就是我要的!
点评：弹薪比定薪更有创造力。向员工要潜能，向组织要人效。
所以，选对薪酬绩效的模式很重要。于此，特别推荐我多年研创的新模式KSF\\PPV:
问题七：员工不认同怎么办?
积极沟通、主动调整。只在70-80%的员工认同就很成功了。变革前沟通共识很重要，而且要尽可能用数据表达。如果认同率很低，一定有针对性的沟通，必要时做一些妥协与调整，但变革方向不可逆转。
问题八：未达到预期怎么办?
持续优化、不断深入。在“员工个体收入增长，而整体工资费用优化”的基础上，达成员工收入增长与企业绩效改善的共同目标。但企业的状况不尽相同、面对的问题也错综复杂，有的薪酬变革可能不会立即看到效果，需要耐心坚持，也需要灵活应变。
薪酬的订立与调整的依据是什么?
高工资是节省成本最有效的方法吗?史玉柱说：“我过去下海到现在已十好几年了，总结下来，给员工高工资的时候，实际上成本是最低的。如果用高工资，在你和员工的关系上面，你是主动的。如果你比前面两个竞争对手工资高一截，我坚信，一年后你回头看，你的利润是最高的，你的成本是最低的。”
给员工订立高工资，要看怎么个给法：是固定的还是浮动的?是按能力给还是按贡献算?
思考一：能力与薪酬是什么关系?
去年我到一家制造型企业，HR经理拿出一套薪酬方案，据称是某知名学府教授指导下做的设计：将每不同岗位员工按胜任能力区分为“学习区、基本胜任区、胜任区、超级区，并分别订立不同的工资标准，这是我见到最完整的薪酬结构表。我只想说，老师，在学校认真做研究就好，别出来害人啊。
假如你的手下有两名员工，一人能力很强，另一人则一般，你会如何给他们定薪?
在招聘新员工时，有两人进入你的意向区，一人工作经验丰富，另一人经验普通，而两人要的薪酬不一样，你会愿意给工作经验丰富的面试者更高一些的薪酬吗?
两个问题的答案其实很统一。能力强、工作经验丰富的员工工资标准一定会订的高。
所以，大多数的薪酬标准都充分考虑了能力的因素。
再问一个问题：一本科应届毕业生与一专科应届毕业生同时进到你公司，哪位的工资更高?（答案自明，无须回答)
能力对薪酬的影响，从本质上来看，可以概括为“认同过去购买未来”，即企业期待有能力、经验的员工在未来能为企业带来更大贡献，因此愿意在当下付出较高的薪酬。
我并不反对这种设计，只是应该认清能力对薪酬的影响方向，并将其影响力控制有较窄范围，将薪酬更多的空间留给价值创造与成果贡献。
要知道，有能力没有贡献，价值也不大。有能力还可能不愿意付出，不创造谈不上价值。
思考二：岗位与薪酬是什么关系?
一般来而言，薪酬设计时，都会考虑岗位特有因素，包括：1、岗位的重要性；2、岗位的工作强度：3、岗位的技术性；4、岗位的特殊条件：5、岗位的薪酬竞争性；6、岗位的贡献度。等等。
综合这些因素，通过各种方向的比较，基本确定岗位的薪酬区间。所以在传统薪酬模式中的薪酬标准都是以岗位为导向来制订的，即“岗位工资标准”。
现在有一个现实问题，薪酬是按“人”定的、还是按“岗位”定的?
成熟规范的规模企业一般定岗定薪，适当考虑人的能力、背景因素；而小微企业即使有明确的薪酬标准，最终较多考虑人的因素，是为“谈薪”
思考三：员工表现与薪酬是什么关系?
表现好的员工是否应该获得更高的薪酬?这个问题看起来不需要回答。但是要有很多疑问：什么是表现好?有没有明确的衡量标准?这个标准是以结果、业绩为导向，还是以评价、主观感觉为方向?
薪酬带有明确的指向性，如果缺乏客观标准与准确衡量能力、正面的价值观，员工表现与薪酬的关系也会变得很含糊。
思考四：价值、成果与薪酬是什么关系?
双线价值法指出：1、当下价值与未来价值；2、外在价值与内在价值：3、显性价值与隐性价值。人的欲望永远都不会停止，所以企业要善于从双价值维度来设计分配模式。人力资源规划的一个核心就是解决利益分配机制下各种价值交织的动态平衡。当员工收获当下的利益，其存在的欲望同时被未来利益吸引时，这样的薪酬激励才是长短相宜、远近兼收.以价值、成果为导向的薪酬机制，无疑具有高标准、高绩效、高激励的特征。值得认真研究、实践、推广。
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