湖畔二期學員、西貝創始人賈國龍，《西貝的服務員為什麼總愛笑》一書作者賈林男和浙商總會秘書長、湖畔大學顧問鄭宇民與現場創業者一起探討了員工與組織的關係以及如何更好地激勵員工。
我們從現場互動中選取了30個針對西貝以及賈國龍的精彩問題，供大家學習。
1.“除了薪酬，還有什麼能激勵員工？”，如何用激勵留住員工？
賈國龍：馬校長講過，一個員工離開公司有兩個原因，要麼待遇沒給夠，要麼心裡委屈。對於基層員工一定要把基本待遇給夠，但怎麼能夠讓他不委屈，就是能公平對待他。
按勞分配聽起來簡單，其實挺難的，背後有好多“技術”。
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張勇（海底撈創始人）講過一個故事，他們的服務員每天翻6～7臺，拿的是5000塊錢工資，但隔壁飯館的服務員每天只翻2臺，也能拿到4000塊錢。張勇就問自己，這公平嗎？為什麼不能讓海底撈服務員掙到1萬塊錢呢？因為員工自己也會比，看起來掙得多，但太辛苦了，和付出不對等。
員工心裡都有桿秤，這個公平是由他們來評價的，而不是由公式算出來的。
當老闆的一定要對這個有感知能力，過度激勵肯定不對，利潤是未來的競爭力，把該得的利潤吃掉之後就無法再投入未來；激勵少了肯定不行，留不住人，這中間度的拿捏挑戰的就是老闆的段位。
2.老闆應該怎麼給員工分利？
賈國龍：分利不完全只是一個境界，也可以說是一項技術、一種能力，通過分利激勵更多的員工創造更大價值，就像華為的價值評價決定價值分配，價值分配拉動價值創造是一樣的道理。
西貝分利的兩個原則是按勞取酬、論功行賞：
按勞取酬有很多科學性在裡面，員工付出多少，就應該給他什麼樣的報酬；
而論功行賞更多的是一種藝術，因為你要搞清楚：哪些是功、功大還是小、哪些功是當期成果、哪些功增加了未來競爭力，只有把這些界定清晰了才能把激勵分下去。
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《孫子兵法》中有個說法——“以正合，以奇勝”：按勞取酬就是正，員工上班，你就應該發工資；論功行賞就是奇，多出來的就是獎勵，你的獎勵要有導向性，這樣員工才會在獎勵的基礎上去創新、創造，作出超出預期的貢獻。
只要把利分好了，公司的競爭力就會往你期望的方向成長。
3.分利如何做到公平？
賈國龍：公平最重要，但公平是最難的。公平真的是一套科學，如何做到公平不是一兩句話就能說清楚的。
在人力資源管理中，每一項都是相對公平的，比如有的公司採用的是工時制，每小時付多少錢，這就相對公平；獎金就不是按工時，而是看你作出了多少貢獻。
海底撈現在推行計件制，同樣1小時，誰幹的件數多誰的工資就多，這也是一種公平。對管理者的挑戰是，你掌握公平的技術，掌握公平的能力。
4.為什麼人們愛去麥當勞打工？
賈國龍：在公平的基礎上願意多給員工薪水是很重要的，至於多給多少，每個人的手法不一樣，多給1毛錢也是多給，員工很在乎你多給一點。多給是綜合的，不只是工資，還有福利、培訓、休息，上級對下級的幫扶以及一旦他犯了錯之後公司怎麼對他等等。
每個員工都是綜合算帳的，不會只看錢。
麥當勞是按小時結算工資，薪水很低，但能學到東西，它會給你一整套培訓，包括怎麼打掃衛生等等，在麥當勞幹過的人去其他工作崗位上更容易在其他崗位上出成績，所以即便工資低，年輕人還是願意把它作為第一份工作，這就不單是看錢的問題了。
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5.如何確保給員工的就是他想要的？
賈國龍：千萬不要自以為是地建立一個標準，把你認為員工想要的給他們，這種東西一定是雙方互動出來的，員工要充分參與各種制度設計的討論。
公司所有的設計要讓員工去評價好不好，願不願意接受這種規則，不要粗暴地定一個制度讓員工執行，
制度要永遠處於優化中，
西貝總部就有一個優化部，主導全公司的優化工作。
6.對員工的關懷有沒有限度？
賈國龍：我舉個例子，西貝有個還不滿20歲的女孩，搓莜麵特別快，不算獎金每個月都能拿到7、8千塊錢，但因為她太追求速度，又長期站著幹活導致一側的肩膀受傷，醫生說不能再搓莜麵了。
我們就把她轉崗到了VIP經理的崗位，但她做了一段時間不是很自信，後來就告訴她還可以去嘗試其他崗位。
對員工的愛最根本的就是幫助他成長，
做老闆的一定要有父母心，
你怎麼對孩子的就怎麼對員工，創造各種條件讓他成長，並且要在過程中發現他的優勢，找到每個員工適合做什麼，他的興趣是什麼，他的優勢是什麼，放大他的優勢，給他提供各種支持。
7.怎麼做才能讓員工有主人翁意識？
賈國龍：這其實就是薪酬設計和升職設計的問題。當公司設計工作崗位和給這個崗位匹配工資時，一要跟員工的工作和收益、成長有關。
比如海底撈的計件制就是多勞多得，少勞少得，採用的是相對公平的統計方式，任何人都可以挑戰，如果不公平就努力往公平的方向去修正。
簡單來說，每個員工乾的工作要和他的利益直接相關，他的付出和得到要成正比，這樣自然對公司就有歸屬感、認同感，不要非去追求走進員工的內心，很難做到。
現場創業者認真聆聽分享
8.如何讓員工相信企業目標？
賈國龍：我剛創業時就幾個人，要麼是同學，要麼是親戚朋友，他們肯定相信我，但企業大了就很難做到了。
人越少的時候越容易取得信任，人多的時候讓人信你是有難度的。
還有，別期望所有人都信，只要關鍵的少數人信就夠了，其他人跟著幹活就行了，最重要的是你自己要信。
9.如何避免公司出現中庸員工？
賈國龍：這是企業文化帶來的，其實所有人都有贏的心態，連打撲克都想贏，何況工作了。
較勁是人性，要把這種東西用好，真的叫“比、學、趕、幫、超”。西貝有競賽文化，什麼事情都要競賽。
就像今天，現場8個組每組提2個問題總共有16個問題，如果給每個參與者5票，選出排在前三名的好問題現場發獎，後3名上臺做俯臥撐，提問題的質量會立馬提高，因為沒有任何獎懲，提出的問題就很平淡。
中庸本來是個好詞，現在被很多人解讀為中間派，又不想好，又不想壞，但我不相信什麼中間派，沒有人只想當中間派，關鍵是你激發他了沒有。
現場創業者積極提問
10.開除員工時如何不傷人？
賈國龍：我們是一個商業組織，不適合的員工肯定會被淘汰。但西貝有句話，你可以不用他，但不可以不愛他。
換句話說，淘汰員工也是愛員工，因為我們在淘汰時從來不編理由，一定要求負責人真實、坦誠地告訴他為什麼會被解聘。
許多員工反而會因為這種真實、坦誠被觸動，離開西貝之後重新找到了立足點，因為他知道了自己的缺點和短板，這是之前沒人告訴他的。
所以，淘汰不是隻能苦兮兮的，充滿著殘酷，也可以幫助離開的人找到更好的選擇。
11.年終獎怎麼發？
賈國龍：年終獎就是論功行賞，完全不設限，不是我要給多少，而是員工來要多少，要的時候要告訴我：你這一年做了什麼事，對公司有什麼貢獻，做了什麼創新創造等等。
西貝有個40多人的評委會，包括13個分部老大和我直管的26個高管，高管先主持你部門的人報獎，想要多少年終獎，然後提交到評委會，一項一項評議，能不能給這麼多。
我們2018年的年終獎就是這麼發的，90%的員工要的都很合理，只有10%的員工要的不合理，這10%中，其中80%的員工是要的太低，本來應該獎30萬，結果就要了10萬；剩下20%員工是要多了，沒幹那麼多活。
去年還有一個很典型的案例，一個招聘部門的員工說一年校招了xx人，結果發現數據造假，至少灌水50%，不但年終獎沒要到，我還把十幾個人的項目組解散了，整個部門的人都被辭退，連分管他們的副總裁也被辭退了。
“可以有山頭，不能有山頭主義”
12.空降高管和本土高管如何“和平”相處？
賈林男：賈國龍直接管的有30多個高管，是西貝的核心管理層，這些人大概分兩類，一類是各個分部老大，經營重心都在分部，他們基本都是西貝土生土長打上來的幹部；另一類大概有13個副總裁，其中超過一半是2016年之後陸續進入西貝的，是總部各個職能部門的負責人，兩者還是有明確的職能分工的。
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對這些高管，賈國龍很懂得放權，放手讓他們當老大。
西貝每年的核心方向確定後，各個業務線的負責人可以各自設定目標，在這個過程中激活自己的團隊，自己往上打。
13.在企業內部競賽中怎麼避免對個體和組織的傷害？
賈國龍：我特別喜歡體育，中學、大學一直是校排球隊的主力二傳。體育有一個規律：如果運動量不夠一定出不了成績，但運動量過大又容易造成傷害。
管理的強度、對人要求的強度和成績也是同樣的關係，老闆就是教練員，要把握好尺度，強度太大容易嚇跑人，強度不夠又出不了成績。
任何一個老闆對員工的強度要求，和給到的支持資源要匹配，包括足夠的愛，真心為他好。這樣員工可以通過工作獲得成長，公司也能夠受益。人心都是相通的，你以什麼樣的方式對他，他就會以什麼樣的方式來對你。如果能做到這些，你對員工的強度要求是他們能接受的。所以，我在這上面從不糾結。
14.怎麼打造企業內部公開透明的競賽氛圍？
賈國龍：西貝的季度會是很真實的：獲了獎的員工，就上臺講自己憑什麼獲獎，成功經驗是什麼；被淘汰的店長，就上去說自己錯在哪兒，哪些事做得不對，最後才導致了這個成績……
大家都必須真實地講，大幹部和小幹部一視同仁，我們的高管幹部就經常被掛在臺上，你做對了得講，做錯了也得講。
形成這種公開真實的文化後，很多問題就化解掉了，組織內的溝通成本就變得很低。其實，企業內最怕的就是裝，場面上啥都不講，私下其實是潛伏著很多暗流，那就麻煩了，組織越大其實越需要透明的文化。
2020年，我想把西貝徹底打開，就是大家想看什麼就看什麼，包括外部的顧客和同行，因為我覺得透明本身就是一個很好的監督。
你非要說哪些能說，哪些不能說，我覺得，違法的事情不能說，但我又沒有做違法的事情，所以沒有什麼不能說的。
15.企業在快速成長階段如何選人？
賈國龍：企業用人有五個階段：選、用、育、留、汰，一定要有淘汰機制。西貝的人更多是跟著公司成長起來的，是在成長過程中自然選擇出來的，能幹的就往前排站。
這幾年，我們也從外邊請了一些高管，因為內部成長起來的員工經驗足夠，但缺乏專業。
任何一個公司一旦上了一定規模，有一些事情就需要由非常專業的人來做，比如數字化的人才、供應鏈管理是我們培養不出來的，就要從外邊找一些非常有經驗的職業經理人，招過來就能用。
16.哪些幹部應該外招？哪些應該自己培養？
賈國龍：這兩者一定都有，是互補的關係。具體來說，西貝的高管從外邊聘請的比較多，而中層、一線的幹部基本都是從內部培養挖掘出來的。
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17.空降高管成功落地的關鍵是什麼？
賈國龍：西貝外部空降高管落地的成功率還是挺高的。比如我們挖來麥當勞上海區的負責人做分管運營的副總裁，他來西貝後第一次跟我談話就是要領任務。我就說，你將來肯定分管運營，但不用那麼著急開始幹活，你先熟悉整個公司的情況，可以半年時間什麼都不幹，你的任務就是活下來，別被西貝的“老臣”排擠走。
西貝的水土挺硬，老臣們多年形成的人際關係圈和他們的風格很難打破，空降高管要融入不容易。
這個副總裁後來跟我說，他挺意外我會這麼做。我的觀點是，這些空降高管首先能融入環境，讓大家能接受你，就是成功。
他後來在西貝呆了6年，現在自己創業，一個外來高管能呆6年挺不容易，他自己都說原本打算待2、3年就換地方的。
很多企業有一種思想，我給你那麼高的薪水，你就必須要作出對應的貢獻。別那麼功利，新人剛進來別急著讓人家馬上出成績，記住你招這個人是為未來打算的，是準備長期用的。
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18.企業在什麼時候容易出現山頭？
賈國龍：西貝是有山頭的，我承認山頭的客觀存在，但我打擊山頭主義。
每塊業務的負責人帶自己的隊伍、打自己的市場，因為個性不一樣帶出來的人也就不一樣，形成山頭很正常。但不能以團隊利益優先，當有團隊利益、個人利益傷害到公司整體利益時，我們就要去嚴厲打擊。
企業在困難的時候容易達成共識，大家的目標和利益都很一致，反而是企業發展比較好的時候，容易出現山頭主義，幾個人聚到一起喝酒、吹牛，下邊就開始叫哥、姐，我一聽到就打擊這種文化，這是一種不健康的亞文化。
19.用什麼方法打擊山頭主義？
賈國龍：我就大會上點名他搞小團伙，搞山頭主義。人都是要面子的，尤其是分部總經理更要面子，扣工資沒用，因為他工資沒多少，主要收入靠分紅。
這個就是企業文化，公開、透明，清楚地告訴所有人主張什麼，反對什麼，不要藏著掖著，最怕的是不說，我對那種會上不說、會下議論的人向來是不依不饒。
20.山頭和山頭主義的區別是什麼？
鄭宇民：山頭是形態，山頭主義是價值觀。企業組織裡面有形形色色的生存形態，可以允許這個形態存在，但是不允許這個價值觀存在，不能讓個體的生存形態演化成企業共生的生態；山頭主義是把團隊的存在方式凌駕、超越於一個共生態之上，體現的是本位價值，是形態壓迫生態，這是不能容許的。
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“企業到一定階段就必須拿錢試錯”
21.西貝和海底撈的區別在哪裡？
賈國龍：第一、業務不一樣，海底撈做的是火鍋，西貝是賣牛羊肉、莜麵的；第二、我和張勇不一樣，張勇是我進入湖畔的保薦人，我們私交很好。
我覺得，他的段位比我高，做事更加專注和聚焦；我的興趣比較廣泛，做企業的過程中特別能折騰，而張勇不喜歡折騰，海底撈也不折騰。海底撈比西貝做得好，所以我總說，因為有海底撈，西貝不敢驕傲。
現場創業者積極提問
22.西貝的總部和分部怎麼協同？
賈國龍：總部和分部是共同利益體，因為都是股東，只是股份佔比六四開。我在內部一直講，分部就像總部的派駐機構，拿菜單來說，每道菜的標準必須總部定，賣的菜品也必須在總部菜譜裡，每個地區的菜單是50～60道，90%由總部選定，分部只有選擇5～6%菜品的權利，可以根據地區不一樣做適當的加減。
但分部有定價權，自己決定定什麼樣的價格，因為每個地區的消費能力不一樣。另外，他們也可以決定門店以什麼方式和顧客溝通，服務方式、銷售方式允許自由創新；有人事權，選、用、育、留、汰的權利在他們手裡，但2019年底收回了部分人事權，分部的HR由集團派駐。
有一些權責必須是總部的，比如分部的財務全部是總部派出，還有供應鏈、採購都是總部負責，分部沒有采購權。
23.西貝怎麼處理和供應商的關係？
賈國龍：西貝跟供貨商的關係很友好，跟他們的溝通也非常坦誠，我們甚至出錢請教練給供應商上課。我一直覺得，企業供應鏈上下游的關係本質上是個協作關係，不完全是買賣關係，雖然它有買賣的成分，結構也是他買我賣，但是是一種合作。
西貝的品控是從供應商開始的，不是從門店開始的。供應商只要認可我們的理念，認可我們的品質標準，願意和我們共建這條品質供應鏈，就能被選中長期合作下去，如果不認可就會被換掉，不是誰價格低誰就能跟我們合作。
賈國龍在“在湖邊”活動上解答同學提出的問題
24.在探索創新業務時，如何判斷一個項目做不做？
賈國龍：就是基於企業的使命和願景，西貝的使命是創造喜悅人生，願景是全球每一個城市每一條街都開有西貝。這在很多人聽起來太虛，但對我是個實實在在的鞭策和提醒。
所以，我每次到國內外的任何一個城市，都會數數有多少條街，得開出多少家店。這是我做任何選擇和決定的出發點，也是我的動力，如果一件事跟使命願景相違背，再賺錢我都會放棄，比如超級肉夾饃賣的很不錯，但最後還是被停掉了。
25.企業的失敗嘗試是不是必須的？
賈國龍：西貝現在五、六十億的體量，5年花掉了1個多億的項目研發費其實不多，有很多失敗的嘗試，實屬正常。
亞馬遜的貝佐斯有個經營理念：企業到了一定階段就要做有規模的嘗試、有規模的失敗和有批量的失敗，規模是指失敗的規模要足夠大，批量就是說次數要足夠多。
拿出一筆固定的費用來試錯是一個企業在創造未來時必須要做的安排。失敗其實讓我越來越自信，因為看清了很多路走不通，建立了個人體感，比如我就很清醒地認識到，快餐和正餐不是一個行業，快餐要靠批量開店存活，而正餐越往高端做越容易，一家店就能活著。
做企業就跟打麻將一樣，不能因為前四圈輸了，後四圈就不打了，輸是遊戲，贏也是遊戲，要學會樂在其中。我有時也會有挫敗感，很正常，要學會認錯，把不好意思扔一邊。
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26.創業過程中的至暗時刻是什麼？
賈國龍：我從1988年開始做餐飲，第一個至暗時刻出現在1993年，我的老家經濟不發達，酒文化盛行，很多人吃了飯不給錢喜歡賒賬，要賬又不給，討債的反而要低三下四，就不想做這個行業了，也不去店裡了。
那時候，有個白酒廠倒閉了，負責人看我挺會營銷，又在開食堂，就把我拉過去入股重整企業，所以我就在那個酒廠待了半年當銷售副總賣白酒。
半年之後，我就發現哪個行業都不好乾，所以就又回去繼續幹食堂。那算是我的至暗時刻，本來乾的是餐飲，就突然不喜歡了，狀態很不好，現在都還能清楚回憶起當時的心情。
27.夫妻一起創業，如何分工？
賈國龍：我們在創業初期是一起打拼，但有了孩子後，妻子就退到後面，更多的是支持我，我決定什麼，她支持什麼。
我們並沒有明確的分工，我做什麼、她做什麼，她現在在公司只分管西貝的愛心互助金，但她很有智慧，我們互補的非常好，幾乎沒有什麼矛盾，也沒吵過架、紅過臉。
賈林男：“家和萬事興”不是一句空話，一個好的家庭對創業者來說很重要。就我的觀察，賈國龍和愛人之間沒有什麼衝突，他愛人就像水一樣默默地陪伴著他、支持著他。
28.家庭對創業者的影響是什麼？
賈林男：很多人認為，賈國龍是用人高手中的高手，其實首當其衝的是家和。
賈國龍的家風非常有意思，舉個小例子，今年他的父親、母親過80大壽，岳父過90大壽，他就提前一個月張羅兄弟姐妹為生日會做準備，以家庭為單位給老人們準備節目，賈國龍家最開始選擇的是踢踏舞，後來因為太難變成魔術了。
他會很用心地去經營家庭關係，他家真的特別和諧，給人的感覺很舒服，這種氛圍對他個人管理公司的風格有很大影響，從西貝的企業文化也能看出其帶來的潛移默化的影響。
29.當老闆的要如何學習？
賈國龍：學習是隨時隨地的，方法有很多，因人而異。我平均每年的學習時間有100天，這100基本都在外面，不是上課就是跟別人交流，慢慢就上癮了，隔段時間不去聽課就覺得空落落的。
創業者每天都在工作，當你真的很忙很累的時候，通過學習轉換一種場景，其實也是另一種休息。
學習還不只是我一個人學，光老闆一個人有進步，下面的人跟不上也不行，還要督促集體學。
西貝有兩種費用是不封頂的，一個是吃飯費用，另一個就是學習費用，全報銷，個人上MBA的學費都能報。我始終認為，員工出去學習長了本事是要用在工作中的，公司出錢都沒問題。
30.“好員工留不住，壞員工趕不走”怎麼辦？
賈國龍：員工不能拿好壞來分，只能說適合不適合。有的員工還不願意伺候你呢，你憑什麼說人家是壞員工？人家還覺得你不適合他，所以你還是要提高自己的段位，先修煉自己吧。
另外，做老闆的別糾結，要樂觀，要敢幹，反正在我的詞典裡面，第一沒有糾結，第二沒有沮喪。
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