671659642聊运营
无论公司规模大小，当领导带团队无非就是做到六个“立”而已。只要这六点做到位，一定会带出一支执行快，效率高的团队。
📚一，立德。论语有一句话：“为政以德，比如北辰，居其所而众星拱之。”这句话含有很深的领导智慧，一语道出“德”在领导力体系的重要性。什么是德，通俗讲就是品德，也就是人品和德行。如果一个领导人品不好，德行有亏，何以表率他人，当然也就没有领导力可言。
📚二，立言。什么是立言，不是让你著书立说，而是言而有信。作为一个领导，该表态了不能自作聪明，表态以后无论多么困难也要坚决兑现。日本经营之神松下幸之助说过：“信用是一个人最大的资产。”作为一个领导者，如果你勇于决策，敢于担当， 重视信用，一诺千金，何愁没有人追随呢。
📚三，立行。《高效能人士七个习惯》一书中有句话：想要领导好别人，先要领导好自己。员工不看领导说什么，而靠领导做什么。领导只要行的端，立的正，要求别人做到的，自己首先做到，要求别人不做的，自己坚决不做，以实际的“行”感染员工的“心”，员工能不服你吗？
📚四，立法。法就是规章制度。古人云，没有规矩不能成方圆。规章制度就是企业的规矩，也就是企业的法。企业到了一定规模，必须靠制度去管理，要依法治企，而不是以人治企。没有健全的制度保障，员工就不知道干什么、谁来干、怎么干、干到什么样。制度分三大类，一是约束制度，二是激励制度，三是分配制度。
📚五，立仁。仁，按现代管理学来说，就是人性化和柔性化管理。制度是刚性的，管理是人性的，方法是柔性的，这三者并不冲突，而且是一个互为补充的和谐整体。如果只强调制度的“刚”，而忽视了方法的柔，管理上缺少人性，那么，管理者与被管理之间就会形成沟通上的鸿沟。
📚六，立威。作为一个领导，立威是必要的。管理者最重要的管理手段就是恩威并重。柔性管理、情感管理、尊重员工、释放人性这都是“恩”，但是仅仅有恩是不够的，如果没有“威”做支撑，员工就不会珍惜你给予他们的恩。所以，当有人向领导权威发出挑战时，维护权威要毫不手软。
管理那点事
你的问题是关于团队建设与管理的问题。
团队建设与管理对各个层级的管理人员的要求会有所不同。从公司老板的角度分析，团队建设与管理更重要的应该是团队的稳定性维护和执行力提升。
一、团队的稳定性维护
团队稳定性是一个团队职能稳定、结构稳定、关键岗位即骨干人员稳定，这是保持团队凝聚力和战斗力的保证。没有团队的稳定，公司的发展和运营管理就会失去基础。
所以，作为公司老板一定要将维护和保持团队稳定工作做好：
一是，要赋予团队明确的职能；
二是，团队成员的配备和培养；
三是，合理分配团队成员职责；
四是，建立健全制度流程和工作标准体系；
五是，建立健全激励机制。
二、团队的执行力提升
团队执行力，事关公司经营发展战略目标的实现，事关生产经营任务的完成。团队执行力的强与弱，直接决定着公司的生存和发展能力的强与弱。 作为公司老板不要断提升团队的执行力：
一是，明确团队工作目标和方向；
三是，推行全面计划管理；
四是，严格奖惩兑现；
五是，推进绩效持续改进。
希望我的回答对你有所帮助，欢迎留言讨论。我是职场领域创作者：企业运营管理顾问
企业运营管理顾问
作为公司的领导，要想带领好团队，需要从若干个维度考虑。
一、招聘与选人。
带领团队最关键的是团队成员，团队成员最关键的是团队成员之间的配合与默契，其中包含了优势互补（正如盖洛普理论所描述的）和性格差异，团队成员的价值观，团队成员的品行，团队成员的执行力等等。如果在团队成员的招聘和选择上出现问题，团队就会有问题。如果团队管理在根子上就出现不良的苗苗，团队的效率就会大打折扣。
二、促成价值观一致。
价值观一致，可以省去很多的教育和口舌，让团队之间相互默契成为可能。所以，要竭力促成团队成员价值观一致。如果一个人认为，奋斗就是“被剥削”，而另一个人认为奋斗就是为自己的目标而战，这两个团队成员会永远在内耗中度过。人的价值观确实难以改变，所以从招聘和组织团队的一开始就要把握好。但，也请不要忘记“近朱者赤近墨者黑”，有些人的价值观是可以改变的，前提条件是绝大部分都是“朱”人或“墨”人。
三、培训与训练。
团队成员在知识、能力、态度上会参差不齐，完成任务时，知识、能力、态度会影响团队的业绩。所以，要有目标地、持续地通过培训与训练，提升团队成员的个体作战能力，和集体配合能力。一个组织，最关键的是：个人工作效率、配合效率和一致性效率。这也是培训内容的根基。
四、制定规则。
没有规矩不成方圆。团队必须有共同遵守的规则、制度，否则就是一盘散沙，完成效率就会大大降低。所以，领导要首先确定要团队行事的规则，确保大家在一个规则下进行计划、组织、实施、检讨的工作活动。军队的战斗力强，与规则的关系非常密切。
五、设定团队目标。
没有目标，一切都是盲干；没有目标，团队就会失去前行的动力。所以，设定团队共同的目标成为领导的主要工作。不仅要设定团队的目标，还要把团队的目标相信分解（WBS-work breakdown structure），让每个成员都承担团队目标相关的责任，完成相关的任务和活动。
六、有效激励。
有了目标，有了方向，有了计划，还远远不够。团队成员，往往会把自己的付出与收获做比较，否则就是失去奋斗的动力。所以，领导应该谨慎设计好激励的政策与机制，让团队成员劳有所获、功有所得。当然，具体是正激励还是负激励，还是两者相结合，需要根据具体的情况而定。
七、用人所长
一个团队中，最怕的就是花费大量的时间、精力、人力却纠正一个人的不足，尤其是一些“先天不足”。所以，要把领导的焦点集中在发挥团队成员的优势和长项上，否则就会本末倒置：不足得不到改变，长项也没有得到发挥。团队成员由于自己的长项和优势取得工作成就，又会刺激团队成员的工作积极性。
八、自我素质提升。
现在的管理知识与管理工具更新很快，而作为一名领导，更需要在综合素质上体现自己的团队领导力。所以，团队的领导应该通过持续、系统的方法，让自己在战略思维、价值观、态度、综合能力（专业技能、人际技能、概念技能）、底层逻辑上不断突破，提升自己的领导素质，确保自己有能力持续领导团队的进步。
领导一个团队着实不易，因为他带领的是一群有血有肉、情感丰富、性格各异、兴趣各异的成员，但任何事情都有规律，任何问题都可以通过实践找到解决办法。
耕然夫
一，统一思想。
大部分的事情不是说你有能力干到，而是说你有强力的意愿想干到你就可以干到。
公司就是一个组织，统一思想，统一了目标，才能劲往一处使，才能如军队一样，目标明确。
二、注重执行力
目标定了，强大的执行力是你成功的保证。强力推动工作目标的实现，消除不积极的因素，最大程度的减少内耗。
如果是小公司，建议实行强人管理，强势推进工作目标。如果是大公司，建立章程和制度管理，确保执行力。
三、重在用人
合适的人，放在合适的岗位。这是一项艺术，某种程度上，这一点决定了公司的成败。所以选好人是至关重要的一环。
四、会用激励。
说白了就是建立正确的激励机制。
也是都是手段，最关键的还是一把手，什么样的将军带出什么样的兵。
--来自一名曾经带过兵，带过团队的老兵。
简竹心
关于如何管理公司，联想集团董事局主席柳传志柳总曾经提出过一个著名的“管理三要素”，即“定战略、搭班子、带队伍”。柳总的这句话还是很有道理的。
所谓的“定战略、搭班子、带队伍”，用比较通俗的话来说，就是作为一个公司的领导者，只需要关心并解决好以下几个问题：
1、 公司要做什么事？做到什么程度？
2、 做这件事需要的什么资源？什么人？
3、 如何激励这些人全力以赴做好这件事？
知道了做什么，还需要知道怎么做。为了解决上面的问题，一个好的领导应该做好四件事：
1、画大饼
任何组织都是因目标而存在。画大饼是为了定义公司的使命和规划公司的发展方向，让公司和员工有更清晰的目标。有了目标才会有动力。画大饼，不是套路员工，不是为了给员工洗脑，压榨员工。所以作为领导者不但要会“画大饼”，还要会“分饼”，让员工和公司的利益相捆绑。
2、做榜样
榜样的力量是无穷的。中国有句话，“身教重于言行”。要想员工拼命，首先自己要拼命。如果要让员工做到“996”，那么你也必须要做到。言而不信的领导，注定得不到员工的尊重。
3、定规矩
没有规矩，不成方圆。有人的地方，就有江湖，就有争斗。有争斗，就得有规矩。领导者必须明确的告诉员工，什么行为是公司禁止的，什么行为是公司提倡和鼓励的。
4、分利益
天下熙熙，皆为利来。天下攘攘，皆为利往。想要成事，不能光想自己吃肉，要让员工也跟着自己一起吃肉。即使僧多肉少，起码也得让员工 “喝上汤”。员工跟自己混，一部分可能是因为跟自己有共同的理想，但绝大多数人其实就是为了“混口饭吃”。所以，不但要分利益，还要定好“分利益”的规则。
剑心成长笔记
怎么带团队跟公司大小有关系，不能一概而论
小公司：侧重以感情带团队，上下打成一片，工作以身作则，带头作用，团队不会的你要会，团队会的你要精，在实际业务能力上建立说服力，形成以你为核心的团队凝聚力。在生活相处中多以朋友身份平等沟通，不摆身份架子，谦虚的心态团结团队成员，遇到困难冲锋在前，鼓励团队给团队信心，做到跟团队荣辱与共。
大公司：侧重以制度带团队，用制度约束团队行为，建立一整套完整的执行制度，奖惩，晋升，考核标准，文化传承，公司的目标跟愿景以及每个人每个职务的具体工作内容跟责任，实行工作问责制，严格按照工作标准落实工作，领头人建立绝对的权威，以制度管理团队，以绩效考核团队，优胜劣汰，能者居上
顺风车9567
新时代，新要求，新领导力。领导者必须扮演的四个新角色，在今天变得越来越突出、越来越重要：
第一，领导者首先必须是一个布道者，是一名变革的传教士。
越是在不确定性的时候，越是在目标和路径不清晰的时候，你越要给大家很明确的价值观，你给不了人们地图，但却要给人们提供正确的罗盘和指南针，帮助人们在混乱中做出正确的决策。越是在多元化信息的时候，越是在面对不确定性的时候，当所有的东西冲击过来，人们内心深处必须有一根定海的神针。领导者必须是一个布道者，必须是一名变革的传教士，不断向人们传递公司的价值观，宣讲公司的价值观，把价值观讲清楚，让人们能够清楚地知道什么是对、什么是错，有了这样的基础，才能找到内心深处的安全感。这是变革领导者第一个要做的。可惜的是，很多的领导者，只懂业务，只感兴趣技术，对人不重视，对人的思想不了解，对价值观更是重视不够。
领导者成为一名传教士的前提，首先自己必须虔诚，自己必须有信仰，自己必须愿意奉献、甚至牺牲，才能打动他人，才能培养出虔诚的信徒。
第二，领导者还必须是一个造梦者，要会为他人、为团队、为组织造梦，为他们嵌入梦想。
你的产品要有灵魂，需要嵌入梦想，你的组织要有活力，也要嵌入梦想。你如果不能把梦想嵌入产品，你没有办法创造出有竞争力的产品；你如果不能把梦想嵌入组织，你没有跟年轻人在一起；如果你的组织没有梦想，没有优秀的年青人愿意留下来，组织的发展也就不可能。今天你用高薪招一个人，他可能不愿意来，但如果你说我们共同创建一个平台，大家一起做事业部，一起做合伙人，一起做项目跟投，一起做一家伟大公司，一起创造一个独一无二的产品与服务，也许他会跟你讨论。你扮演的就是这样的一个造梦者的角色，这就是所谓的嵌入梦想，当年的马云，一无产品，二无技术，就是凭借互联网的梦想，留住了阿里创业的18罗汉。马云是这样，刘强东是这样，任正非和柳传志也是这样。公司和员工之间，除了经济契约关系之外，还有另外两个契约，一个叫心理契约，一个叫社会契约。这是陈春花老师的的三个契约观点。我们要努力成为员工与团队的一个造梦者，不仅是眼下的薪酬福利，让员工真的爱这个地方，让员工在这个地方可以享受到真正的成就感。互联网+时代的产品特色是极简与极致；互联网时代的人才特点是共创与共赢。
第三，领导者必须学会从命令式的领导者转型为仆人式的领导者，与员工、团队做合作伙伴，而不是高高在上。
为什么不能高高在上了呢？过去的层级官僚机构都是以权力为中心的，都是以领导为中心的，领导实施的是分工、控制与协调。如今要求领导者学会做仆人，做伙伴，做服务，是因为时代变了，技术发展太快了，当你跟不上新技术的发展，就需要领导者尊重专业性比你强的人，学会做一名被管理者，成为一名服务者，支持者和合作伙伴。越是变化的环境，越是技术导向的事业，越是下属能力强的时候，越是当外行领导内行的时候，领导者越不能高高在上，而要服务导向。不是领导不明白，而是这个世界变化。做仆人、做服务，这是新时代对变革领导者的新要求，这是变革时代领导者的一项特珠素质与能力。
第四，领导者必须成为一名教练型领导者，学会为团队赋能。
如何领导好90后？如何领导能力强但意愿不高的下属？如何领导有意愿但能力不足的下属？如果他们缺少经验，缺少阅历，特别是当他们面对困难的时候，领导者如何帮助他们？如何帮助他们开阔视野？帮助他们少犯错误？帮助他们提升态度和能力？用一句现在的流行词，叫做赋能？答案只有一个，领导者要学会用教练的方式，而非命令的方式，启发他们，激发他们，赋能于他人。领导者必须了解教练的方式与方法，掌握好教练的中心状态，充分应用教练的技术与方法，通过强有力的发问，让下属与团队变得卓越。
做一名好的教练并不容易。我们对教练的理解还太肤浅。杰克韦尔奇说：伟大的CEO都是伟大的教练，做好管理从教练开始吧。一名优秀的教练型领导者，需要培养五个方面的素质与能力：1）发现人才，发现人才的潜在特质，发现人才的优势与强项，发挥人才的天生优势而非短板。千里马常有，而伯乐不常有。教练首先必须是一名长着慧眼的伯乐；2）其次，教练的工作，远不止于对话与发问，教练还应是一名训练大师，只有训练，才能解决能力的问题，才能有熟练度、稳定性和可靠性，最终表现出真正的能力，知识和理念需要训练的转化，才能生成能力。所有的世界冠军都是训练出来的；3）真正的教练不仅是发问、聆听和反馈，还要陪伴、记录和一起经历。想一想刘翔的教练孙海平，听一听众多世界冠军谈他们与教练的关系，都会说亲于父子和手足。他们一起经历成功与失败，一起学习和成长，一起找到成功的致胜法宝；4）教练要有绝招，能够改变固直的下属。首先，教练需要有能力、有实力，教练的垂范、示范，是赢得下属尊敬的最简单、最直接的方式。用实力打败下属，下属不得不服。其次，教练需要有耐心和智慧。耐心和智慧的意思是说，一个年龄阶段有一个年龄阶段的问题，只有经历了痛苦，撞了南墙，才会回头。经历可以主动设计，也可以被动等待。好教练懂得在合适的时间、合适的事件、为合适的人挖坑，也是一种能力。人就是这样，只有刻骨铭心地痛过，才会真正的反省，这也是学习和成长的一部分。
领导者要学会做好传教士、造梦者、仆人和教练，是变革领导者的四个新角色要求。时代变了，你也需要变化。如果领导者的角色不转型，这四个方面做得不好，想要组织转型，想要创新，想要变革成功，将非常困难。
企业是个江湖
这个问题很宽，但也很实际，试问如果自己成了领导，将会如何带领团队？这是个值得深度思考的问题，我们观察很多优秀的领导者，尽管他们的管理方式多有不同，但说到底，均是异曲同工之妙，均是存在类似的点，下面阐述出来，各位细听分说。
一、高深立威
以前自己是员工，现在是领导，既然初登大宝自然也要燃放花火，所以首先要做的一点就是要立威，在队伍中建立威信，缺少威以后团队就不好带，而如何立威，观察了很多的方式方法，什么和下属打成一片，对下属严格要求等等，都不是很实际，个人认为最好的方法还是高深立威，通过与员工刻意的保持距离，建立威信最为直接有效，让距离来产生敬畏。
二、集思广益，融会贯通
带领团队，要做出一番成绩，那自然需要策略，而往往一个人的智慧都是非常有限的，发散思想，让每个员工出谋划策，让他们参与进来，给出办法，最好没人都要有方案，最后综合起来，集思广益，作出最优的决定和策略，以成就团队的凝聚力和潜力，即使短时间看不出效果，时间一久必定有所显现。
三、时常提前下班，提高手下效率
威信起来了，团队的凝聚力也起来了，下面差什么呢？说白了就是效率，每个员工的行动力，再好的策略没有人愿意去做怎么行，所以如何调动他们的积极性也是非常考验领袖能力的一环，我觉得，时常组织员工提前下班是最好的策略，提前下班，员工不仅在这个团队中待的开心，干劲也足，甚至会出现留下主动加班的情况，而有的公司领导为了凑业绩，哪怕法定的节假日，也要让手下各种加班，还没有加班费，更搞笑的事还美曰，"磨炼"这种低效的加班真的有用？有，但也会极大消耗员工的积极性，员工会觉得待在这里是种折磨，感到厌烦和心累，最终玩死团队，累死千军。
四、争取最大福利，垄断人心
职场中无非看中一个字，没错，就是"利"字，天下攘攘，皆是利来利往，任何一家公司都不例外都是围绕这个字眼，玩命的运转，而我们作为领导自然也要看到这个字眼，利用这个字眼做出文章，笼络人心，让别人觉得跟着你有前途，跟着你是跟对了人，而如何操作，那自然是要进行思考，我认为首先公司的福利肯定是要争取，争取每次都是拿走最大的那块"蛋糕"，另外资源也是，作为领导不能把一切任务都交给手下，或者只是转交上级的资源，自己也要为他们想方设法的提供资源，和渠道，笼络人心，点滴开始。如果做好以上几点，还不成功，那就是天意。
这次的分享就到这里，非常感谢你能够在百忙之中读完这篇问答，祝你生活愉快！另外也同时欢迎各位老铁的评论与留言，如果你想学习更多职场的策略，方法，心得，就不妨点波关注呗，我会持续更新，不要错过精彩哦，你们的支持就是我落笔的巨大动力!
风雨载人间
领到应该这样带团队！
三立"定天下，"三分"赢未来！
一、"三立"定天下
1、立战略:确立方向、目标、定位、使命、愿景、价值观。
2、立规则:订立制度、规则、规矩、流程、标准、工具、标准等准则与法则。
3、立秩序:建立行为行事规范、顺序、秩序、信息流向、问题报告与处理路径等顺序、秩序、章法与路径。
二、"三分"赢未来
1、分责:明确明文划分组织责任与岗位责任，人岗责"三合一"。
2、分权:明确明文划分组织及岗位职权范围、管理跨度与决策权限。
3、分利:明文明确利益分配机制、合伙合作机制与风险责任共担机制等利益分享机制。
统合综效，整体最优；协同共创，共担共享。
英雄创业
1.假如我是老板带领团队，首先要自己不能沾便宜，把利润让给下属，要有远见，在公司稳定的情况下要有忧患意识，提前做出预防，在困难再累不能挂在脸上，尤其在公司非常困难的时候也不能影响其他人，但是要让团队的人知道你很努力，在公司盈利的时候拿出部分钱来犒劳团队的人，让所有人共享红利。
