陳志武，香港大學亞洲環球研究所所長及馮氏基金講席教授、耶魯大學前金融學教授。生於湖南茶陵，1983年中南工業大學理學學士，1986年國防科技大學碩士，1986年赴美國留學，1990年獲耶魯大學金融學博士學位。主要研究方向：市場監管、資本市場、證券投資管理、公司治理、公司財務與組織戰略、股票定價等問題。
文章來源：界面新聞2019.10.30
2019年10月25日，由上海報業集團 | 界面新聞、贏創工業集團聯合主辦的【工業之美?2019年度創新論壇暨頒獎典禮】在上海三至喜來登酒店盛大舉行。香港大學馮氏基金講座教授、亞洲環球研究所主任陳志武教授出席論壇，並發表主旨演講《工業企業如何基業長青》，用國內外經典的案例闡述了工業企業的未來發展方向。
以下為陳志武教授演講實錄：
感謝界面新聞和贏創工業集團組織今天的論壇。剛才白思睿先生介紹贏創工業方方面面的創新給我的啟發很大，在座的各位都知道德國的公司，不管是在工業3.0還是現在的工業4.0時代，對世界各國的工業企業來說都是非常好的榜樣。
首先我要強調三點：
第一，中國在向工業大國、創新型大國方向邁進。過去40年做出的貢獻，邁出的步伐，已經取得了非常大的進展。
剛才郭總談到的，我們今天論壇的設備等方方面面，因為工業革命、工業化而帶來的變革是非常顯著、非常顯然的。
我到香港大學以後，三年前辦了一個叫亞洲環球學人的項目，每年從世界十幾個不同的國家分別招攬35到45歲之間非常傑出的人才到香港大學，用三個月的時間瞭解亞洲，尤其是中國，以及方方面面看待世界問題的視角。
前幾天我帶他們去深圳和北京參觀了很多公司，就我瞭解，工業現在處於一個很好的發展階段。
我們去了深圳樓宇科技，這個公司才創辦幾年，主要做手機和其他的配件，包括在衣服上製造很薄的顯示屏。他們做的最薄的顯示屏只有0.01釐米，你可以在衣服上、帽子上都貼上顯示屏，這樣電視上的任何東西都可以在你的衣服和帽子上隨時顯示出來，這是非常不錯的一種創新。
還有信立泰，它是在深交所上市的醫藥公司，這個公司在醫療設備方面以及生物醫藥方面的創新成就非常大，給我提供了一個窗口，瞭解過去這些年生物醫藥和醫療設備在中國的發展。
昨天上午去了四達時代和京東，特別是京東在送貨無人機方面的創舉創新也是非常的出色，包括今天早晨在酒店吃早餐的時候，有一個機器人在那邊轉來轉去，我想這是在慢慢的做實驗讓機器人在各個不同的桌子之間送咖啡、送吃的東西。
不管是從大的宏觀方面，還是從很具體的細節方面，我們都看到了過去四十年中國的工業化進程，科技創新的力量，創新的能力和創新的成果。就這一點，我也向在座的各位表示祝賀，正因為你們公司，你們努力，使得中國往創新型大國的方向邁出了這麼多的步伐。
第二，我要強調的是四十幾年前，我們希望中國成為科技大國、工業大國，那時我們抱怨最多的，一個是沒有人才，另一個是沒有錢。
現在回過頭來看，今天的人才很多，不只是清華、北大，還有很多的大學，像我的母校中南大學，中南人才。
今天要說沒有錢那也是說過不去的，但我們要注意，即使有了人才，有了錢，是不是就萬事大吉，五年、十年以後，我們肯定有百分之百的概率能夠走在世界創新型大國的最前面？未必是這樣的，長話短說，我們比較一下當年的蘇聯和美國，蘇聯在最鼎盛的時候，有很多的國家撥款，通過國家主導的創新，也確實做出了很多的成就，也有很多的發明。不管怎麼說他們有很多的物理學家、數學家、化學家，以至於我們在上高中、上大學時，化學、物理課程裡有那麼多以俄羅斯人命名的定理和發明。
回過頭來想想，我們今天生活中、工作中用到的科技、技術，有多少是蘇聯創造和發明留下來的，有多少是美國公司，美國人創造發明留下來的，這個答案不需要我們花很多年，做很多研究才能回答。
從我們用的那些電器、電腦、手機、互聯網等等我們今天離不開的東西，我們工作離不開的技術來看，幾乎都是美國公司留下來的，而不是前蘇聯留下來的，這也是為什麼我以前經常拿我在國內讀研究生時的母校舉例的原因。
錢和科技人才，這兩個條件為我們的創新發明提供了兩個非常關鍵的基礎條件。但是這還不夠，我們還需要在激勵機制方面做相應的調整，而且必須是市場導向型的。
就像贏創工業集團他們做的這些都是在瞭解市場需求的基礎上做創新。這樣的科研、研發、創新、發明的東西是社會所需要的，是專門針對人類社會的具體需求而做的事，這樣使得我們研發出來的東西跟當下社會面對的挑戰更能吻合。
第三點跟我準備的主題有關，現在我們科技人才多了，錢也有了，是不是錢越多就越好？未必是這樣的。
我會從商業模式的角度來看，要做到工業企業的創新不僅僅要看市場需求。對於任何企業來說，商業模式的選擇也很關鍵，要不然頭腦一發熱就會讓你的公司走上失敗的道路。
那我們怎樣才能讓工業企業真正實現基業常青？這是值得我們思考的問題。
在中國的今天有多少的公司已經活過了200年，或者150年、100年？相對而言，在日本活過100年以上的長壽企業大概有兩萬多家，年齡超過200年的日本企業有三千多家，更是有七家日本的企業壽命已經超過了一千年。
而在中國這樣長壽的企業就很少，那麼，為什麼中國的企業不管是現代的工業企業還是其他的老企業壽命都不長？商業模式是一個關鍵的決定性因素。
以樂視作為例子，樂視本來是一個製造業企業，製造電視、終端和其他相關產品，2010年在A股上市後經歷了商業模式的轉型，成為從終端製造到應用，到內容影視平臺，一個全生態的、完整的工業+服務業+影視的全產業鏈工業公司。
當時中國的PEVC行業做的很火熱，後來很多地方政府都響應雙創的號召，推出了自己的產業扶植基金。但是，不追求投資回報，只追求產業的發展的扶植觀念，使整個PEVC行業的生態環境往非市場化的方向轉變了很多。之所以美國硅谷，德國和其他的國家風險資本行業能夠激勵這些工業企業真正的去做創新，就是因為PE基金、VC基金不追求別的，只追求市場的投資回報。
有了這麼多本來沒有經驗做PEVC創投的產業扶植基金以後，就導致這些產業扶植基金都會去追求像樂視、滴滴、頭條這些最有名的、最時髦的公司，而不是把錢投到工業企業這邊。這樣一來，這些有名的公司融資過多，就很容易分散公司的注意力，往多元化，相關和不相關的行業做投資。樂視本想建立整個終端製造的全生態環境，但由於沒有專注做自己的產品，導致樂視的投資回報不管是LA、LE還是盈利增長方面都是越來越差。2017年，賈躍亭在壓力之下不得不辭去總經理的位置，到後來這個公司生存就越來越艱難。
我想借這個機會跟大家說明一個很簡單的道理，有了資金讓我們做真正的研發這個很好。但是不能走過頭，錢來的太簡單，融資成本太低了以後，在溺愛之下未必會讓自己繼續能夠保持頭腦清醒，這時更容易做一些基金的，什麼都做的方方面面併購和業務的拓展，這樣一來就很容易讓自己的公司最後做不下去。
在這樣的背景之下，在座的很多朋友馬上會想到一個問題，陳教授說我們應該集中主業，不能把相關的和不相關的產業都去多元化擴張。既然是這樣的話，我們公司邊界到底應該劃在哪裡？
就這個問題，很多的經濟學家做了研究並給出明確的回答。公司跟市場之間的邊界主要是取決於你做邊界擴張時帶來的收益和你要付出的成本兩者之間的相對關係到底是什麼樣的。
最理想的情況是，你通過進一步擴張得到的邊際收益跟你要付出的成本正好是相等的。舉幾個例子，如果在座的朋友，你們公司也在思考這樣的問題，你的業務到底應該擴張到什麼地步？
一個是你公司所用的這些原材料、中間產品未來的稀缺程度是否不確定性很大，另一個是未來主要的原材料、中間產品從市場上買進來的時候，是否價格的不確定性太高。如果未來價格的不確定性和供應的不確定性太高的話，那你可以把產業鏈延伸一些。有一個具體的對比案例，無錫尚德和常州天合，他們都是從事太陽能製造產業，因為這兩個公司商業模式的差別，使得尚德前兩年就經營不下去了，但是常州天合還健在，而且盈利能力很強。
關鍵在於2005年，無錫尚德上市後讓創始人成為了中國的首富。2005年之前無錫尚德只做一項業務，就是把這些硅片和其他的配件從別的公司買過來，然後把各個部件組裝在一起再賣出去。
但對於無錫尚德這樣只做產業鏈前端業務的公司來說，他如果不能保證多晶硅硅片在未來持續供應的話，未來的生產隨時有可能停頓下來。然而無錫尚德採用的方法就是不斷的籤很多的遠期多晶硅供應合同。
他們在2006、2007、2008年簽了很多遠期多晶硅的供應，那時的多晶硅原材料價格非常高，但是他們要把未來五六年，甚至十年多晶硅供貨的單子都要簽下來。之所以他們要那樣做，就是為了保證未來他們關鍵的原材料在供應上不能短缺。之所以他們擔心未來會短缺，就是因為無錫尚德成功上市後，讓全國人民都看到了無錫尚德成功的故事，以至於各個地方的地方政府都想扶植當地新的企業家進入太陽能製造產業。
那時以後，全國從江西到江蘇、到湖北、到湖南，很多地區的市政府都鼓勵本地的企業進入太陽能製造產業。當時多晶硅的供應非常稀缺，這樣一來，大家都想要簽訂很多的多晶硅合約，然後就會把多晶硅的價格抬的非常高。
就在那時候，常州天合進入太陽能製造產業領域，當時創始人就採用全產業鏈的商業模式，從電腦廢物的處理提煉出多晶硅，然後對多晶硅進行加工製成太陽能設備所用的硅片等等。
2008年、2009年金融危機，許多國外企業受到影響，他們不再從無錫尚德、常州天合的公司買進這麼多的太陽能設備，這樣就導致到2008、2009、2010年太陽能的價格下降了很多。
但是由於無錫尚德早年簽了多晶硅供貨遠期合同，使得他們繼續按照非常高的價格買進原材料，這樣就導致2009、2010年無錫尚德原材料的成本非常高，但是賣出去的太陽能產品設備價格一落萬丈，使得2010、2011年無錫尚德虧損太多，不得不把公司賣掉。
當原材料的價格和未來供應的不確定性太高的時候，你可以把公司的邊界往外、往多元化的方向延伸一些，這樣可以走得更遠一點。
如果我想做餐飲業的公司，可能供貨的原材料包括大米、麥、豬肉、牛肉、蔬菜等等，為了保證我辦的餐飲企業原材料未來供貨質量、價格和到貨的時間都能可靠，我可能有一個想法，那就是我自己去辦農場生產糧食，辦養豬場，辦養牛場，這樣就把我的產業鏈在餐飲之上往回走一些，要進入養豬、養牛、養鴨子、種蔬菜和糧食的圈子中。
這樣我又會想，為了保證這些養豬、養牛、種糧食的外延公司所需要的供貨質量和價格比較可靠，我可能又要去做製造業。
因為這些農場需要農業機械，我的這個公司在產業延伸之後，又要在製造業方面往回走很多，如果你們的公司是製作農機的話，那我的公司可能要跟你們競爭。
大家按照這個思路延伸下去，一旦我的公司有了幾十萬員工，整個集團裡這麼多的人也需要穿衣服，需要制服。為了按照我們中國很多企業家的想法，這些錢最好是自己賺，不讓別人賺，這樣我的公司又要往外延伸到服裝產業，做服裝又需要棉花和羊毛等等，進一步不斷的延伸。
這也是為什麼有時我們要稍微不注意的話，賈躍亭這樣會說話的人可以讓我們想到，本來是一個做餐飲業的公司，後來服裝也要自己做，做菜的鍋等等的東西也要自己做，養殖場裡面的農具、機械也要自己製造，到最後你就會發現，整個中國的經濟都應該由你的公司來做。
到最後公司的總經理就跟總理每天的挑戰一樣，因為他要管整個中國經濟。這也是為什麼我們必須要記住一點，你的主業是什麼，業績還是要守住你的主業，讓你的創新研發能力可以發揮到極致。
還有其他方面的原因，也可以成為這些企業的擴張的理由，有一個最經典的例子是在今天中國的銀行，一般都會認為你公司的規模越大，把錢和貸款給你的公司最安全。通常都喜歡借錢給大公司，不喜歡借錢給小公司，道理就是公司越大越不容易倒。
提醒大家千萬不要上這個當，有的時候因為你公司規模大了以後融資更容易，但是話說回來，你公司的整個經營不只是融資這一方面的挑戰，還有創新研發的挑戰，到最後還是要進行總體的權衡。
下面給大家看一些數據，現在中國經濟的下行壓力跟五年前、十年前相比要上升很多。
在這個情況下，我們做企業的可能都比較關注一個問題，2008年金融危機發生之後，為什麼美國的公司相對來說受到金融危機的衝擊比較少？為什麼他們更有能力在金融危機的衝擊之下活下來？
有一個很重要的答案，就是美國公司的專業集中度非常高，而不是像我們最近在國內看到的樂視等公司什麼都做。
這一張圖可以告訴我們為什麼美國公司應對風險的能力，應對金融危機風險挑戰的能力比較強。
這張圖反應的是從1990年一直到2008年金融危機之前。主業集中的工業公司和多元化工業公司他們的現金佔總資產的百分比的差別。
下面的虛線反應的是主業集中的公司，他們95%以上的收入是來自於自己的主業，而多元化的公司則有超過一半的收入來自於非主業。
到金融危機之前，主業集中公司的現金佔總資產百分比正好是平均的30%，而主業不集中，按照多元化的方式來經營的大工業公司大概現金只佔總資產的13%到14%左右。
大家知道在金融危機的時候，你要找融資、找資金、找錢的挑戰很大，而且即使你能找到貸款，和其他融資途徑的支持，但你需要在危機的時候支付更高的融資成本。
在金融危機的時候，現金為王就是這樣基本的道理，那時候大家都想要找錢，那時候找錢就很難、很貴。
另一方面，從1980年以來，西歐公司和美國的公司又在多元化和集中經營的方面有哪些新的趨勢。我們不妨集中在第二張圖，粉紅色的三個柱子，它們反應的是在1980、1990、2000年時，美國主要的上市工業集團公司大概有多少百分比是按照主業集中的方式經營，也就是95%以上的銷售收入來自於自己的主業。
在1980年的時候，只有46%不到一半的美國大公司工業集團公司是主業集中。
到1990年的時候，68%的美國大公司都是主業集中。
到2000年，84%的美國公司主業集中。
到現在將近90%，可能完全要百分之百會比較難。總的趨勢我們看到過去四十多年，美國的公司越來越往自己的主業迴歸，而不是什麼都去做。
相對來說，歐洲的這些公司，藍顏色的這些柱子要慢一點點。在1980年的時候，36%的歐洲大企業主業集中，1990年有46%，2000年的時候67%，正好有三分之二的歐洲大企業主業集中，現在往80%的方向靠攏很多，這讓我們看到在過去40年發達國家上市的大工業集團越來越向主業迴歸，而不是像70年代、80年代那樣什麼都做。
為什麼他們要這樣做的？背後的原因考慮到底是哪些？
很重要的一個方面就是美國和西歐資本市場對於上市公司的約束，對於上市公司的財務紀律越來越嚴，這一點是中國資本市場目前還沒有做到的，也就是說中國的資本市場今後要對工業集團公司有更多的市場紀律財務約束，要讓更多的公司不要去隨便什麼都做。
另外的原因是跟不同的金融市場偏好差別大有很大的關係。
舉個例子，可口可樂公司本來也是一個製造業的企業，他們製造的不是電腦和桌子椅子，他們製造的是飲料。這個公司成立的時間很早，成立於1886年，後來到了60年代的時候，面臨很多來自百事可樂的挑戰。到了80年代初期的時候，他的市場份額從原來二戰時候的60%下跌到了24%，在這時候一個很重要的原因就是1981年可口可樂公司請來了一個新的董事長，他做了很多多元化的業務擴張，其中包括像樂視一樣的買了很多的電影公司什麼都做。
到了1986年，可口可樂發現從1981年到1986年五年的多元化經營模式不僅沒有使可口可樂的市場份額上升，反而進一步下降，主業越來越不集中。
1986年之後，可口可樂開始扭轉方向，把不相關的企業和產業都賣掉。同時他們針對金融市場做了創新，我們在講到創新的時候，不只是科技創新，也有商業模式的創新，因為商業模式是不是選擇的很好，對於整個公司的長久發展，持續活下去的能力會帶來很大的區別。
具體在1986年做的創新是什麼？這裡要插一點，就是美國當年同中國一樣，銀行在決定是否給你公司貸款的時候，很看重的一點就是你的公司是不是有很多的固定資產。
如果你公司有很多的土地、樓房、設備，這些看得見摸得著的資產時，銀行很喜歡給你提供很多的貸款支持。而資本市場股市是反過來的，股市喜歡的是你未來收入利潤增長前景，不喜歡你手頭有太多的資產。像騰訊、谷歌這樣的公司沒有太多的固定資產，但是他們未來的收入增長前景很好，這是資本市場很看重的。
正因為銀行和資本市場之間的偏好差別這麼大，所以可口可樂在1986年做了一個創新，乾脆把原來的可樂公司分拆為兩個，一個是掌握生產設備廠房的可口可樂Enterprise的CCE單獨上市的公司，CCE重點發展，來做飲料的製造和設備製造的工作。
我們熟悉的可口可樂集團公司基本不掌握任何的資產，這樣給可口可樂老的集團公司帶來了一定的好處，讓CCE新公司大規模負債，但是原來的公司不擁有重資產，有CCE公司滿足了銀行和債券市場的偏好，同時還有可口可樂公司迎合資本市場的偏好，兩個公司加在一起不僅可以融到最多的資本，同時還把融資成本降到最低，以這種方式給可口可樂的股東帶來更高的收益，為這個公司的長久發展帶來了更好的基礎。
具體產生的效果是很明顯的，拆分之後指標上升了很多，股票價格的表現大家也都記得，巴菲特從那時候開始就是可口可樂公司的大股東，一直到現在每年巴菲特辦年會的時候，他都會在臺上喝可樂，他現在還是公司的大股東。
巴菲特不是CCF負債很多的、資產很重的公司大股東，而是資產很輕，掌握品牌知識產權公司的大股東。
剛才講的是美國的情況，從可樂的例子裡面，我想給大家講這樣的道理，對於今天我們中國的工業企業可以有很多的啟發。
現在資本市場和金融市場融資越來越難，經濟下行的壓力越來越大。這時候根據中國金融市場不同的偏好，可以按照同樣的思路對自己的公司做一些調整，把你們的融資成本、融資來源擴大一些，把融資成本降低一些，這樣可以讓整個公司的基業常青概率提升很多。
最後總結，原來前四十年野蠻增長的年代盲目多元化擴張是有它的道理，因為那時候粗放式增長，什麼都做，什麼都可以輕易的賺錢。
但是現在經濟進入了結構性減速的時期，在這時候賺錢越來越難，要更多的考慮控制風險，做很多的防衛準備。在這時候迴歸主業，集中主業去經營是讓自己公司長久活下去的上策。
尤其是今天講到要建立創新型大國，創新型工業大國，為了追求這個目標，在商業模式的選擇上應該要動更多的腦筋，而不是像原來什麼都擴張，尤其是要避免犯樂視的錯誤。
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