一場突如其來的疫情，讓九州閉戶，全民禁足。這對線下品牌商家來說，影響幾乎是致命的。
就在幾日前，西貝董事長賈國龍對外叫苦稱現金流只夠撐三個月，引發業內強烈共鳴。西貝的困境，也是無數品牌商家所面臨危機的一個縮影。活著，已經成為他們現階段的首要目標。
疫情之下，沒有人可以獨善其身，共克時艱才是明智的應對之道。在萬達首先宣佈免租之後，全國目前共計有超過70家商業地產開發商實行減租免租政策，涉及近千家購物中心。與此同時，全國眾多省市出臺利好政策，幫助中小企業度過難關。銀行和金融機構提供免息貸款，確保企業在這個寒冬之下的現金流充裕。
當然，零售品牌更需要自救。雖然人人禁足在家，但消費需求仍然存在。在線下經營按下暫停鍵的情況下，線上就成了經營的唯一通道，也是零售品牌進行自救的希望。
一
不過，臨時抱佛腳往往是不靈的。特殊時期線下店生意慘淡，在線上仍能發動員工，通過線上數字化手段拓展業務的公司，才能真正活下來。
阿里巴巴集團副總裁肖利華告訴《聯商網》，在這次疫情自救過程中，我們看到一個共同現象，之前在新零售領域比如釘釘等數字化手段用的比較好的一些商家行動會特別快。
《聯商網》瞭解到，疫情爆發後，林清軒起初也面臨著巨大的危機。線下門店停業，銷售業績暴跌90%。面對著每天100萬元的成本支出，林清軒CEO孫來春感到十分焦慮，按照這個速度，現有資金最多能支撐2個月。
但在隨後的2月1日-2日，武漢地區銷售業績連續兩天排名全國第二，而此時武漢近30多家門店仍處閉店狀態，所有訂單全部來自線上。武漢地區100多名導購就迅速行動起來，通過線上的釘釘，給顧客發護膚知識、新年問候，與客戶交流解答問題，尋找顧客的護膚需求與銷售機會。就這樣，全體導購通過線上小程序，釘釘打通淘寶，一樣賣貨，一樣出業績。這一次，在關鍵時刻支撐住林清軒的，正是釘釘在2018年6月推出的阿里新零售“王炸”產品：智能導購。
隨後的幾天內，林清軒全國銷售業績也已經回到正常水平，部分地區的業績甚至更高了，達到了平時的200%。東北地區業績甚至同比翻了將近一倍，大連地區的業績是2019年同期的4倍。柳暗花明又一村，林清軒活過來了。
與此同時，擁有4000家線下門店的紅蜻蜓開始遇到的麻煩比林清軒還大。在線下收入基本不足的情況下，每月支出成本卻高達1億元。紅蜻蜓副董事長兼副總裁錢帆感到壓力山大。
不過紅蜻蜓並沒有發聲“賣慘”，而是發動所有員工積極自救。既然線下門店關了，那就把生意搬到線上。紅蜻蜒專門成立戰“疫”指揮部，運用新零售思維，推進線上銷售與實體門店的離店銷售，把店搬到了線上，搬到了社群中。總部可以通過釘釘把命令直接下達到店長甚至店員這一層級，整個組織層級間的溝通相比以前更加高效。
線下會員曾是傳統零售商最有力的核心資源，但目前許多會員都處於靜默的狀態。能否激活這些會員成為打通線上業務的關鍵點。
紅蜻蜓發動了社群營銷，基於原有的506萬線下會員來開展工作，通過一店一社群的方式把現有的會員進行激活。客戶加了社群之後，導購員會對他們進行一對一觸達。另外，釘釘社群裡有很多導購員社群，紅蜻蜓發動這些導購員進行淘外渠道分銷，也帶來了不錯的效果。據錢帆介紹，有一個導購員一個小時賣了5000多塊錢。通過這種方式，紅蜻蜓也漸漸扭轉了不利局面。
正如肖利華所說，消費者已經在線了，這就倒逼線下零售企業的業務、生態包括店鋪、商品、服務和運營全部上線。更好的解決消費痛點，滿足消費者需求，這是零售業數字化的出發點。
二
零售商之間的競爭，表面上看是商品與服務之爭，而背後推動商品與服務的是數字化能力之爭。林清軒和紅蜻蜓之所以可以順利的把業務轉向線上，離不開企業的組織能力，也離不開中臺的建設。在獲取、抓取到數據後，便需要通過數據來驅動快速決策，這讓中臺的建設成為順其自然的事情。
數字化轉型必須要做好業務中臺和數據中臺的打通，前端業務系統的數據要實時傳輸到中臺，數據中臺業務決策結果能夠及時反饋、對接到業務系統，能夠讓業務系統自動化或者半自動執行。
據瞭解，早在2018年，林清軒就實現了數據全面上雲，更與阿里雲合作搭建了業務中臺。而紅蜻蜓也在2019年初就開始部署。彼時，紅蜻蜓還入選阿里巴巴“A100”戰略合作伙伴計劃，雙方合作共同打造數據中臺，打通線上線下全鏈路，實現全域研發、全域生產、全域營銷，以線上獲客全面替代傳統獲客。
數據中臺和業務中臺的建設直接給零售企業帶來了決策效率和業務運營效率的提升，也在營銷和會員維度也體現出了實實在在的價值。2019年天貓雙11，紅蜻蜓全渠道單品牌銷售額突破3.8億元，在鞋品牌榜上排名第四。2019年雙12當天，紅蜻蜓GMV同比增長35.18%，沉睡會員激活在線上激活了1萬人，加購率增長40%，轉化率增長3.5%。據錢帆介紹，今年紅蜻蜓計劃全面實施門店數字智能化，實現直配直銷的新營銷模式。
近日，林清軒甚至開啟了在天貓全員直播的時代，目前已經在全國導購群裡進行直播培訓。這也是孫來春規劃的All in線上的下一步戰略。如果天貓商家直播搭起來，林清軒應該就能徹底逆轉窘困局面。屆時，可能有超過1000個美妝達人同時直播林清軒，而且這些達人都出自林清軒的導購，都是護膚專家。
除了全員天貓直播之外，一線明星直播、抖音短視頻、蘑菇街直播、慈善義賣、B站、雲集……能賣貨的渠道，林清軒都要趟一遍。雖然疫情仍未迎來拐點，但孫來春不再焦慮，他相信：等疫情結束了，林清軒的全面數字化也就打通了。
肖利華認為，時代一直在快速演變，從產品主導到品牌主導，再到消費主導，整個商業模式從線下實體店鋪進化到新零售時代。如今是全網全渠道獲取用戶，再根據用戶需求反向做產品創新，這才是解決問題的根本。
三
我們看到，在整個零售三要素人、貨、場之中，人強調的是消費者，但是消費者是導購服務的，導購不只是到店服務，還可以在線、離線服務，這些都可以做起來。
而導購背後需要整個供應鏈體系的支撐，說到此處不得不提蒙牛。面對此次疫情，蒙牛的表現堪稱從容。
疫情初期，蒙牛總部快速做出預判，湖北的工廠可能會無法運轉，要及時通過網絡和電話進行遠程調遣，將部分生產訂單向安徽馬鞍山的分廠進行轉移。蒙牛管理者不僅對每個流轉環節的貨量有數，就連經銷商手裡的庫存也一清二楚。
與此同時，蒙牛的抗疫行動也迅速展開。蒙牛是全國第一個向抗疫一線送出奶製品，慰勞一線醫護人員的奶企，蒙牛也是全國第一家開展捐贈，並將產品最先送達武漢醫院的乳企。
疫情期間，蒙牛全員用釘釘在家辦公、在線辦公，覆蓋公司業務、職能、生產、物流等各個方面。4.5萬蒙牛集團員工在釘釘上每天進行健康打卡報平安，完成全國80萬個終端門店，32個城市和56個工廠的3.8萬員工健康管理。
此外，蒙牛物流人員和銷售人員與協同者之間的溝通、會議，特別是工作日誌，也都是通過釘釘來逐級傳遞。
蒙牛之所以可以維護企業在疫情期間正常運轉，離不開其在數字化建設方面的未雨綢繆。近幾年一直堅持數字化轉型，從2018年起，蒙牛就與阿里雲合作建設蒙牛智慧奶源、蒙牛智慧供應鏈和消費者洞察系統。緊接著，雙方進一步合作搭建業務數據中臺，逐步實現銷售渠道、終端管理和營銷的智能化。此後，蒙牛也在一直強化自己的數字化基因。
數字化不僅為傳統零售商帶來了更廣闊的視角，還是提供了有依據的判斷基礎，更為重要的是數字化是飛馳到未來的動力，有了數字化的助力，線上與線下的鴻溝變得可以彌合。
四
危機，總是有“危”有“機”。
在危機來臨的時候抱怨、指責、觀望、後悔都沒有用。能否倒逼自己創新、自救，能否在數智經濟時代找到新方向、新方式、新方法，是每一個零售人應該思考的。
正如肖利華所說，數字化時代正在走來，整個商業也在發生變化。傳統商業本質上是守株待兔，靠天吃飯，而通過數字化的新零售可以全域獲客、主動獲客，把消費者高效連接起來，讓消費者更加便利，更加高效；開準店、訂對貨、引對人、多連接，把內部核心體系、銷售預測體系、商品企劃、設計開發、柔性製造能力等等全部建立起來。
相信我們也不希望在下次突發事件中讓行業停擺。因此，緊跟趨勢，順勢而為，讓數、技驅動生生不息的商業創新，或許才是零售行業的未來。
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