九卦姐：2020年突如其來的新型冠狀肺炎的疫情對2020年的產業結構會產生很大影響：在短期內會嚴重影響線下消費需求，線下服務業遭受重創，但同時應該看到市場的積極變化和挑戰：線上辦公、線上教育、線上娛樂等低成本商業模式將迎來商機；消費場景加速向線上轉型、新技術帶來服務業創新、製造業數字化智能化改造提速等積極變化。
我們可以預見，這次疫情將有望大大縮短傳統產業數字化、智能化的過程。大數據、雲計算、人工智能等將再次迎來爆發式增長。
如果疫情後，大家也可以居家辦公，那麼就真的實現了數字化了。人們也會形成一些新的生活方式和認知，必然帶來相關產業和行業加快調整，這其中蘊含著巨大的機遇。
後疫情時代的銀行數字化生存之道是什麼？銀行如何將居家辦公長期化？銀行業如何打好流量戰？如何抓住這些機遇迎來新一輪發展？這是開工後需要思考的問題。
作者/flycao(九卦金融圈專欄作家)；編輯/魏萊；來源/九卦金融圈
2020年的這場疫情，對經濟將產生很大影響，尤其是居家辦公將來如果常態化，將極大加速數字化發展。當越來越多的商業行為通過網絡在線解決，而其中最重要的環節就是流量，沒有流量的在線業務就如同將樓房蓋在沙漠中央。流量成為最主要的業務競爭資源，得流量者得天下。2019年以李佳琪、李子柒為代表的流量網紅明星著實火了一把，進而流量經濟模式成為人們關注的焦點。
傳統商業銀行在線下渠道擁有互聯網金融企業不可匹敵的優勢，但在線上渠道受制於自身獲客場景的單一，以及不對稱監管掣肘，一直處在被動挨打的局面。如何克服分業經營條件下線上獲客渠道的先天不足是擺在傳統銀行特別是地方性中小銀行面前的現實問題。
本文以居家辦公成了一種態勢後，如何引入流量經濟為切入點，透過對流量思維在金融領域的應用、流量經濟時代客戶特徵分析以及如何獲取流量等話題的分析，就流量經濟時代傳統銀行面臨的苦難和應對策略進行探討。
何謂流量經濟
在學術上，流量經濟主要是指一個區域以相應的平臺和條件，吸引區外的物資、資金、人才、技術、信息等資源要素向區內集聚，通過各種資源要素的重組、整合來促進和帶動相關產業的發展，並將形成和擴大的經濟能量、能極向周邊地區乃至更遠的地區輻射。在集聚輻射過程中，各資源要素通過高效、有序、規範的流動實現價值，再通過循環不斷的流量規模，從而達到促進地區經濟規模擴大、經濟持續發展的目的。
在現實中，流量經濟常被被引申為基於網絡或信息傳播技術，集聚大量客流，並藉助龐大客戶流量產生經濟效益的商業模式。
數字化引爆流量經濟，流量經濟思維在金融領域應用
流量經濟在金融領域應用較成功的案例其實非常有限，主要是幾家互聯網頭部企業的關聯銀行。例如阿里的網商銀行、騰訊的微眾銀行、百度參股的百信銀行以及小米參股的新網銀行等。
這幾家也是目前互聯網銀行中發展最好、最具潛力也是行業頭部企業。其共同特點就是依託集團股東非金融服務場景，藉助自身平臺已有數以億計的線上高頻客戶流量（例如每一個小米手機都預裝了小米錢包），以產品收益、流動性便利、交易快捷為賣點，實現非金融服務客戶的金融轉化。
需要指出的是目前所有的轉化都是由非金融客戶向金融客戶轉化，沒有大規模的逆向轉化成功案例。沒有人是先成為支付寶或者微粒貸高頻客戶後才去淘寶上買東西或者使用微信聊天。
基於上述分析我們對流量經濟模式在銀行領域應用做出如下判斷：
一是流量獲客在金融領域應用的特點是贏者通吃，沒有中間道路可選，除少數擁有全渠道零售、娛樂產業鏈場景以及獨立的支付結算渠道的頭部企業，以及新網、京東、蘇寧等幾家擁有部分流量業務產業鏈的企業集團外，流量經濟模式無法孕育出更多合規的金融服務機構。
二是由於流量客戶數據的高度碎片化、無序化使得獲取流量數據的成本並不低廉，只有少數頭部企業才能承受通過非金融場景鉅額投入來合法獲取流量數據，並進行客戶轉化的發展模式。
三是流量經濟模式下獲得客與失去客戶一樣容易，客戶的轉化率有限且個體流量創造的價值不高。要想維持足夠的客戶轉化率就必須實現流量獲客場景的壟斷，不斷兼併新的流量獲客業態，客觀造成了只有少數具有行業壟斷地位大型企業集團進入該業務領域的現狀。
四是流量獲客的跨行業轉化面臨制度障礙（例如火爆一時過後紛紛偃旗息鼓的諸多P2P公司、網貸公司）。這也是為什麼只有少量頭部流量企業才可以合規的涉足線上金融業務的根本原因。
流量經濟時代的客戶特徵
原有客戶分佈格局和價值並未改變
流量經濟的興起並沒有改變市場客群的數量和結構。有錢的還是有錢沒錢的還是沒錢，與流量經濟洶湧浪潮相比，客戶分層結構的變化波瀾不驚，流量經濟的爆點並不在於增加或減少中高端價值客戶數量，而在於可以更有效（集中、迅速）的調動海量的中低端非價值客戶。
例如以往粉絲要通過去演唱會現場、買唱片磁帶或者聽廣播等不同層次來實現和明星互動，但現在傳播手段、技術的進步可以讓所有人可以在同一時間看到一樣效果的明星動態直播，並且還可以更便利的進行互動，技術把每個個體的體驗差距在表面上抹平了，即便每個個體只支付十元、幾十元會費，但個體的數量的集中和龐大，產生的經濟轉化效果也是巨大的。（例如現在火爆一時的網紅帶貨）
數量龐大的非價值客戶在一定程度上足以改變力量格局
雖然流量獲客絕大多數都屬於中低價值客戶範疇，但龐大的客戶基數，以及中低端客戶的從中性、易引導性，特別是在某一領域形成壟斷期間，即便其中只有少量客戶支付少量金額，也能聚沙成塔、集腋成裘。
例如餘額寶突破監管障礙推出餘額理財的短時期內，天弘基金規模短期內實現暴增，非價值客戶的流量效應，及其給價值客戶帶來的示範效應，至少足以在一段時期內改變行業發展格局。
但上述情況通常只會發生在少部分行業頭部企業，並存在較大偶然性，並不能歸於一種可複製的常態現象。例如小米雖然也是手機行業翹楚，其數量龐大的手機用戶流量由於缺乏淘寶、微信這類應用場景支撐，在流量轉化方面並不如兩者順利，擁有海量客戶並不一定就意味著海量轉換。（特別是當通過手機採集客戶信息的法律界限變得模糊曖昧的情況下）
流量經濟時代並不意味著非價值客群單一個體價值（支付金額）的提升，而在於技術手段使得更大基數的非價值客戶可以在一種軟性組織（看似沒組織實際有更為嚴密、隱晦的幕後資本推手）狀態下進行高效運作，產生出可觀的力量。
例如鮮肉明星鹿晗的微博粉絲名義數字上有6047萬，假定每張電影票30元（粉絲並沒有消費更多），其主演的電影上海堡壘票房應該有20億左右，但實際只有1億出頭，理論上也只有二十分之一轉化率的粉絲為其買單，即便如此也形成了一股不容忽視的力量。
二十分之一的轉化率側面說明流量數據的粗糙和大顆粒化，類似於銀行的可聯繫客戶數，其中能轉化出價值的其實非常有限，這也許就是為什麼頭部流量企業還在堅持不斷併購流量的原因。當然娛樂產業流量與金融行業之間並不一定具有可比性。
再說到銀行業，可以引申理解為零售客戶個體能夠創造的價值並沒有提升，零售業務的價值在於其規模效應，但要達成所需的規模效應就要有足夠資源去支持。如果沒有足夠的資源投入去獲取客戶流量，零售業務對於銀行來說也許並不是一個經濟的選擇。
如何獲取流量？
自建流量場景
這類模式適於行業頭部康采恩企業集團，可以橫跨互聯網、金融、娛樂、即時通訊、新聞、批發零售、投資等行業實現混業經營並擁有強大資本實力開展併購。
流量經濟發展到今日，中小型流量獲客企業已經沒有獨立生存的空間，一但發展到一定規模階段，只有被收購、併購或倒閉的命運。獨立做大變得越來越困難。
共享單車、線上打車、團購、在線旅遊、票務等等線上流量獲客企業，做到一定規模後仍能繼續生存的基本都是頭部康采恩的附庸或被持有股份。看似最平等，人人有機會的互聯網經濟，實際上製造出一種更大規模的壟斷。只有這類企業才有實力自建（併購）流量場景。
購買流量（合作）
最常見的購買流量行為就是買粉絲，根據價格不同可以買到數量不等、活躍度各異的“粉托兒”，流量上去了，活躍了就自然可以吸引到真實的粉絲加入（例如電視臺上新劇後購買一定的粉絲不斷叫好，吸引到更多好奇的人觀看，假流量也能帶來真流量）。
將購買流量行為進一步引申，例如實體超市與帶有支付結算功能的線上零售或即時通訊企業合作，利用各自專長互相引流，各取所需。
但這種企業之間購買（互換）流量的行為如果脫離了股權交易，資本合作，而是單純的業務往來，則一般效果更難評估，合作的基礎也會非常脆弱，鮮有長期合作併成功的案列。前一陣火爆一時的微粒貸實際就可以看作是銀行被引導去購買流量的一種失敗嘗試。熱鬧過後是一地雞毛。
蹭流量
蹭流量行為表面上為正統銀行人士所不齒，對此類網紅行為嗤之以鼻。但是換個角度看，銀行歷年來的發展熱點，從社區銀行、綠色金融、科技金融、開放銀行再到敏捷組織，哪次不是銀行在蹭行業發展熱點？所謂的這些熱點和電視臺推出的鮮肉劇又有多大區別？只要有人叫好自己就要搶著看，還津津有味，不正是初中生所為？其實誰也不用瞧不起誰，大家蹭流量的表現形式和手法略有不同而已。
銀行蹭流量更多的是基於內部經營管理需要而非市場需求驅動，總怕自己沒有新東西、新思路。而互聯網企業蹭流量行為更多的是實實在在業務營銷需求，並且為了業務開展的需要不斷的製造新思路、新理念來引導媒體，進而影響客戶。引導主管、監管單位，進而影響市場競爭對手。
然而，最近的突發疫情，再次告訴我們，蹭流量行為並非穩賺不賠。此次事件中除行政、醫療等部門外。大部分行業實際上都是在蹭熱點事件流量，刷存在感。其中多是應景之作，自娛自樂。其中以各類醫藥、病毒研究所為首的專業類和以蛋殼房產中介為首的非專業類蹭熱點團隊紛紛折戟。
當宣傳幹事開足馬力編寫催人淚下新聞稿時，有頭部企業跳出來說清空誰的購物車麼？沒有。真正的頭部企業不會去蹭這類負面事件的熱點（捐款、表態除外，但絕不會大張旗鼓譁眾取寵）。去年四川地區森林火災，某國有行信用卡中心自以為聰明蹭負面事件熱點，被媒體圈集體群毆，搞的灰頭土臉，也算是亂蹭流量的一大敗筆。
種種前車之鑑也也告訴我們，負面事件熱點是高危流量，蹭好了無功無過，蹭不好就是萬劫不復。
數字化時代傳統銀行如何應對流量經濟？
傳統銀行並不適合流量經濟
流量經濟浪潮下傳統銀行紛紛感到不適其實是一種正常反應：
1、現行銀行監管機制決定的
客戶流量的爭奪實際上就是流量入口場景的爭奪，與橫跨多個流量場景的康采恩集團相比，銀行業的客戶流量入口自己所能掌控的只有金融服務場景，且無法通過部分控股的形式跨行業與非金融流量場景建立資本合作關係。要求一個被綁住手腳的低級別選手與手腳自如的重量級選手打出一樣的成績本身就不符合實際。
2、現行銀行公司治理結構決定的
提到臉書我們會想到扎克伯格、提到蘋果、亞馬遜會想到喬布斯、貝索斯。提到淘寶我們馬上會想到馬雲、十八羅漢，提到小米我們自然會想到雷軍。流量獲客的頭部企業決策者、管理層必然也必須是自帶流量的明星。他們是如何把自己打造成一個吸粉無數的半神人我們不得而知。但千千萬萬的銀行客戶，當提到工商銀行、農業銀行又會想到誰呢？
造成這一現象的原因不僅僅是管理者的明星光環效應，更重要的是不同公司治理結構、資本結構下管理層、決策者的營銷思維差異，這種差異會滲透到整個企業的經營細節中，最終產生完全不同的宣導思維。傳統銀行的代理人制度決定了其不可能採用流量企業決策者的方式去獲取流量。
現有條件下該如何應對
流量經濟時代銀行營銷面臨諸多掣肘，但也不是無能無力。真正的巧婦是可以做出無米之炊的。
1、主動出擊融入媒體圈
流量經濟本質上是披上科技外衣的一種新型營銷模式，互聯網產業之所以能夠成為流量經濟的最佳載體，互聯網產業與媒體產業相近基因功不可沒。
事實上取得成功的第一代互聯網企業就是媒體產業（搜狐、新浪、網易、yahoo等）。隨著時代演變，傳統互聯網媒體逐步淪為單一媒體產業，而銀行業推崇的幾大科技神企演化成互聯網＋媒體傳播＋高頻零售＋即時通訊＋金融的綜合性企業集團。
媒體傳播在這些企業集團發展過程中起到了至關重要的核心作用。媒體為這些企業宣傳了產品、贏得民眾的口碑、塑造科技的形象、打造行業領袖光環，最終突破了絕大多數存在的行業壁壘、制度壁壘，進入到正常情況下不可能進入的行業、產業（切實為民眾帶來實惠、提高社會整體運行效率、輿論支持，三者相輔相成缺一不可，才可以橫掃一切舊制度、舊規則。）
相對而言，傳統銀行業與媒體產業的關係還停留在購買服務的傳統模式。雙方有清晰的職責邊界。可喜的是，傳統金融企業已經意識到媒體產業對於企業發展的至關重要的作用，開始嘗試以各種形式加大對媒體產業影響力。例
如平安集團收購wind股權，打造平安頭條，大規模招聘資深財經記者等等，努力嘗試建立自己的媒體產業鏈，為自身發展爭取平等的話語權。礙於自身實力，中小銀行自建媒體產業鏈恐怕並不現實，比較實際的做法是主動深化與本地主流媒體合作關係，同時藉助本地主流媒體關係網，建立與線上媒體的快速響應機制。如有可能，也可通過股東控股相關媒體產業，打造利益共同體。
2、提高重視優化品宣體系
傳統銀行很少設有專門的公關機構，品牌推廣、企業文化、業務產品宣傳職責分散在前中後臺部室以及各個業務條線 。
雖然每個產品，每項業務都有宣傳，但實際上每個又都做的不夠，這種撒胡椒麵式的資源使用方式分散了本就有限的力量，造成部門之間對營銷資源的爭奪。對於受眾而言，宣傳力度的分散使得需要投射給客戶的品牌認知、產品特性無法形成固化印象。
多數銀行的產品宣傳仍停留在告訴客戶某個產品收益率、利率是多少的層面，而真正的品牌認知是要客戶形成一種潛意識，是對這家銀行的認可，而不侷限於某種產品。例如部分年輕人、中年人可能大部分日常用品、衣物都來自於無印良品或優衣庫，大部分電子類產品電器可能來自於小米，這實際上就是一種對品牌的認可。例如客戶想到沃爾沃就會認為需要為車的低調奢華得品牌認知支付一個高對價，而不在於是沃爾沃哪個系列的車型。
這種品牌認知是需要通過長期持續的品牌灌輸才有可能達成。你的產品好不好是一回事，你是怎麼告訴你的客戶，以及你的客戶對自身購買行為如何定位是另一回事。
銀行可嘗試成立專門的市場公關部門 （考慮到主要還是面向零售客戶，可以獨立總行部門或零售條線下的二級部形式存在）。
從辦公室、產品條線、企業文化、戰略等部門抽調人員，負責統籌全行對外公關、宣傳，作為零售、小微、普惠等非批發業務條線統一的對外品宣出口，按季制定整個零售條線（其實也就是整個銀行）品宣策略，面對整個目標客群和媒體產業鏈各個環節，集中使用資源，注重整個品宣環節的思路一致、傳承性、集約性。
3、對客戶心存敬畏而非諂媚
在這個小小的線上支付訂單截屏中，其實也可以看出銀行營銷過程中的一些問題。
（1）媳婦熬成婆便無需裝乖巧
以紅包橫掃吃瓜群眾，掀起全民普惠金融大浪的微信、支付寶做大後，也矜持起來，紅包越來越少直到最後消失，首富其實也打不起消耗戰。反觀銀行，由原來惡勢力吸血代表，搖身一變，有樣學樣。所謂的這金融科技產品其實誰都有，為什麼用，用多久才是關鍵。長尾客群別人是拿來壯膽造勢突破監管制度障礙用的，銀行搶來是想要做什麼？
（2）銀行營銷費用不是白來的
我們看到招行和農行都擠在美團支付這個渠道搶流量，招行紅包是2毛到99元，農行是6-88元，農行是錢多嗎？（筆者沒有點擊進農行支付，路上擺著一百和一元的兩張錢，還是覺得撿一元的靠譜些）其實這類營銷現象在很多銀行（包括壟斷國企）都存在，主要特點就是大額（有時甚至是對半折扣）、時間特定（限制在某個時段）、限制條款多（前多少位、消費多少金額），當一般用戶知道時基本已經是過期消息。當然也許農行這次就是大氣，沒那麼多限制。
但往往這種短促突擊（高成本）的營銷模式很容易成為內部人的一種套利渠道。且一陣風之後就完了，根本起不到培養客戶習慣的作用，畢竟這樣燒錢想想都覺得不太可行。
聰明的客戶其實沒有銀行想的那麼聰明。愚蠢的客戶也沒有銀行想的那麼愚蠢。就算有的客戶一次得到了大紅包，一但下次沒有紅包，大概率就會轉向別的長期有小額紅包的渠道。細水長流、小步慢跑才有可能儘量長時間的留住客戶（實際上只要市場有攪局者，趨利的客戶是無法留住的）。
除非商家可以在市場佔據一定壟斷地位，或者對客戶擁有較強的信息不對稱優勢。否則任何投機取巧式的營銷都是在為競爭對手贏得時間和機會。銀行在營銷活動策劃過程中如果少些噱頭和花樣，多些真誠，少玩虛的，效果也許能更好一點。
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