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​原文來自First Round Review，作者Trace Cohen

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2015年10月13日晚上11：58，印度最大電子商務零售商Flipkart年度大型節日促銷活動The Big Billion Days的前夕，該公司產品和工程團隊在各自辦公桌前嚴陣以待，等待戰役打響。多部手機即將打折出售，公司會賺得盆滿缽盈。團隊知道，這項活動可以在5天之內帶來數月的收入。

然而，到了12點，站點突然崩潰了。流量急劇下降，意味著每過一秒就有上千美元的損失。巨大的壓力和恐慌隨之而來，大家都知道普尼特·索尼陷入了尷尬境地。索尼是Flipkart的首席產品官，團隊一直在期待他和首席技術官皮尤什·蘭揚的指令。

“這恰恰證明了規模悖論。你有數百人隨時待命去解決問題，但是你要在哪裡指點他們呢？他們應該做什麼呢？”索尼說。“直覺告訴我，高級領導要退居幕後，以便工程團隊埋頭工作，我們會跟隨他們的領導。”

七分鐘後，罪魁禍首找到了，是國外的DDoS（分佈式阻斷服務）黑客。此攻擊使流量激增，導致服務器超載，破壞了這重要的一天。Flipkart會如何回應？

在大型公司做艱難決定，索尼對此並不陌生。在加入Flipkart之前，他在Google負責產品管理，之後還領導了移動App小組。隨後，他出任Motorola軟件產品管理副總裁。

但在當晚，在Flipkart班加羅爾辦公室，他意識到，九層之臺，起於累土，領導大公司有時需要從基層做起。

索尼說：“我們做了個瘋狂的決定，關閉了所有從印度境外進入Flipkart的流量。這樣當然會損失一些收入，但這是值得的，因為大部分的購買都源於印度國內。當時這個重大決定很瘋狂，但我很高興我們下定了決心，因為如果先讓高管們處理，我們僅僅討論就會需要一個小時。”

從某種意義上說，這場大膽的賭博預示了索尼接下來將扮演的角色：創業公司的創始人。他離開了龐大的Flipkart，公司很快被Walmart收購。他自立門戶，聯合創建並領導了醫療保健公司Suki，為醫生提供支持語音的AI數字助理。

在本次獨家採訪中，索尼回顧了他從大公司產品管理到創業的過山車之旅及從中得到的經驗，分享了這兩種經歷的不同之處。

在大公司工作的優勢和挑戰

在離開行業巨頭、自己創業之前，索尼就已充分了解在大型組織工作的優勢。例如，在Motorola負責軟件產品團隊時，該團隊的發展帶來了巨大而直接的影響，他對此十分敬畏。

他表示：“我們決定實時推出操作系統軟件和核心功能更新，而不是每兩年推出新款設備。因此，我們只是動動手，就能直接影響數百萬手機用戶。一覺醒來，他們就能在最親密的設備上發現一項新功能。規模與速度兼而有之，在大型企業工作時這點很令人興奮。”

大公司就像大象，行動緩慢卻可以清除叢林。只是一些微小的調整，但是突然之間，就能給人們生活帶來根本性改變。

當然，龐大的規模也會帶來挫敗感。索尼說：“大公司最大的問題是

與大多數組織問題一樣，他發現解決方案歸根到底是溝通。“無論公司大小，領導者的首要任務就是整體規劃溝通渠道。沒有這一點，企業就無法運營，文化會變得墮落，企業會做出糟糕的決定。”他說。

索尼欣然接受了溝通規劃師的角色。在Motorola和Flipkart入職的前幾周，他採訪了每位員工，從基層到高管，以收集意見，決定哪些方法有效、哪些不可行。

“像大多數公司一樣，我們開的會太多了。整個公司有50間會議室，決策在一遍又一遍的會議中產生。為解決這個問題，我們創建了產品決策每週例會，一次四小時。每個人都可以報名參加，參與決策。如果有個人有數據、瞭解背景，還準備了幻燈片，我就會允諾一定會在此次會議上作出決定，否則會議就不能結束。”

即使有新舉措和規定，但是與初創公司創始人能發揮的作用相比，在大公司的角色似乎仍然受限。要評估自己的不滿情緒是否在正常範圍內，或是應該轉身離開，索尼建議使用以下關鍵比率。

如何開始創業：時機，準備和投入其中

到2016年春季，索尼感到強烈的創業召喚，他不能再拖下去了。

“我覺得，在下一個角色中，我想要解決對社會具有明確和直接價值的問題，還想鍛鍊一些好久沒用的技能。考慮到這兩個因素，我決定成立一個初創公司。”索尼說。

他說：“在職業生涯的的這個階段，你可以繼續擔任某公司的副總裁，或去另一家大公司擔任高管。所以我覺得，如果要冒巨大的風險離開公司，那最好還是做一些真正的宏圖大業。於我而言，無論成敗，只要過程精彩，都比平庸來得痛快。”

在有抱負的創業者投身公司建設之前，索尼建議採取以下策略：

1.找準時機，準備好你的揹包

有抱負的企業家經常在考慮時機問題。

對於事業剛起步的人來說，索尼的建議很簡單。他說：“如果你才22歲，剛從學校畢業，沒有什麼可失去的，那就去奮鬥吧。一旦你在事業上有了進一步的發展，即便只是兩到三年，在精神上也會感覺風險更高。”

但是對於那些像索尼一樣職業生涯已經非常成功的人來說，從大到小的轉變可能會讓他們更加恐懼。“坦白說，對我來說，在職業生涯的這一階段創業，機會成本可能是數百萬美元。”

為了走上創業之路，索尼開始計劃。“我承諾要努力創辦公司，所以我開始有條不紊地準備所需的一切，來實現此目標。”索尼說。

“我知道我需要建立一個良好的人際網絡，以便在真正離開時，與投資者建立了穩固聯繫，此外還有其他能夠指導我、幫助我並加入我的企業家和

在索尼看來，這種切實的操作，剛好平衡了成立公司所需的天馬行空。

“從財務上來說，運行初創公司不太明智。從邏輯上講，勝算不大，可以說根本行不通。初創者具有浪漫主義者的色彩，你在渴求冒險時才會這麼做。”他說。

“但這並不意味著你必須跳下懸崖。開公司就像攀登一座陡峭的山峰，你需要花時間準備揹包。首先解決財務問題。確保你可以在沒有任何收入的情況下生存幾年。建立人際關係，審驗你的想法，讓你愛的人準備好即將來臨的過山車式的生活。

我能給的最好建議是從一個有優勢的職位開始創業。現在投入到準備工作的時間會提高新公司的可持續性，自己未來的幸福會更有保障。

2.投入其中，找到想法

希望鞏固現有優勢地位的創始人可以不斷修修補補，直到找到完美的想法。

“有這樣一種錯誤的說法，即創始人只是走在大街上，就會有靈光一現‘就是這樣’的瞬間。實際上，必須投入大量的時間思考，才能確定真正想做什麼。你需要專門留出時間去閱讀、勤奮工作、探索不同領域。”索尼說。

初出茅廬的企業家可能會忍不住看看比爾·蓋茨和馬克·扎克伯格從輟學到億萬富翁的故事，但索尼卻就此發出警告：“這些都是例外。請不要把例外和規則混淆。當然了，在生活中，除了天賦和智慧，你還需要運氣。但如果你想創業，最好不要靠運氣。而是去周全地準備和計劃。”

從更大的角度來說，索尼建議時常檢查自己的心態。“請記住，創業是一種特權。你想要這種特權？那就努力去實現。這就像進入一所頂尖學校或一家出色的公司一樣。如果你想抓住機會創辦自己的公司，那就為之努力吧，不要等靈感來了再行動。”

3.考慮走向市場，不要優先產品開發

當一個想法最終出現，人們可能想開始開發產品。根據索尼的說法，面對那種只專注產品而忽略其他一切的衝動，創始人必須從一開始就抵制。“人們很容易陷入一種‘打造產品，顧客就會來’的心態，尤其是你對產品深信不疑的時候。我做產品經理很久了，但我可以明確地說，產品通常不是問題所在。”他說。

相反，要解決走向市場（Go-to-Market，下稱GTM）的問題，需要知道消費者是哪些人、產品賣點是什麼以及價格區間。“產品更像是二元的，要麼是技術允許，要麼就不可能。要確保圍繞該產品建立可持續的商業模型，這是一項更為艱鉅的任務。”索尼說：“在創辦公司之前，要把所有這一切先弄清楚，而不是邊做邊想。一旦完成這些事項，公司就專注於產品了。”

初創企業夭折在GTM，而非產品手中。

4.服務用戶，而不是你自己

索尼最終萌生創辦一家醫療公司的想法，但除此之外，他沒有太多的發展方向。他說：“我在醫療保健領域沒有任何經驗，所以我花了六個月的時間跟隨醫生，將自己融入大型醫療系統中，以瞭解他們面臨的問題。沒有什麼能代替親眼觀察，既可以瞭解GTM的情況，也可以瞭解產品。”

有一次，他認為自己可能偶然想到了一個制勝的想法。“這個想法基本上就是醫療保健領域的協作軟件Slack。醫院中的交流很多，似乎迫切需要這種工具。我知道我可以製造出一個出色的消費產品。”索尼說。

在休息室和一群護士共進午餐時，他提出了自己大膽的想法。“他們看著我，說：‘普尼特，我用傳真機、傳呼機、Microsoft Outlook、電子病歷和紙質文檔。我不會採用其他通信方法的。事實上，如果看到其他人使用它，我會積極阻止對方。’”

護士的評論很傷人，但其近乎殘酷的耿直令人大開眼界。索尼說：“我個人對這個想法非常感興趣。但此例說明，

當創始人發現自己執著某個想法時，他們拒絕接受任何似乎與之相牴觸或削弱它的信息，但這種傾向風險很大。“你必須多問問題，真正去聆聽，同時還要講自己的想法解釋給對方聽。”索尼說。

“大多數用戶不一定知道他們想要什麼，但他們知道哪些方面不如人意。作為一個企業家，你需要將這些方面轉化為產品。”

如果你願意挑戰自己的想法，你就更有可能創造出用戶真正想要的產品，而不是你認為他們想要的產品。

5.想象寫一張自己的支票

作為著手產品前的最後一項，索尼建議退後一步，真正評估自己的想法和投入程度。

“不管你的資產淨值如何，想象自己是投資人，正在寫一張支票。如果一個聰明的創始人向你提出同樣的想法，你會給她那張支票嗎？如果給了她，那你就應該去運行這家公司。”索尼說。“那天，我覺得自己會拿出一百萬美元投資我的初創公司，還覺得這筆投資不錯，這就是我決定接受風險投資的時候。”

創業後的突擊：從另一端觀察如何領導

有了想法、資金和公司，索尼接下來就要轉向作為創始人的具體工作了：招聘、團隊建設和領導。Suki已經籌集了2,000萬美元的資金，成長為一支近40人的團隊，並在此過程中取得了一些成功。

但索尼認為他無法在所有方面都有能力掌控一切。

在過渡到初創公司的聯合創始人兼CEO的新角色後，索尼很快意識到，他必須調整之前對領導者的理解。“我在很多方面沒有絲毫準備。但這不一定與公司規模有關。一個常見的謬誤認為，如果你曾與50、500或5,000人的團隊合作過，你就可以處理所有這一切。這是胡扯。關鍵不在於團隊規模，而是關乎現有狀態、環境和問題。種子階段的初創公司面臨的問題是非常不同的。”

在索尼的經歷中，以下四個挑戰是他從大公司的高管轉變為初創CEO過程中最驚訝、最困難的調整。

1.適應在文化顯微鏡下生活

許多初次創業者表示，他們低估了擔任初創CEO的重任。對於索尼來說，這沒什麼不同。在經營公司所需的專業知識方面，他並不覺得力所不及。對他來說，這項工作更加私人。

“最困難的是，必須真正做最好的自己。如果你想創建理想中的公司，那麼每一步和每個評價都絕對至關重要。”他說。

作為一個初期創始人，我從未感到自己受到如此多的關注。但這也是一種激勵。我從未發現，要成為一個更好的人會如此有挑戰性。

當然，Flipkart、Google和Motorola等公司面對的是另一種壓力，成千上萬的員工關注著領導者的一舉一動。但是對於索尼來說，初創公司的不同是顯而易見的。

“當你周圍有成千上萬的人時，你走進一個房間，人們就知道你有目的而來。你可以快速做出決定，甚至可以有點獨斷專行。在Google或Motorola，我可以拍著桌子說：‘不行，我們不能那樣做。我們換個地方，這個才是新方向。’但是，

對許多人而言，在初創企業塑造文化似乎更容易，因為初創企業的文化還是一張白紙。大型公司如同巨輪，變更航向所需時間更久。但是根據索尼的經驗，所有公司，不論規模，都註定會遇到麻煩。“無論是在大公司還是小型創業公司，文化破裂的原因只有三個：一位糟糕的員工被提拔了，一位好員工被忽視了，或者領導者自己沒能成為文化的榜樣。

“其他一切都只是副作用。”他說。

2.不要往下看，下面沒有安全網

根據索尼的說法，在強度和壓力方面，領導500人組織和組建40人團隊所面臨的挑戰並無太大差異。但他發現初創公司的風險更高。

“在大型高科技領域，你只會認為風險確實很高。毫無疑問，會有一些艱難的決定要做，但是你有足夠的緩衝、支持和技巧來應對，那麼災難發生的可能性更少。如果某個產品決策出錯，後果也許沒有那麼嚴重。不管怎麼樣，公司會再接再厲、繼續發展。”索尼說。

“但是在種子階段的初創公司，風險實際上是很高的。如果你在一家小型公司做出錯誤的產品決策，那你就死定了。一切都會結束。”

不僅僅是產品的問題，風險也在增加。“某個角落的五個人沮喪地離開了公司，因為你做出了他們不喜歡的決定？如果你有15,000人，那五人離開不痛不癢。但是在早期階段，這將是災難性的。公司人數屈指可數，每個人都代表公司。這以不同的方式給你帶來壓力。”

3.接受別人的反饋意見，忍氣吞聲

轉變成初創企業的領導者會令人謙遜，索尼敞開心扉說道：“你好幾天都會感到不安，有時很難入睡，因為一切看起來都像一場生存危機，然後你會整夜思索出路。”

他說：“你會進行很多情緒狀態管理。最重要的是，你從各個方向都得到了強烈的反饋：投資者、團隊、客戶、家人。”

這是因為每個人都有自己的看法，認為尚未成功的初創公司CEO可以做得更好，而且他們還可以當著創始人的面說出來。“你可能有50種想法，認為桑達爾·皮查伊可以在Google做得更好，但人家是這家大公司的CEO，所以你可能不會把想法說出來，或者甚至無法直接告訴他。但是普尼特尚未證明自己，和我坐在同一間會議室的人會想，那還是告訴他吧。”索尼笑著說。

作為創始人，你會無休止地糾結於自己沒做好的事情上。你還得時常忍氣吞聲，初創公司CEO往往會得到最多的反饋。

4.僱用其他創業者，與之交友，不要用說服的方法邀請其加入

與傳統觀點相反，對於索尼而言，初創企業招聘中最困難的部分並不是說服人們加入。最好的候選人是那些將技能、動力和信念完美結合的人，他們通常不需要被說服。這樣的人是很難找到的。

“初創公司早期招聘員工的困難在於，你要從各種各樣的人中篩選出那些具有共同動機的人。對於最初的40至50名員工，要有尋找創業者的心態。我不需要員工。我需要那些深切關心公司、為公司的成功而努力的創業者。作為一名早期員工，你需要同等地謙卑、堅韌、熱情，以及財務上的準備——初創公司永遠無法支付你在其他地方掙到的錢。每次我找到一個滿足這些條件的人，感覺比增加10名不滿足條件的員工還要好。”

捫心自問，一家早期階段的公司是否真的適合你，要像創立這家初創公司一樣嚴肅思考這個問題。同樣的規則適用於前40名員工的精神健康、財務、人際關係和對問題的熱忱。

索尼在面試候選人時，通常會花一個小時來發現這些品質。而對於更高級的職位，可能需要超過五個小時的會議、晚餐和長途談話。在聊天過程中，他使用以下策略來確保雙方的契合度：

b.勸阻對方加入。在把所有的牌都攤開之後，索尼會親自解釋團隊正在解決的問題、他為什麼在乎這個問題，以及仍需做的事情。

然後，他將話題方向轉向候選人。“我問他們，‘你為什麼要這樣做？為什麼要創業？’而事實上，在面試的大部分時間裡，我都在試圖說服他們不要加入。”

他說：“這與對方加入團隊後我們團隊是否成功或開心無關。更重要的是，這個人在我們團隊中自身是否會成功和開心。初創公司的期望和壓力與大公司截然不同，你需要確保候選人能夠成功。這就需要你非常坦率地說明前路為何艱難，並確保他們為自己

c.尋找對方謙卑的特質。對於索尼來說，這是與大公司相去甚遠的另一點。他說：“在面試中，我必須弄清楚對方是否明白，儘管可能上一份工作是工程副總裁，但在我的公司也許只是打掃地板。”

“在大型公司，你會花費大量時間，只是確保為團隊掃除障礙，以便他們能夠運作。在初創企業中，問題則完全不同。無論職位高低，你都必須走到基層。如果有需要的話，你要去做門衛。你必須要回到初級職位，比如做項目經理，編輯產品需求文檔，即便你以前的工作中都沒有接觸過初級員工。要招聘那些願意迴歸本源的人。”

跳下跳水板，進入不合理的深水區

眾所周知，更大的公司是更安全的選擇。大公司具有穩定性和大規模，剛起步的初創公司難以與之競爭。儘管如此，許多未來的創業者和早期員工都感覺，

對於那些希望在創業生態系統中立足的人來說，請花時間為創業旅程做準備。通過專注GTM和用戶需求，來審核和驗證你的想法，而不是僅僅關注你渴望構建的產品。要等到你覺得可以拿起自己的支票簿時再融資。要對文化顯微鏡有敏銳的洞察力，快速地與反饋者成為朋友。招聘時，不要說服應聘者加入，以此尋找具有創始人心態的員工。最重要的是，要認識到企業家的浪漫之旅。

“初創企業過程中最愉悅的時刻是，當你看到各個部分開始拼湊在一起，當戰略、謹慎、勤奮、謙虛而充滿激情的團隊以及那一團運氣全部融合的時候。但在出發之前，你看不到這些美妙的瞬間，你只需邁出堅定的信念，相信一切都將出現在另一端。”索尼說。

“就像跳入冰冷的河水那一刻，你的大腦會抗拒這第一步。這不符合邏輯。你正在使自己、團隊和家人承受更大的壓力，以換取非常不確定的結果。當我處於創業跳水板邊緣時，我一直反覆回想喬治·伯納德·肖的名言：

因此，如果你正在考慮類似的轉變，我的建議是：不要害怕，河水沒事。走出去，開始做一些可能會成長並使世界更好的事情，一次走出一個小的看似不合常理的腳印。”

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