疫情終會過去，對於消費品企業來說，產品、流量、品牌仍是長期命題。
對消費企業來說，疫情之下最關心的問題無非兩點：
- 1、如何續命？
- 2、如何搶到先機，快速回血？
圍繞這兩個問題，市場上也有不少討論，但和十幾位消費創業者溝通後發現，大家對於頭部企業的成熟做法、思考依然渴望。
另外，疫情終會過去，對於消費品企業來說，產品、流量、品牌仍是長期命題。
在2月15日晚，浪潮新消費會員新年第一課上，鍾薛高創始人林盛圍繞上述問題，深度分享了一個多小時。
林盛是天貓單品Top1玩家，曾操盤落地馬迭爾、中街1946，幾乎是中國所有流行冰激凌品牌的幕後推手。
分享全文逾萬字，本文只截取了三分之一，以下是正文：
大家好，我是鍾薛高創始人林盛，很高興今天在浪潮新消費，跟大家分享我們關於疫情和品牌的一些方法論。
我們主要是做中高端冰淇淋，鍾薛高的意思是想做中式雪糕，用了個諧音，不是三個老闆姓鍾姓薛姓高。
一、如果現在該做的準備沒有做，這一年就徹底廢了
1、最壞的不是恐懼本身，而是未知
這次疫情出來，我們感受還蠻深的，真的會發現個體也好，企業也好，面對這麼嚴重的災難，大家都特別渺小。
這段時間，我在朋友圈經常看到很多創業公司在談壓力的問題，但我們內部會和團隊彼此提醒，這種壓力已經超出了個人所能，發愁是解決不了問題的，所以儘量不要發愁。
但面對這樣突如其來的疫情，有兩點特別重要：一是你能不能做出非常迅速的反應；二是能不能調整好心態去做好一些準備。
最不想看到就是，碰到疫情的時候大家都在抱怨、揣測、擔心，外部的壓力先把自己壓垮了。如果你該做的準備沒有做，一旦疫情過去，你繼續亂糟糟地開頭，這一年就徹底廢了。
我們在3號開始遠程辦公的時候，做了一個重要的舉動，就是啟動了內部PR。主要是告訴大家公司要做什麼，在疫情的期間需要大家怎麼配合，核心要傳遞的是：我們是在一起的，而不是從上到下地傳遞壓力。
到了9號，我們管理層開了一個電話會議，討論了最壞的可能性和財務風險，同時也做了預案，並且把這個預案給全員做了傳達，讓所有人都做到心裡有數。
為什麼要做這些動作？因為最壞的並不是恐懼本身，而是未知，所有人都會在未知的猜測中慢慢形成恐慌。
不管是員工還是管理層，大家有自己的朋友圈和信息來源，大家都在猜測疫情會造成怎樣的連鎖反應。
有一些員工的駐地是封門不能外出的，包括身邊傳來各種公司降薪、裁員的消息，這些未知慢慢的攢起來會讓大家越來越恐慌。
所以我們在一開始就盡最大的力量告訴團隊公司怎麼打算，好的、不好的，都要告訴他。
更重要的是通過這些舉動傳遞信心，公司有信心的時候，個體就有信心。現在我們整個公司團隊的情緒都比較穩定，這讓我們覺得心裡還比較踏實。
2、用什麼樣的方式去迎接消費反彈
我覺得疫情過去之後，消費品會有一個巨大的反彈。只要能夠熬過這一段，我覺得到下半年消費品企業都會有新機會。
面對新機會有兩種形態，大家要留心一下：
一是創新的消費形式和創新的產品會帶來更多的關注度。
當所有的人都處在消費壓抑的狀況下，一旦開了一個門，他開始去反彈式消費的時候，會更希望看到新鮮的東西，這個是人之常情。
二是很多企業可能要面對一大批有性價的產品衝擊市場。
因為疫情的影響，很多品牌會有大量的庫存，他們在節後最願意幹的事情就是去庫存，這對於原來的市場秩序可能會帶來一些波動。
我覺得所有的企業都可以從這兩點找到自己的機會，就是你選擇用什麼樣的方式去迎接這一波消費反彈。
二、硬核乾貨：鍾薛高的營銷和品牌方法論
1、引爆產品的方法論：產品突破+內容突破+外部造勢
關於如何引爆一個產品或者市場，大家都想問方法論，我們總結了一下，可能有三塊：第一是產品突破，第二是內容突破，第三是外圍造勢。
今天的市場，已經不是一個單純靠營銷、傳播，就可以讓自己有好成績的時代。
歸根到底消費升級還是主流，消費降 級是不存在的，所有人都要追求更好的、更有價值的產品和生活方式，這是人性。
你想要更好地去滿足消費者的需求，首先肯定要有更好的產品，你必須要在產品上有突破。
產品突破和內容突破息息相關，因為內容突破是說你要給消費者傳遞更好更能打動他的信息，這幾乎都是來自於你產品突破的怎麼樣。
你產品可以提供更多的素材、話題、新鮮的點，都會構成在內容突破上很強有力的因素，所謂的內容突破不是譁眾取寵，是有基礎的。
所以我們說這個方法論的第一點就是必須要有差異化的產品，這個差異化實際上細節點越多越好。有了這麼多的細節點的突破，你在內容溝通上面有更多的話題去造出去。
第三外圍造勢，這個是常規手段，也是拼資源的手段，你有多少資源可以找到KOL、明星，或者找到一些背書，給自己的品牌添磚加瓦。
和大家舉一個例子，可能會有更直觀的體會。
我們和李佳琦有很長時間的合作關係。有一天直播，我看得特別的清楚，李佳琦在推銷口紅的時候，你會發現他有很多很多的東西可以跟你聊，包括色號、成分，抹在自己手上、嘴上有什麼效果。
但當他賣我們雪糕的時候，就特別無語。他拿著一根雪糕，背了一遍賣點之後就沒話說了，咬了一口，說來說去就是好吃，從那時候我就感覺特別吃虧。
我們給產品賦予的素材點，和很多商品相比還是比較少，這就很難讓他有更多的話題去傳遞給用戶。
再舉一個利用這個方法論做的比較好的例子。在2018年雙十一的時候，我們推了一款“厄瓜多爾粉鑽”的雪糕。
因為它用了世界上獨一無二的天然粉色可可，這種原料特別稀缺，所以成本也很高，近40塊錢一支，我們也沒有辦法，只能賣到66，它就是雙十一的一個眼球產品。
當時不到十個小時兩萬片全部售謦，銷售成績還不錯。後來我們在覆盤的時候就在想，這個事為什麼能做成？
首先就是產品突破，用了稀缺的原料，並且這個原料讓它呈現出女生很喜歡的粉色。粉色的天然冰激淋在市場上幾乎是一個空白點，再有就是粉色的可可，粉色的巧克力也是市場的空白點。
另外在風味上面，我們加入了日本非常昂貴的一種柚子。所以這個產品從出來開始，從原料、風味到顏色，本身自帶的這種話題點就很多，我們推廣的時候也有更多的話可以講，引發了大量用戶的好奇。
所以它是一個典型的產品突破引發內容突破的案例，產品本身需要有很多故事可以講，而不是我們很枯燥地天天說這個產品很好吃，或者怎麼樣。
第三是外圍造勢，我們同時啟動了小紅書和淘寶上很多KOL的試吃，讓他們帶來了更大的傳播面。它是一個非常標準化的操作方法，果然也是引爆了雙十一。
2、做好三個審美升級，任何消費品都有機會
下面想和大家溝通的，是一位朋友提的問題，他問我消費洞察和產品素養，哪個更重要？
這讓我想了半天，以前我覺得消費洞察最重要，意味著你是否可以發現機會。但今天我覺得產品素養是最重要的，因為你的品牌樹立總是以產品為先導。
大家都在談這個升級，那個升級，但還有一個核心點，就是隨著新的消費群體的成長，我們有沒有考慮過審美升級的問題？
產品素養本質上就是在談你對產品的審美。無論你要做一個什麼樣的產品，它的外觀、味道，乃至做出來以後和消費者溝通的每一句話，本質上都是審美問題。
但很可怕的一點就是，大家都覺得自己審美挺好的，可是我們再看市場上掛掉的產品，絕大多數是死在審美上。
一個產品拿出來，長什麼樣是視覺審美，什麼味道是味覺審美，要傳遞什麼是溝通審美。一個產品可以做到這幾個審美，不管什麼品類都有機會。
拿鍾薛高舉個例子，我們知道傳統的冰激淋是紅海，競爭非常激烈，但我們並沒有覺得自己做了什麼不一樣的事情。
當所有的冰激淋都是圓的、方的，或者是夾心的時候，我們首先讓它變成瓦片型的，給它一個鮮明的視覺符號，而且很簡單、乾淨，記憶深刻。這是在視覺審美上和原來的冰激淋產生了差異。
第二，我們讓這個產品做到零添加，讓食材更好一點，呈現更好的風味，在味覺審美上面也碾壓了傳統冰激淋。
第三，我們在溝通當中，一直也是用鍾薛高自己的方法。比如我們不去擴大一件事情，我們就說這個是挺好吃的雪糕，健康、安全。它需要你慢慢去品，我們沒有說這個產品是要討好所有人。
在這種溝通方式上，它又和傳統的冰激淋產生了很大的差別。
鍾薛高今天做的還可以，本質上是因為有一大群人的審美是在提升的，包括視覺、味覺、溝通三項審美。我們發現，針對這三項審美去做提升以後，確確實實就可以一下子從其他的冰激淋當中脫穎而出。
把這個邏輯用在任何一個消費品類上，都有機會。比如你做牛奶，當你把視覺、味覺、溝通上的審美都提升之後，本身就和所有的牛奶有差異。
但是想做到這種審美的提升，其實是比較難的，對我們來說也是一個長期困擾的問題。以前所有的消費品企業，研發就是研發，品牌就是品牌，它是兩個獨立的部門。
但是今天我們一直致力於怎麼把這兩個部門打通，然後培養出一個產品經理型的人。之前我們看到研發就是做技術，對市場、消費洞察、包括對審美，都不是非常的擅長，品牌就是去做溝通。
我覺得未來消費品的產品打造，應該是一個綜合體系性的東西，它需要產品經理而不是獨立的部門，這樣的產品經理我們特別稀缺，我們會發現外招基本上是招不到，只能慢慢的自己培養。
這樣的產品經理往往來自於，他是不是走了萬里路，是不是讀了很多書，是不是嘗過很多很多味道，然後是有萬次的思考和聊天，非常難。
3、大產品的思維：眼耳鼻舌身意
還有一點，我覺得在做產品的時候，大家要有大產品思維。很多人說我賣一瓶水，這瓶水就是我的產品，我賣一個冰激淋，這個冰激淋就是我的產品。
今天不是這樣了，所謂的大產品思維就是，當你打造這個產品的時候，必須要想消費者看到它是什麼樣、聽到它是什麼樣、聞到它是怎麼樣，消費者嚐到它又是怎麼樣等等。
還包括消費者獲取它的過程當中是什麼感知，最終在消費者心目中留下什麼印象。這種大產品思維區別於傳統、狹隘的單產品的思路，我們內部總結用了佛家的六個字，叫：眼耳鼻舌身意。
大家如果有消費品領域的同仁，可以嘗試用這樣的方式去套一套自己的新產品，“眼耳鼻舌身意”這六項裡面每多滿足一項，在市場上勝出的概率就會更大。
三、如何從流量到品牌？品質、創新、剋制
最後一點是我們自己的思考，也是我們一直做的，怎麼從流量到品牌？大家剛剛起步的時候都希望有更大的流量，都希望可以爆，但爆就很容易走不長，走不長就不能走到品牌。
所以怎麼從流量走到品牌？我們自己的界定是把三件事情做好：品質、創新和剋制。
簡單來說，品質是用來留住老用戶的。我們一直相信，如果一個用戶不斷地去一個飯館吃飯，一定不是因為這個飯館每天都在推新菜，而是因為均衡的品質，因為他們家的魚香肉絲一如既往的好吃。
而創新是用來拉新客戶的。有大量的用戶在你保持了老產品的品質情況下依然不來消費，就意味老產品對他的觸動性還不夠，那你就要不斷用創新的東西吸引新客戶進來，然後做沉澱。
還有最後一點叫剋制，今天的消費時代和上一個時代不一樣，上一個消費時代是你做了1要包裝成10，通過傳統媒體放大成100告訴消費者，那個時候消費信息是不對稱的。
但今天，在消費信息和渠道越來越對稱的情況下，消費者除了看到你的好，你的不好也會被放大。
今天一個品牌想走得更長，一定要適度地懂得剋制。可能你做了10，但你只要對外說4或者5，保留一些讓消費者自己能夠挖掘，能夠互動，可以和你玩起來，你不要剝奪他的樂趣，這個非常重要。
剋制比較難做到，但我覺得是最重要的一點。如何從流量到品牌，我們自己在奉行的就是品質、創新、剋制這三件事情。
Q&A環節
Q：在這種比較艱難的狀況下，品牌應該怎麼跟消費者做更好的溝通？
A：還是我剛剛講的：寧可不做，也不要去蹭熱點。我覺得有點人血饅頭的味道。
如果我們對疫情沒有實質性的幫助，或者幫的時候目的是為了推銷自己，立心可能就不太正，所以這個時候把本份的事情做好就可以了。
而且溝通不是一定是面對面說話，舉個例子，當我們開始可以發單的時候，我們要求做一個動作：工廠每一班次的生產人員、發單人員都要測體溫，並且把體溫記錄下來。
然後我們把這一單上所有生產和發單人員的健康狀況，做成一個小卡片，跟著包裹一起發出去。我並不是要吹噓什麼，只是想給用戶傳遞一個信息：我們是有努力做好防護的，讓用戶放心，這就是本份。
Q：您覺得5g時代會對現有的營銷格局有很大的變革嗎？
A：我覺得它肯定有影響，這種影響從我的角度來看不一定是對，但我會覺得有兩方面要格外注意：
一是5G對內容的軟植入、軟傳播，會帶來更大的便利，這個是一個特別特別重要的方向。
二是在智能化的層面上，在5G時代，一些智能化，包括AR或者VR場景的應用上會有新的機會點。
營銷格局的話，我覺得沒有那麼重要。消費者關注的東西始終是在他想獲取東西的基礎上，消費者的需求始終沒有特別大的變化。
外人覺得鍾薛高營銷做的不錯，但我們自己內部很少聊這個，我們覺得做好本質的東西是根本，所以我不建議太關注營銷。當然，在你有餘力的情況下把營銷做好是一個助力，但產品沒有做好去談營銷可能會減分。
Q：天貓流量很貴，鍾薛糕是如何從站外打站內，以及如何去選擇KoL合作的？
A：這一塊我們在2018年，也就是鍾薛高第一年的時候，主要是啟動了小紅書，那個時候小紅書是有相當大的紅利，就集中精力把小紅書打透。
找到了大量的腰部和底部的KOL，進行了試吃、互動和傳播。從小紅書做了大量種草的工作，然後有大量的用戶跑到天貓去拔草，拔完草以後對產品感知不錯，回到小紅書繼續種草，我們第一年是這麼循環的，我們每一年會討論未來一年紅利的平臺在哪。
而且天貓的流量也是相輔相成的，當你在站外擁有更多聲音的時候，天貓本身也會做流量上的扶持和傾斜，你把自己做得越頭部，就越可以脫穎而出，這個雪球效應越好。
Q：目前鍾薛高有在做私域流量運營嗎？對於品牌在什麼情況下適合做什麼事情，有沒有什麼建議？
A：這一塊我們在慢慢做，私域流量確確實實是巨大的寶庫，但很重要的一點是，它未必適合所有的產品或者說品牌。
私域流量本質來說是適合決策鏈條長，決策複雜度高的一些商業業態。對於消費品，尤其是像冰激淋這樣的消費品來說，它和消費者接觸的時間很短，消費者決策買不買的時間最多兩秒。
在這種情況下，我們和消費者多溝通是在打擾消費者，而不是在促進消費者，所以我們在私域流量上是非常的謹慎。
Q：短視頻運營，企業如何做投入思考？
A：這也是一個不同企業有不同模式的問題。
首先怎麼判斷一個品牌要不要做短視頻？我覺得可以這麼思考，如果沒有短視頻，你是不是就不能更好地和用戶溝通？如果不是，它就不一定是你的最優選項。
第二，我覺得短視頻一定會朝著中視頻的方向發展。從一開始的眼球效應到後面一定會朝著內容黏性去發展，如果鍾薛高做短視頻，我們會堅持這個思路去做，不是為了短期的眼球和流量。
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