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受到此次疫情爆發的影響，身邊有很多企業家朋友都面臨著嚴峻的考驗。
無論是資金儲備還是業務開展，從上而下都感到危機四伏。
從這些感到“艱難”的企業家狀態中，我發現其實他們或多或少都有著一些比較明顯的特點。
要不然就是在行情的驅動下成長起來的，要麼就是依靠老闆的個人資源驅動而成長起來的，又或者就是通過一些比較“巧”的方式而收穫的。
總之就是當變數來臨時，他們才意識到自己其實是多麼的脆弱，自己的事業是多麼的經不起衝擊。
在跟這些老闆們聊天的時候，我問過這麼一個問題：“去年大家都在說現在的市場環境很惡劣，那麼請問各位如果沒有這次疫情，你們是不是覺得自己就可以活的很滋潤？”
“又或者說，你們覺不覺得可能還會有其他的衝擊，讓你的企業危機四伏？”
被問及這個問題時，大家都保持了沉默。因為如果大家回憶去年的市場行情時，我們會發現其實自己的企業並非是被疫情給擊垮的，而是本身自己的競爭力就已經在減退了。
疫情的發生，只不過是加快了你發現自己企業問題的時間而已，又或者說，終於給自己找了一個“合理”的理由罷了。
但即便在各行各業都受到不小影響的情況下，依然還是有一些優秀的公司並沒有把疫情的影響當回事。一方面是因為這是不可控的因素，另一方面則是因為他們“胸有成竹”。
而這所謂的“胸有成竹”，就是指他們有長遠的戰略規劃。
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我有個客戶，做傳統行業的。這次疫情的爆發正好發生在過年放假期間。在他們這個行業，有個比較明顯的特點就是：一到年底，就會清空倉庫。
一是為了年底衝業績，二則是為了減少庫存壓力。
但我這個客戶的做事方式卻不同，雖然他們也會以“清倉”為噱頭來做年末促銷，但實際上他們一直都會計劃3個月以上的庫存。
按照他的話來說就是：“這是一個企業最基本的風險控制措施。”
他說：“我們公司每到一個5年，就會做一次5年的戰略規劃。在戰略的規劃下所梳理出來的流程、機制、措施制度等內容中，有一項就是做庫存，以備不時之需。所以從我的5年規劃來看，我並沒有收到影響。”
恰巧，此次疫情的發生，就是他們規劃之中的“不時之需”。
而因為疫情的爆發，他們的很多“非忠實”客戶因為到處都不能採購到產品，所以反而變成了他們的“忠實客戶”。
不僅公司不受影響，反而還因此而業績更好了。
我們經常說這麼一句話：“有了業績，員工就有了歸屬感。”
簡而言之就是，當一個公司的業績都不穩定時，你再怎麼做企業文化建設也沒有辦法凝聚員工的心。
就在其他同行裁員、降薪的時候，他們非但沒有降薪，反而員工的工資收入還更高了。
同時，同行被裁掉的一些優秀人才，也在這時候很輕易的拉攏了過來。
歸根結底就是，企業做好了長遠的年度戰略規劃，不僅應付了很多“變數”，甚至還因此而穩定了“軍心”。
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事實上，很多人都清楚“戰略規劃”的重要性，但我發現有太多公司喜歡把“財務目標”當成一種戰略規劃來看。
他們喜歡在年底的時候，召集各個部門的負責人開年度總結大會，然後再把第二年的年度目標定下來。之後就算是做了“戰略規劃”了。
而真正像我那個客戶一樣，把系統流程、機制制度、文化建設、團隊建設等內容融入到三到五年的戰略規劃中來的，幾乎甚少。
根本原因可能不是因為自己不懂戰略規劃的重要性，更多時候是自己壓根就不知道該如何做一個健全的、完善的戰略規劃。
特別是很多依靠行情驅動而成長起來的公司，更是在這方面缺少經驗和知識積累。
在做戰略規劃之前，我們需要先搞清楚什麼是公司的戰略規劃？
簡單來說其實就是一個公司在未來三到五年的工作重點的一種設想，等同於是一家公司未來發展的“風向標”。
要做好一份好的戰略規劃，需要經過環境分析、整體規劃、業務規劃、規劃彙總、規劃質詢、規劃修訂、規劃發佈、規劃宣貫等多個步驟過程。
然而真正要去執行做的時候，很多老闆都是迷茫的。
做一份健全的公司戰略規劃，大致可以分為以下6類要點10個要素：
1、戰略目標
“六西格瑪”標準的推行者，通用電氣董事長傑克韋爾奇曾經說過這麼一句話：“我們應關注如下兩個問題：如何超越去年的業績？競爭對手在做什麼，如何戰勝他們？”
戰略目標是對經營活動主要成果設定的目標值，是企業願景的展開和明確化體現。同時也闡明瞭公司的使命、核心價值觀和企業文化。
其實當這個時候，我們完全可以倒推回來思考，自己的公司願景、使命、價值觀和文化建設是否能夠落地？如果不能，那麼你可能只是在“喊口號”而已。
2、發展規劃
其中包括了業務發展規劃（核心業務、重點業務、普通業務的區分） 、業務規劃策略（發展策略、穩定策略、退出策略）和各職能發展規劃（財務、信息化、人力資源等規劃）。
3、商業模式
商業模式就是你公司通過什麼樣的途徑或方式來賺錢，也就是“盈利模式”。
包括：生產什麼樣的產品、提供什麼樣的服務，進入什麼樣的市場，也就是定位；採用什麼樣的供應鏈，如何運作營銷等。
商業模式的設計，是要形成一個將市場需求與資源結合起來的系統。商業模式要反映出企業能為客戶提供的價值以及可持續盈利的可靠性。
4、資金規劃、市場規劃、產品規劃、運營規劃及人才規劃（5個要素）
這5個要素之所以單獨歸為一類，是因為從資金到人才的5個要素之間是相互關聯的。
就是從保障到定位、從戰術打法到執行規則、從運營策略到執行人的全盤梳理。
其中涉及到很多表格工具以及相應的分析表單，以及需要大量的調研論證。
前面提到的我客戶的“庫存”，其實就是產品規劃中的一個點。
5、薪酬激勵和盈利分配（2個要素）
薪酬激勵和盈利分配有兩個重要作用：激勵員工積極性和向股東、管理層以及員工有所交代。
當企業在制定戰略規劃時，需要通過薪酬激勵制度和盈利分配方案來讓全體員工有“參與感”，不然可能就會把長遠的戰略規劃淪落為“喊口號”的地步。
任何公司的戰略如果沒有員工的參與，那麼就等同於是一張“白紙”，無法達到“上下同欲”的共識，最終執行結果就將不盡人意。
如果一份“戰略規劃”缺少了以上10個要素，那麼這個所謂的“戰略”就只是部分階段性目標或者過程的梳理而已。
只有把這些要素全都考慮到位了，那麼才是一個完整的“戰略規劃”，才能夠真正擁有對抗“變數”的能力。
無論是常態化的市場競爭，還是類似疫情爆發的影響，只有在長遠而完善的戰略規劃面前才不會讓企業感到生存艱難。
以上只是對於戰略規劃的要點進行了梳理，其中還有很多細化的流程、工具以及制度策略等沒有詳細說明。
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