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北極星火力發電網訊:一面是疫情防控的戰情如火，一面是復工復產的全面壓力。手握煤炭、發電兩大重量級資產的國家能源集團無疑承擔著巨大的壓力。
（來源：享能匯 ID：Encoreport）
國家能源集團也沒有辜負所有人的期待，不僅實現了旗下70家煤礦的全面復產、電廠全力保障發電，所屬鐵路、航運、港口單位也全力加強運輸組織，保障能源運輸通道的安全暢通。
在重大疫情面前，國家能源集團無愧於“穩定器”和“壓艙石”的稱號。
這不是國家能源集團的自誇，自然也不是AI套在國家能源集團頭上的光環。而是黨中央國務院在合併神華集團和國電集團時就充分考慮的戰略決策部署。
9月5日，國家發展改革委黨組成員、國家能源局黨組書記、局長章建華一行到集團公司調研。
章建華······指出國家能源集團合併重組實現了“1+1>2”的效果，實踐證明，黨中央國務院關於國家能源集團重組整合的決策部署是完全正確的。他強調，要堅持講政治、顧大局，深入貫徹“四個革命、一個合作”能源安全新戰略；要發揮一體化經營優勢，成為保障國家能源供應、維護國家能源安全的“穩定器”和“壓艙石”。
這則去年的新聞很好地說明了這一點。
兩年時間，這次承載了國家能源戰略和國家能源安全考量的央企巨頭合併，發揮了至關重要的作用。在建設具有全球競爭力的世界一流能源集團道路上，國家能源集團提出了“一三五七”戰略，即一個目標——建設具有全球競爭力的世界一流能源集團，三型企業——創新型、引領型、價值型，五化——清潔化、國際化、智慧化、精細化、一體化，七個一流——安全一流、黨建一流、品牌一流、人才一流、技術一流、效益一流、質量一流。
在不斷髮展的道路上，國家能源集團還面臨著哪些困難和挑戰？
煤炭：維持穩中向好的局面
從2019年前三季度的財報來看，握有國家能源集團絕大多數煤炭資產的中國神華，除營收略有下降之外，淨利潤、利潤率等指標都比去年同期有所上升，且在國家能源集團內部處於絕對領先的位置。
截至2019年上半年，煤炭收入佔據中國神華收入的70%以上。可以說中國神華在財報上的優異表現，體現出國家能源集團內部煤炭板塊穩中向好的趨勢。
2019年的煤炭行業出現了短期的價格下跌，但總體保持了較高水平。煤炭企業因此受益獲得了較好的盈利和獲現能力。2020年初突發的疫情讓各地包括煤礦在內的各類企業延遲復工，對煤炭的供給和需求都造成了短期影響。
從長期來看，一方面國家加強了煤炭的復產和供給力度，另一方面也強調要嚴格執行煤炭中長期合同及“基準價+浮動價”定價機制，嚴禁在合同約定以外隨意漲價，嚴禁以各種理由不履行中長期合同，嚴禁限制煤炭外銷。
另外，供給側改革的推進讓煤炭行業的集中度進一步提高，長協比例大幅度增強。儘管2020年煤炭供給會偏向寬鬆，但煤炭總體價格還是會保持穩定。這也符合國家對於煤炭市場的期望。
在一眾煤炭企業中，神華本就有著最優質的煤礦資源和最強的管理和銷售能力。2019年前三季度，中國神華之所以在營收減少的情況下依然能保持歸屬淨利潤的增長，是因為該公司在降低管理和銷售成本方面做了非常大的努力。中國神華今年1-9月營業成本為1026.96億，較去年同期下降了9.6%；管理費用為132.81億，較去年同期下降了5.6%，財務費用為15.1億，較去年同期下降了45.7%。
按照馬太效應的理論，國家能源集團的煤炭業務未來會繼續是營收、盈利的主力軍。
火電：有進有出，去蕪存菁
2019年，國家能源集團在火電領域的最大新聞毫無疑問就是國電宣威電廠的破產重整了。
11月13日，國電電力發展股份有限公司召開七屆六十五次董事會，審議通過《關於宣威電廠破產重整計劃的議案》，同意國電宣威發電有限責任公司採取“破產不停產、邊生產邊重整”的工作計劃，實施破產重整事項。與此同時，國電電力將作為債權人，向法院申請宣威電廠破產清算。
擁有6臺30萬千瓦燃煤發電機組的宣威電廠位於雲南省。雖然不屬於電力嚴重過剩的西北五省，但云南由於有著大量的水電裝機，火電機組的生存極為艱難。2016~2018年，宣威電廠淨虧損分別5.54億元、4.76億元和6.86億元。
有甩掉包袱的，也有增加新鮮血液的。2019年12月18日，國電電力發佈公告稱，國家能源集團江蘇電力有限公司擬收購華潤電力工程持有的常州發電25%股權，以及頤和置業持有的泰州發電5%股權。
常州發電擁有兩臺63萬千瓦超臨界燃煤機組。截至9月底，常州發電實現利潤總額2.01億元，淨利潤1.48億元。資產總額22.74億元，負債總額8.46億元，資產負債率37.2%。
泰州發電擁有四臺100萬千瓦超超臨界燃煤機組。截至9月底，泰州發電實現利潤總額5.37億元，淨利潤4.04億元。資產總額86.55億元，負債總額45.04億元，資產負債率52%。
毫無疑問，常州發電和泰州發電都屬於絕對的優質資產。這兩家電廠本就是國家能源集團的控股電廠，股權的進一步收購顯然是國家能源集團優化資產配置的其中一步。
在國家能源集團2020年工作會議上，王祥喜把提質增效、治困扭虧作為國家能源集團2020年六大工作之一。可以預見2020年，國家能源集團在火電領域的資產整合還會繼續。
綠電雖好，發展不易
除了是全球最大的煤炭供應商、火電運營商。國家能源集團還是全球最大的風電運營商。其旗下的龍源電力正是國電集團早期佈局風電的主力。
不過從去年三季度的財報來看，作為行業龍頭的龍源電力也不可避免的受到行業低迷的影響。其歸母淨利潤有所下降，前三季度淨利35.11億，同比減少12.5%；同時，發電量增速也明顯放緩。截至9月30日，公司累計完成發電量約3659.72萬兆瓦時，相比去年同期微增0.38%。
除了自然條件限制，導致風資源不理想外，龍源電力也面臨著補貼拖欠這一行業共同問題。大量營業收入轉成應收賬款，導致企業財務壓力巨大。根據2019年中報，龍源電力應收賬款和營收票據總數超過180億，比去年同期增長超過70%。而截至前三季度收到的補貼欠款僅18.9億元。
2020年中國風電行業即將走到發展的十字路。補貼退坡讓各路發電集團開啟了一波搶裝熱潮。然而搶裝也許可以搶到最後一輪補貼紅利，但卻無法解決中國風電行業很多長期頑疾。
僅以補貼為例，補貼不僅僅會造成營收變成應收賬款，很多企業還因此難以為繼，陷入破產的困境。應收賬款保理業務使得企業可以把由於賒銷而形成的應收賬款有條件地轉讓給銀行，銀行再為企業提供資金,並負責管理、催收應收賬款和壞賬擔保等。企業可藉此收回賬款，加快資金週轉。但保理業務同時也加重了企業的財務負擔。龍源電力就面臨著這一問題，2019年前三季度，龍源電力財務費用達26.3億，同比上升11.9%。
作為國內最早進行風電運營的企業，龍源電力勢必要開始思考搶裝之後的風電發展問題。風電參與調峰、分散式風電等一系列原本看起來不適應風電的運營模式似乎都會在未來成為風電運營商的選擇。
這不僅對風機本身的質量提出了更高的要求，也對風電運營商的運營能力提出了要求。未來，風電運營將會朝著大數據、信息化、智能化的方向發展。現在已經有很多企業針對中國風電未來發展趨勢，推出了智能化的運維平臺。
作為全球最大的風電運營商，龍源電力也應當踐行國家能源集團建設創新型、引領型企業的目標，在風電運營商實現智慧化和精細化。作為具有全球皆知的世界一流能源集團，國家能源集團和龍源電力都不應滿足於只做最大的風電運營商，也要成為全球最領先、最智能的最強運營商。
轉型升級持續，如何走出有特色的高質量發展之路
從規模上看，國家能源集團在煤炭、火電、新能源方面已經做到了最高水準。但即便是這樣，也還是提出了建設具有全球競爭力的世界一流能源集團。也就是說，在實現這一目標的道路上，國家能源集團最主要的問題是發展的質量，而非速度和規模。
就像王祥喜在2020年工作會上提出的那樣，要“大力推進轉型升級，進一步謀劃發展藍圖、明確發展方向、擴大有效投資，加快實現發展方式向“清潔化”的轉變，加大新能源和可再生能源的開發力度，實現從“拼資源”向“新動能”的轉變，努力走出一條具有自身特色的高質量發展之路。”
從投資方向上看，國家能源集團勢必會強化清潔能源投資，對於煤炭和火電這樣的高碳能源，無論是從市場導向、政策導向還是企業戰略導向，都會逐漸退出投資重點。但同時無論是風電還是光伏，都處在整個行業的轉型期，國家能源集團也不會貿然有鉅額的投資。再加上本身對於煤化工這樣的傳統能源清潔化利用就有所佈局。所以“清潔化”發展的轉變會同步“清潔能源”+“傳統能源的清潔化利用”。
從存量資產來看，需要分為兩個部分。一是虧損、低效的資產，包括像宣威電廠、寧夏太陽能這樣的企業，出售甚至是破產都會是國家能源集團毫不猶豫的選擇。而對於優質資產，國家能源集團一方面會整合優質資源（例如前文中的收購常州、泰州電廠股權），另一方面也會加強資產的精細化管理。
精細化管理絕非一句空話套話。以火電廠為例，2020年隨著電力體制改革的推進，更多省份會開始現貨交易的試點。無論是電廠的機組性能，還是電廠內部的管理體制，都有可能會對現貨交易的策略產生額外的影響。這些影響都不是交易員本身的素質可以彌補的。
在三公調度的體制下，電廠所謂的營銷只需要針對電網一家企業。而電力市場化交易的情景下，電廠需要面對的是數以百計的用戶，複雜的電網潮流和區域電力供需變化。很多時候已經不是依靠人力就可以應對的。
強化信息建設，啟用大數據技術幫助電廠管理、交易輔助和參與營銷，是未來火電廠的趨勢，也是精細化管理的重要部分。
作為國家能源戰略的“壓艙石”和“穩定器”，國家能源集團在探索轉型升級的發展道路時，要揹負著更多的壓力。既要充分保證國家能源戰略的順利實施，維護國家能源安全，保障煤炭、發電、新能源行業的穩健發展，又要在發展理念上敢於突破、敢於探索、敢於創新。對於這家僅2歲的央企能源巨無霸來說，或者說對任何一家企業來說，都是艱鉅的挑戰和任務。
國企改革：除了合併，都要推進
雖然因為疫情的原因，可能國企改革的三年行動方案會推遲出臺。但是未來國企改革的主要方向應該不會變化。對於國家能源集團來說，除了合併幾乎不可能發生之外，混改、國企投資公司、市場化經營等主要的國企改革路徑，都是它的前進方向。
不出意外，混合所有制改革還會是國企改革最重頭的戲份。神華與國電合併之後，國家能源集團的體量變得“巨大無比”，產業類型也變得更加多樣。如果想要引入高匹配度、高認同感、高協同性的戰略投資者，則需要針對性的進行混改。
國家能源集團目前有多達8家上市公司，涉及煤炭、發電、新能源、環保等多個領域，國家能源集團可以針對性的進行混合所有制改革。
市場化經營機制方面，以火電廠最為迫切。因為要應對現貨市場化交易，每一個電廠都必須靈活應對市場。而與之相配套的，可能還有國有資本投資、運營公司的改革。這一改革期望能夠實現國企總部職能轉變，完善對於子公司的治理結構的變化。
市場化經營機制的改革，放權是非常重要的一步。主動放權，激發基層企業的活力，對於電廠來說，還能有效引導合理的內部競爭，更快、更早發現不良資產和優質資產。這對於優化企業資產結構也有著極大的推進作用。
肩負著國家戰略合併的國家能源集團，在轉型、發展的道路上還有著許許多多的挑戰的難題。但是能力越大，責任越大。國家能源集團的“壓艙石”和“穩定器”作用還要繼續越來越好的發揮下去。
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