要麼做連鎖，要麼被連鎖，大家好，我是連鎖大亨。
本文綱要：
1、疫情之下，連鎖企業如何迅速建立線上管理？
2、重中之重的資金控制如何進行流程設計？
3、細化了的流程如何落地為互聯網軟件操作？
4、應急之需的資金控制如何升級為連鎖企業組織能力的進化？
在疫情下，希望能給各位實體人帶來一些感悟。
一、線上辦公邏輯
大年三十還沉浸在春節的喜悅中，一聲霹靂晴天，上不了班，只能在家辦公，線上辦公大家都不會。到現在疫情依然不明朗了，企業需要生存，還是要工作，線上辦公到底要怎麼弄呢？
我們建立標準，那怎麼看的呢？
第一個維度，有沒數據附加值
第二個維度，能幫我們幹嘛，幫我們直接增收嗎？
我們總歸要知道他的目的性。從這兩個分類來看，給出四種類型的線上辦公的方式：
1、互動：找到人，聽到聲，看到影，比方說電話、微信、釘釘、QQ等，都是能實現最基本的互動能力的。
2、審批：一來一往，比如說請老闆支付10萬塊錢，老闆批了，你找出納的時候要有證據，證明老闆確實同意了的，所以需要通過郵件並轉發。
3、流程式軟件：一家企業需要採購、籤合同、寫申請等等，紙質傳達很慢，如果有個軟件協助，做起來就會很流暢。
4、運營決策系統：能讓所有的流程在上面飛奔，但是他們之間是協同的，是配合型的，最終的目的是實現企業的經營指標。
我們的基調是什麼呢？運營角色系統。我分享的四個工具，並不是每個企業馬上上線運用，IT挺貴的，我是建議不同階段上不同的東西。
二、資金控制
資金控制，兩個詞四個字，資金是多少，為什麼要控制，因為不夠。所以有限資金如何控制呢？
春節後有個著名的企業老闆在網絡上喊，我的資金只能支撐兩三個月了，首先還是為這個老闆感到高興，能支撐兩三個月真的很不錯了，作為一個流程安排者，我想把這個話細節一下：
1、為什麼是兩三個月呢，能不能用周和日的方式來說，不是可以省著點用嗎，顆粒度能不能增加點。如果說還有6周，或者還剩59天，這樣的數據是不是控制性更強。
2、整個公司還有三個月，如果公司賣6個產品，當我們賣a產品的話能扛多少天，賣b產品能抗多少天。
3、公司有很多部門、地域，資金流能不能按照部門來分。
在這個重壓之下，被迫要放棄某些部門、某些產品、某個地域的時候，如果資金流我知道顆粒度的情況下，我的決策是不是更精準呢？做悲情的決策，都要大量的感情在，希望我們所有角色都有80%理性的支撐，最後留20%感性。
這是在資金控制環節所要提出的業務目的的考量建議。
三、如何藉助IT運營企業
大家對IT的感受，花了不少錢，生了不少氣，業務和軟件不是一家人，沒有協同效應，上了多少個軟件，就有了多少個“信息孤島”，數據經常不及時，湊起來的數據經常發現有錯誤，CTO僱不起，僱得起也不會用，軟件供應商總是不說“人話”。
IT是好東西，儘管很貴，要保持警惕，要學會用，那面臨IT，我們需要怎樣的組織能力：
1、要有規劃的能力
要有一箇中長期的框架佈局，要有分步實施、從小到大滾雪球、什麼階段用多大軟件的預算。
我們要知道自己在什麼階段，用什麼東西，比如：幾十人的企業，只要軟件能互動、做審批、發通知等流程，用起來順暢，夠用就行；要是一兩個億的企業，一個簡陋的運營系統肯定就不行了；要是企業有上千人，有很大的銷售額，若沒有一個運營角色系統，通過數據輔助，那肯定不行。
2、要有流程控制的能力
要把業務分解到流程，通過流程定義對軟件的要求，要始終注意數據是打通的，軟件之間是協同的、整合的。
我們創始人、經營管理者要具體定義，做一個業務應該怎麼把它做好，自己帶頭做，做了之後，才會交給部下去做，才可以推廣和複製，才可以連鎖，我們要養成流程控制的習慣。
3、要有IT投資管理的能力
要控制自僱和外包的平衡，在可控的前提下儘可能外包，要注意自己是用軟件的公司，但不是做軟件的公司。之前也在逸馬平臺上分享的老總，講到，我們要使用軟件，但是不要變成做軟件的人，說的非常好。
4、要有監督和評測的能力
每季度要校正一次方向，校正要基於量化根據。現在大家都在用迭代這詞，我們要定期做評審，沒有一蹴而就的智慧，我們是不斷積累的智慧，教訓很快變成經驗 ，這就是智慧。
四、案例解析
案例一：
一個後端的管理工具，這個工具是我做的，我們的開發中心在上海、蘇州，銷售團隊在東京，用的是日本人，日方到上海的出差，各種不方便，倒逼我們線上辦公，日本的商務習慣，不打電話，喜歡書面，可追溯可確認，因此我們編了一個小軟件跟日方溝通、開會。
怎麼開會，開會的流程是怎麼的？
1、發起，主持人
2、通知，不能用嗓子喊，需要用郵件
3、事先閱讀，開會很貴，都是管理層，開會是做決策的，要結論
4、開會
5、記錄，發起人擔任，會議結束後上傳至系統上，同步未參加的高管
這個看是很簡單，很刻板，但是給我們團隊帶來運氣。日本的業務，客戶經常變需求，員工不是每個日語都很好，所以跟日方開會，我們先把資料準備好，會後並且把會議記錄上傳，只要日方不說NO，我們就可以幹了。日方的軟件非常喜歡變更，只要他認可，付錢就沒問題。
因為我們什麼東西放在桌子上來說，並且有記錄的習慣，日本很信任，後來給我們收入增加了30%。
再後來因為SARS，我們只能線上聊，創業的時候三個人，一年80人，SARS結束後150人飛速發展；釣魚島事件，中日兩國政治關係，你來不了我也去不了，不依賴線下工作的方式，因為這個工具，別人做不了我就撿漏，還創造收益。
在這裡分享三句華為任正非先生的話：
1、流程是業務本身。
2、流程是業務最佳路徑的總結。
3、流程不僅是業務最佳路徑的總結，也包含了實現業務最佳路徑所應該具備的能力。
案例二，資金控制
兩年前，北京一家公司找我做資金控制的軟件，這家企業員工近500，收入6個億，每個月現金消耗4000萬，這個客戶有賬期的，做了項目之後，3個月付清，平均年增長率是20%。每個創始人都有同感，所以他希望資金控制。
我們先解讀他的痛點，1、老闆想隨時知道賬上有多少錢，2、實時掌握，錢還能用到哪一天。
經過雙方的溝通，我們形成了一套系統，假設部門經理，要求每週預測一次未來6個月資金流，收和支，包括客戶回款，這個軟件很容易，二三十分鐘。我們希望部門經理通過系統的訓練，資金控制變成習慣，警鐘長鳴。
上傳後，出納第二天上傳一下資金髮生值。這個數據在哪裡呢？在銀行的流水中，銀行軟件之外的一部分，只要出納把數據上傳，老闆第一時間知道賬上有多少錢，另外可以比對部門經理預測的靠譜嗎。
比較就會差值，我們全公司都養成這個習慣，讓我們的預測變得越來越準確，總經理就在系統的後面操控，瞭解整個公司的顆粒，知道每一天的資金承壓情況。
案例三：
7-11是一個著名的連鎖企業，1980年的時候還是一箇中小企業，2018年我參加了日本新零售企業的考察，其中一家就是7-11，在他們展廳中，看了鈴木敏先生寫的零售哲學這本書，以及1980年，超市條形碼全球首發，1990年，一臺臺式計算機售價人民幣2萬元，在那個年代，知道使用計算機是需要極大的魄力的，鈴木先生找了日本計算機供應商，沒人願意搭理他，後面終於遇到一家願意讓他試一試。
超市琳琅滿目，貨架是超市最重要的資源，貨架放一個東西要快速賣掉，是超市最關心的，如果賣不掉，你佔用了我的貨架，就浪費成本也沒收入，所以要加速流動。
鈴木先生知道，任何人工都沒意義，如果不使用計算機，小富即安是可以的，想做大是不可能的，越大越亂，是沼澤底。
上了計算機後，鈴木先生了解了後臺單品信息他幹什麼了呢？數據滾滾而來，今天三明治賣的多，明天多上點，這肯定不夠，通過賣三明治數據，發現多賣100個三明治就多賣10杯咖啡，那三明治和咖啡有銷售的連帶性。
後來鈴木先生把天氣的數據也導進計算機裡，經過後臺觀察，天氣好的時候，三明治賣的很好，因為出去玩的時候，攜帶三明治很方便。
鈴木先生觀察的任何細節都用“假設--執行--驗證--修正”邏輯反覆確認，通過數據不斷挖掘客戶未來的需求，這是我們所有經營者必須做的事。
那我們IT如何配套大數據：
1、收集數據
2、清洗數據，把不好的拿走
3、建模模型，看這些數據有沒有相關性
4、分析
5、建議
如果是IT用的好，它不是給你添亂，它是跟你的流程如影隨行，它是配套，它的助推。
企業創始人都是企業的駕駛艙，是領航者。你沒有駕駛艙，不然都不知道跟著誰飛，你控制，數據流是你的信息，把這些數據協同起來，你要有一個儀表盤，運營決策系統就是你的駕駛艙，前端為顧客服務，中後端為管理者服務，管理者使用終端，最終還是為顧客服務，一切為了增收，有了增收，才有控制成本，實現利潤的感覺。
素材：學到連鎖
你學會了嗎？
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