12.18 凡人柳傳志

揭秘聯想控股傳承局。

作者 / 何伊凡

來源 / 盒飯財經（ID：daxiongfan）

此文全長14341字，閱讀完需要35分鐘，但你值得付出這個時間，將獲知這家中國知名公司的傳承細節，並高顆粒度瞭解柳傳志的思考過程。

NO.1

告別時刻

從柳傳志辦公室一角望去，能看到一座磚頭砌起的小平房。水泥地面、石灰抹牆、門口掛著兩個紅色木箱，一個叫提案箱，一個叫意見箱。它是聯想1984年創業根據地1：1複製品，與柳如今的辦公室如同來自兩個時空，卻是聯想——包括聯想控股與聯想集團的精神圖騰。

1984年，柳傳志等11位科研人員在一間不足20平米的小平房（中科院計算所的傳達室）中創辦了聯想

我隨柳傳志穿過綠地，踏上小平房臺階。外屋貼牆擺放著兩個長條凳，牆上是幾本記賬簿。我疑惑這不到20平米的空間如何能塞進最早的11個人？他頗不以為然：大部分人每天都要出去跑業務，常待在裡面的沒幾位。

柳傳志無數次從小平房前經過，他並非易於感傷之人，但最近看到舊址，腦海中難免浮現出種種畫面。“我會忽然想起當年在香港辦的第一個作坊是什麼樣子，或者處理某件事時與誰在一起。1984年以後，聯想就是我生命的一部分。不只是小平房，看見每一個東西，都會想到具體的人，具體的場景”。

2019年12月18日，聯想控股股份有限公司（3396.HK）宣佈，按照既定計劃，聯想控股董事長、執行董事、聯想集團創始人柳傳志卸任公司董事長及執行董事；聯想控股執行董事、總裁朱立南卸任公司總裁之職，仍將繼續擔任聯想控股董事，並任董事會戰略委員會成員。

柳傳志（左）、朱立南（右）

經聯想控股董事會提名委員會提名，董事會決議通過，聯想控股執行董事、高級副總裁、首席財務官寧旻接任董事長，並任提名委員會及戰略委員會主席。董事會同時通過，公司高級副總裁李蓬出任首席執行官（CEO），董事會亦提名李蓬為公司執行董事。這也意味著，柳、朱搭檔，將由寧、李搭檔接棒。

柳傳志將擔任聯想控股名譽董事長、資深顧問及董事會戰略委員會成員，以另一種方式為他所創建的聯想貢獻價值，但同時，他也正式告別了這個他奮戰了35年的事業舞臺。

柳今年75歲，關於他的退休早有猜測，但當這一刻果真降臨，還是成為2019年末震動中國商界的消息。與阿里巴巴集團的交接班一樣，這是2019年最重要的企業傳承大事件。所不同的是，接替馬雲董事局主席的張勇，一直在聚光燈下，而外界對寧旻和李蓬並不熟悉。

“他們都很低調，外界會不太瞭解，但員工與董事會對寧旻和李蓬都非常瞭解，他們在公司的業務發展和企業內部管理方面一直都發揮著非常重要的作用。”柳傳志說。

朱立南稱，自己與柳傳志從聯想控股上市之後就開始認真準備企業傳承問題，他們認為，公司未來的核心領導班子應該是年富力強、更具創新精神、更為國際化的生力軍。一方面進行內部觀察、培養和評估，同時也在外部進行了甄選，最後一致認為，寧旻和李蓬是最合適的董事長和CEO的接任人選。

寧旻（右）、李蓬（左）

這是一次低調的傳承，缺乏戲劇性的儀式，柳希望過渡能平穩而紮實。

對柳傳志而言，聯想是他以生命繪成的一幅圖畫，退休是其中非常關鍵一筆。沒有人希望這一筆是敗筆，可退休是個技術活兒，從聯想控股退休更格外複雜。以柳的影響力，能以從容的姿態著陸，亦令很多同代企業家羨慕。

現在，有人努力要確定柳傳志在商業史中的地位，有人卻努力給他戴上某些醜陋的面具。柳傳志發自內心不願意被稱為商界“教父”、“領袖”，他承認自己犯過很多錯誤，但選擇“貿工技”路線不在其列，網絡上所謂的“賣國”更是無稽之談。他性格中呈現出雙子座的典型特徵：即理想高遠，又極為務實，有時勇氣十足 ，有時又謹小慎微。他極重情義，處理內部矛盾時也能毫不手軟。

明星企業家更容易令人產生形象錯覺，那些看起來最容易標籤化的人，其實最難以定義。

NO.2

三大基礎

與柳同時代的企業家中，任正非和他同年，出生於1944年。華為雖傲立在舞臺中心，但任正非退休看起來還遙遙無期。特別在2019年，為減少海外遇到的一系列摩擦力，任不得不打破習慣，多次接受採訪。張瑞敏剛好70歲，海爾早已建立起了自己的管理梯隊，不過組織變革正進入深水區，他依然身兼集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。宗慶後比柳、任小一歲，他在各種場合被屢屢問起接班人問題，可娃哈哈多年來連副總也沒有，目前唯一的接班人女兒宗馥莉似乎還沒有完全做好準備。

值得研究的是美的，2012年，時年70歲的美的創始人何享健將集團董事長交給職業經理人方洪波。這次交接醞釀十年之久，為家族企業傳承開啟了新標杆，方洪波亦不負重託，帶領美的走出千億銷售額後的增長陷阱。

明星企業的傳承，有普世困境，也有個別焦慮。

產權影響企業永續發展——從這個角度看柳傳志比何享健還要費心費力，後者不用考慮怎樣才能“讓公司有真正的主人”。

2000年前後，中國改革開放史上的“經理人激勵難題”曾集中爆發，一些是事實意義上的創業者，無法正當獲取“股權”激勵。很多人通過曲線MBO鋌而走險，以致鋃鐺入獄。這固然與當時體制缺陷有關，也與企業家對企業做大後帶來的公司法人治理結構、獨立董事制度以及中小股東利益等對權力制度性限制不敏感，還停留在創業初期自由王國的迷夢中，只看到制度漏洞，忽略了漏洞中的殺機。

產權不清晰，即使狂奔箇中不會成為掣肘，交接班時也容易爆發，因此必須提前排雷。出生於1951年的王石，自2001年就將總經理職位交給鬱亮，但因為萬科遺留下的股權分散缺陷，引發了持續三年的“萬科寶能股權大戰”。王石再次披甲上陣，直到2017年6月30日才正式辭任萬科董事會主席，真正退休。

圍繞格力電器的股權之爭，65歲的董事長董明珠已鏖戰多年。2019年4月，格力電器控股股東格力集團擬以通過公開徵集受讓方的方式協議轉讓其所持有的格力電器總股本15%股份，這場控制權權大戰持續六個多月，董明珠、格力集團與高瓴資本三方誰能掌握這家白電巨頭的命運，尚在未知之數。

柳傳志解決這道難題時沒有任何參照系，他採取了特有的“拐大彎”方式，而不是去打擦邊球。此過程已多有披露，不做贅述。他從創業之初獲得管理權開始，再1993年爭取到員工35%的分紅權，到2001年那場陽光下的改制，聯想員工用8年應分未分的分紅款購買了35%的股權，再到2009年泛海集團以27.55億元價格入股聯想控股，成為其第三大股東，直至2015年6月聯想控股上市，這道題目才解完。

無此基礎，柳要打造“沒有家族的家族企業”就只是空中樓閣。

另一難題是文化基礎。柳傳志是有強大IP屬性的企業家。以財富論，他雖然以極大耐心與毅力完成了股權改造，自己在聯想控股所佔股權比例卻不過2.89%，在中國富豪榜上連前1000人也排不進去。

柳傳志認為把企業文化理念要梳理得清楚，是傳承的前提。“要讓大家都明白，這個企業當年為什麼創立？人們總是強調創新，其實創新是在求實基礎上，要不在嘴上進行數字創新有什麼意義，求實的時候，心裡要有底線，要敢於跟不求實的人抗爭。這幾條要真能做好，並注意‘領導力三要素’。基礎建好之後，未必說企業就大放光輝，但最起碼能長期的活下去，然後恰當時機撒腿再跑

人才基礎也是柳最著意打造的。他對培養人才有一套“扎鞋墊”論：引進人才如同扎鞋墊，進來一個人先給他一塊布，裁一個鞋墊怎麼樣，確實行再給一塊布，做一個短褲，再行再給好料子做西服。如何考察德才兼備，需要“既看前門臉，又看後腦勺”，要在“賽馬中識馬”，“折騰是檢驗人才”的最好標準等。

聯想系人才一大特點是“開枝散葉”能力強，為了讓高手不用在一個池子中纏鬥，柳對此進行了創造性探索。通過2001年分拆，給楊元慶和郭為都找到了各自的舞臺，如今聯想控股、君聯資本、弘毅投資，包括佳沃集團、聯想之星等也都有自己的領軍人物。他並非權力迷戀者，在他看來，“做事是快樂的，但一邊做事一邊帶人，將共同的事業傳承下去，則是畢生的追求。”

寧旻、李蓬就是在這樣的體系下脫穎而出。

NO.3

傳承節點

在斑駁簡陋的小平房與窗明几淨的高樓大廈之間，是聯想走過的35年駭浪驚濤。而在寫給全體員工的信中，柳傳志總結了自己的事業生涯：做了一些工作，取得了一些成績，同時也犯過不少錯誤，遇到過許多挫折。我們曾攀上高峰，也曾跌入深谷，但無論成功還是失敗，經驗還是教訓，都是用生命的精華在交付成長的學費，收穫存在的資格。

告別時刻，柳傳志有三個場景最難忘懷。

創業初期老員工合影

他也記得1994年與國際PC巨頭康柏展開的那場生死角逐，當年，一大批新生代進入聯想，雖面臨生死，卻意氣風發，柳認為聯想不僅是為自己而戰，而是為了民族工業必須的一戰。

新世紀開啟，他與朱立南共同謀劃的聯想控股發展新藍圖,“產業報國”成為願景中第一句話。他希望用投資方式，在不同領域打造出更多平臺，讓德才兼備者領銜，希望通過資本的力量為中國的創業創新再做出一些貢獻。

2007年前後他就明確表示，聯想控股將是他事業最後一站。

聯想控股業務模式採用“雙輪驅動”：一個輪子是“財務投資”，即天使投資、VC和PE投資，以追求財務回報為主。另一個輪子是“戰略投資”，不是為了通過退出取得財務回報，而是希望聯想控股能夠在不同領域再打造出幾根柱子。自2010年開始，聯想控股啟動戰略投資業務，“雙輪驅動”逐漸成型。

柳傳志認為，與朱立南共同建立起“雙輪模式”，已經是自己最後一戰。“把這個事做到一定程度，我就要往下退了”。

朱立南迴憶，從2015年6月聯想控股在香港上市之後，柳與他開始認真準備企業的傳承問題。他們前後論證了很多傳承方案。“並不是說公司已成熟到了某個什麼階段，我們來做這件事，反而是從發展的角度考慮，需要有個更年富力強、更具創新精神、更有國際化視野的生力軍籌劃未來。”

選擇什麼時間點交接是其中關鍵。聯想控股以五年為一個戰略週期，戰略2.0+到2020年，自2021年開始要進入新戰略週期。“我們從明年開始就要系統研究戰略，此刻新團隊加入進來能主導規劃，對戰略連貫性是最有利的。”

不過，依然有一個關鍵問題需要回答：為什麼接任者是寧旻與李蓬？

按照聯想控股官方文件的描述，寧旻歷經企業發展的多次變革和重要發展階段，對企業有深刻的理解和豐富實踐，高度認同企業願景和聯想核心價值觀，具有大戰略格局以及很強的學習能力，素質全面；李蓬具有國際化背景，踐行聯想文化，具有高度承諾感和創新力，常年協助朱立南負責戰略投資業務，對投資和企業運營擁有深入的專業判斷和豐富的實戰經驗，能力業績突出。

現在，我們請柳傳志先休息一下，讓即將走向前臺的寧旻與李蓬亮個相。

NO.4

培養子弟兵

2019年初，寧旻接到柳傳志邀請，讓他去家裡聊聊。

對柳家，寧旻非常熟悉，他在聯想控股工作 28 年。他知道這是一個不同尋常的邀請——柳傳志通常為了顯示一件事的特殊性，才會請人來家裡。

柳傳志開門見山，談了退休計劃，同時明確表示，他和朱立南認為寧旻是接任董事長的最佳人選。“我們認為你可以接任，但你自己要認真考慮，有沒有決心和膽氣做這個事，有的話，不要再跟我說推辭之類的客套話”。

對於柳傳志要退休，寧旻有一定心理準備，至於讓他接任董事長，或許他也有一些預感，但沒想到會現在提出來。他坐在那裡喝了幾口水，沉默了一小會兒，最後說讓自己回去想想。

寧是一個遇事沉著、長於思考且注重承諾的人。他回憶第一感覺是責任沉重——以柳傳志的聲望，無論誰接任董事長，都不是件輕鬆的事。另外，當前環境下企業內外都面臨巨大不確定性，聯想這種有著35年積累，橫跨多個行業的多元化投資控股公司如何向前走？如何去管控？如何去創新突破？

想了幾天後，寧旻回覆，自己認真思考過，還是有膽氣接過這個擔子。

朱立南也找寧旻談了幾次話，主要同他分析為什麼在如今這個時間點，為什麼是這樣一個安排，從業務角度跟他一起進行分析。

在董事長和CEO人選標準上，柳傳志與朱立南都將價值觀匹配放到第一位，繼任者要對企業願景與文化有深刻了解與認同。

寧旻自1991年大學畢業就加入聯想，職業生涯都在聯想度過，他經歷了聯想數次變革，是價值觀的堅定踐行者。

從入職到1995年，他先後在管理部、培訓中心、資金部工作。這段時間讓他從學生變成了公司人。聯想有嚴密的流程管理，在1991年社會環境下，這與大學寬鬆的氛圍格外不同，這段時間讓寧認識到了“什麼是公司”。“總是開會，開完會還要講體會，慢慢就通過這種方式把文化融入到血液中了”。

他接觸了幾個跨部門基礎業務，彼時聯想還沒有分拆，寧旻還學會了給客戶簡單修電腦。1995年，一個新機會出現了。柳傳志想換一個助理，時任聯想企劃辦的副主任王曉春，曾是寧的直接領導，她推薦了寧旻，覺得“這個小孩不錯”。

如今柳傳志看來是個慈眉善目的老頭，但創業早期他以嚴格著稱，即使不說話，也有股不怒自威的氣勢，給他做助理壓力可想而知。關於用什麼樣的助理，柳傳志曾和四通集團創始人段永基還私下有過一番討論。柳的看法是，最基本的要求是嘴嚴，另外要是男的，出差去哪都方便。最後一點，也是他特別在意的一點，不能利用身份和資源為個人謀利益。

寧旻完全符合基本條件，第三點更是無懈可擊，他對任何人都謙和有禮，給拜訪柳的人均留下好印象。對他的稱讚自然能傳到柳傳志耳朵裡，逐漸柳發現寧悟性也很強，與他討論一些工作上的事情，例如柳會問，遇到這個事你怎麼想？你有什麼意見？寧談了自己的觀點，柳覺得“他說的話很有料”，有的符合自己沒說出來的想法，有時甚至能糾正自己一些想法。

朱立南也有同感，他評價寧旻情商極高，“能夠用很合適的方式去對所有人，交流起來也很順暢”。他發現寧旻這個助理與眾不同，能上能下，瞭解業務，很細節的事情能做，對企業發展還有自己的看法。“他不是簡單去傳遞信息，而是在理解的基礎上溝通，一般的助理，你得通過他與柳總談，約個時間，否則沒用，他聽不懂，但寧旻聽得懂，後來我很多事情有時候跟他談就行了。”

直到2005年，寧旻都在柳傳志身邊工作，這恰是柳經常談到的“每年都有幾件要死要活大事”的十年，對寧而言如同再讀了一次大學。柳傳志非常願意同身邊的人交流，一方面他可以整理自己的思路，另一方面也可以聽聽別人的建議。一件事他會講的知其然，也知其所以然。自己怎麼想的，判斷邏輯是什麼，最後採取什麼行動，都會講的明明白白。這就是他常說的做事之前“先把嘴皮子磨熱”。另外，寧旻發現柳與許多領導者不一樣，從來不會受情緒所困，朝令夕改。行為標準、思考問題方法、做事出發點都極有體系，有一致性。

從2005至2009年，寧旻在助理職責之外，開始更深度參與業務，與聯想控股高級副總裁唐旭東一起負責控股日常系統管理。2009開始，全面負責公司的財務、資金管理、風控與審計，以及資本市場和公共關係等相關工作，並主持聯想控股雙輪業務中“財務投資”業務的運營管理。

寧旻出生於1969年，新晉升為CEO的李蓬出生於1971年，對一家業務複雜的投資控股公司而言，正是黃金年齡。

李蓬在美國MBA畢業後，到了一家高科技公司做金融分析師，後來“覺得沒勁”，於是回到國內找機會，由於出國前曾在某國企工作了幾年，因此還是希望去市場化公司找機會，於是通過在網上投遞簡歷， 2003年來到聯想控股剛成立的投資管理部。

李還記得，當時面試他的是聯想控股高級副總裁的唐旭東，唐在黑板上給他寫寫畫畫，說這個部門以後要幹什麼，寫完了以後李蓬其實還是沒太明白。入職一年左右，部門總經理辭職，公司搞內部競聘，李蓬參加並勝出，到2004年就成了部門負責人。

按照父母的說法，李蓬從小就爭強好勝。這與聯想控股的氣質很匹配。2004年他剛做部門負責人沒多久，公司有次開全體員工大會，柳傳志講話，談到君聯、弘毅等子公司的發展需要很多錢，然後突然把話題就轉到李蓬這兒，說李蓬你得給我找錢去。李蓬毫無心理準備，愣了一下，柳接著說：你別和跟我說難什麼的，我不管你，反正你給我找去。後面還補了一句，大概意思是找不到錢影響了公司的發展，你就看著辦吧。

散會之後，李蓬立刻拉著唐旭東開會，問這事怎麼幹。當時他還沒有在國內融資的經驗和資源，只能用最笨的方法，在網上找金融機構的電話號碼，一家家聯繫，陌生拜訪，最終還是把這個任務死磕下來。

“人就這麼一步步走過來的，這些方法現在看起來還是挺可笑的，但恰恰是因為有了一手的感覺，知道市場上誰能做什麼事，不同的人在想什麼，不同的機構在想什麼，慢慢這個經驗長在自己身上了。”他也由此更理解了柳傳志的風格，也就是不斷挑高目標。“目標高遠以後，要求底下人跟得上來，你別拖我後腿，但你要能跟上來，成長的機會和舞臺也就出來了，跟不上來，真的按照聯想嚴格的要求，第二年可能就走人了，那時候我們也是在這個壓力下成長起來了。”

NO.5

更大舞臺

寧旻圓臉，大頭。熟悉他的人說，寧旻證明了一件事，頭大的確實人聰明。

關於寧驚人的記憶力，內部有各種故事。我曾見過他在聯想控股家宴上，三百多人，即使只有一面之緣，也能準確叫出對方的名字。柳傳志四年前去廈門，辦完事想請一個老同學吃飯，寧旻恰好也在廈門出差，就一起去了。車開到老同學家附近，寧旻說就是這個小區，他們家在某樓某號，柳很奇怪，說你怎麼記得？原來寧旻曾按照柳的安排給這位老同學家裡寄過東西，那已是近20年前的事了。

雖然長時間做助理，但寧並沒有養成迎合的習慣。2008年柳傳志本打算宣佈退休，不過聯想集團這一年第三財季虧損9000多萬美元，這也是聯想11個季度來首次虧損，而且全球四大區銷量都出現下降。次年2月，柳傳志在聯想集團財報發佈會現場宣佈復出集團董事局主席。他有一句話流傳甚廣：聯想就是我的命。外界所不知道的是，柳傳志確實是拼著自己的命去救公司的命。

當時柳傳志血壓不穩，還出現了嚴重的睡眠問題。柳的太太從不對公司的事情表態，這次堅決反對他重新出山。關鍵時刻，大家徵求寧旻的意見，寧提出柳還是應該出山，至於健康問題，他提出成立一個健康領導小組來保證柳的身體健康，平安度過這個難關。有了他的擔保，家人才算放行。

主管資金之後，如果柳傳志考慮某個事項，會徵求寧的意見。若寧有不同的看法，會反饋：需要投入多少錢，多長時間回款會有多少餘量，到什麼時候就一點餘量都沒有了，您自己考慮，這事做不做？柳覺得很需要有這樣一個冷靜的人在自己衝動時“拽拽衣襟”，當達成共識的時候態度堅決，行事果斷。這些都讓柳感覺他敢於承擔責任。

財務出身，成為公司領導者案例並不罕見。如阿里的張勇，優酷的古永鏘，新浪的曹國偉，百事可樂的英德拉·努伊，惠普的羅伯特·韋曼、通用汽車的瓦格納、惠普的羅伯特·韋曼等。CFO能從底層看公司，或許是最公司真實情況的人，可要成為領袖，必須要超越財務格局。

寧旻在2009年之後鍛鍊了處理複雜問題的能力。他的重要職責之一是保證現金流安全，同時還要能夠匹配公司戰略發展需要的金融資源，因此學會如何去管理多條線、多職能線、甚至有所衝突的業務。

對於他主管的財務投資業務，聯想控股本身有雙重角色，既是LP，又是GP，前者要關注自己基金收益的最大化，後者要關心GP怎樣長遠發展。管理財務需要管控風險的能力，管理資金需要獲取資源的能力。各個基金回報週期不同，投入也不同，同一基金不同階段節奏又完全不同。如何根據整體現金流安排，來匹配在弘毅、君聯、聯想之星等各期基金不同投入，來確保公司目標達成，這並非是CFO能掌控的。

除了聯想控股財務投資業務的運營管理，作為執委會成員，寧旻“全程參與戰略的制定，並參與戰略投資及投後管理的重要決策”，同時，聯想控股的多項職能工作也屬寧的管轄範圍。

朱立南評價，寧旻主管的每個部門都做得不錯。“他負責公司全面資金管理工作，我們從沒有在銀行有任何一筆逾期或壞帳，也從來沒有讓公司在現金方面有急的過不下去的時候。他會自覺自發，很系統的考慮這個問題，年初該怎麼做，年末該怎麼做，保證資金不出問題”。

考驗寧旻的關鍵項目之一是聯想控股上市。

2015年6月29日，聯想控股於香港聯交所主板成功上市

朱立南與寧旻在上市過程中幾乎每天都在溝通，他認為這一戰展現了寧極強的快速學習能力與綜合管理能力。“很多人學習是平面知識的積累，而他能夠把握一些規律性的東西，建立自己的系統性思維”。寧旻在這個過程中要整合各種資源，在複雜外部環境下，抽絲剝繭梳理清楚主幹。上市及之後的全流通，對聯想控股極為複雜，它作為投資控股公司，下屬業務非相關多元化，不像很多上市公司業務單純清晰，這需要對戰略和業務有深刻理解，準確到位的與不同監管層溝通，拿到“路條”，同時還要協調中介機構之間的關係，與投資人接觸，包括確定最後什麼時機上市，怎麼定價。這是寧旻第一次主導一個企業的上市項目，要帶領一個跨部門的團隊，簡直是上下左右內外全景式協同。

“從對事情的把握以及最終結果而言，他都做得非常出色，超出了CFO的表現”，朱立南認為在新的領導組合中，寧旻來做董事長非常合適。董事長必須具備大戰略思維，要代表董事會來進行治理，同時要整合對公司發展的有效資源，去支持管理層達到管理目標，還要直接負責對內對外的溝通，這些角色寧旻都很勝任。

李蓬也是經歷一場場硬仗中打熬出來，聯想控股今天的戰略投資隊伍，就是從李最初加入和管理的部門發展而來的。朱立南評價李蓬“兼具創新力和反思精神”，在對業務規律的把握中能夠看到自己的問題，做出適當調整。

李當時負責的投資部門有四個主題：金融服務、醫療服務、創新消費與服務，及專業服務，他們部門一度研究決定把金融服務篩掉，認為不太適合公司，後來李蓬又主動撿了回來，恰恰在他的推動下，金融服務成為了公司一個重要基礎。

正如寧旻打贏了上市一役，李蓬戰功之一是領導了2018年收購盧森堡國際銀行的項目，該項目實現了聯想控股打造新的支柱資產的戰略落地

2014年底，李蓬請回了以前聯想的老同事李璟，在蘇黎世組建了歐洲業務部，開始系統規劃海外投資業務，這是聯想控股第一次在海外建立自己的投資業務團隊。“做事之前，人要先到位”，聯想的這種理念已深入到李蓬的工作方法中，正是這次組織架構的變化使得聯想控股獲得了投資盧森堡國際銀行的機遇。

李蓬（左一）、Luc Frieden（中，BIL董事長）、李璟（右一）

交易中最具挑戰性的部分，是要獲得歐洲央行批准，這也是歐洲央行第一次批准中資非金融企業收購受其監管的歐洲其他系統重要性銀行。所謂“系統重要性銀行”，指需要接受雙重監管，除盧森堡本國外，要直接受歐洲央行監管，而一旦這家銀行發生問題，不只對本國有影響，也會輻射到歐盟。

這是全面考量國際化、專業化和領導力的項目，僅通過書面溝通，就要經過四輪迴答八十多個問題，問題不僅專業複雜，而且連環套在一起。“溝通技巧固然重要，但最最關鍵的是專業和透明。同時，在這個過程中，其他執委會成員，比如趙總（趙令歡），也給予了很大的支持，特別體現出聯想控股執委會目標一致、團結奮進的風格。”李蓬說。而此戰，他與團隊獲得了盧森堡政府、歐洲監管監管部門和盧森堡國際銀行高管和員工的一致讚賞，終於在2018的6月22號拿到央行批准。

收購盧森堡國際銀行是標誌性一戰，但只是李蓬若干戰役中的一場。在他看來，2008年金融危機期間解決聯想控股海外債券風險、2016年出售融科智地開發業務，都是相當複雜的“大硬仗”，在此過程中，他的能力也得到了公司上下認可。

除主持金融服務板塊和海外業務的投資，以及整體投管工作外，李蓬“作為聯想控股執行委員會成員，也全程參與戰略的制定，並參與財務投資的重要決策。”

NO.6

風格形成

柳傳志終於可以放下擔子。

他一生都活的很接地氣，這反而讓他更難定義——你可以想象遙不可及的偶像，但如何描述隔壁的鄰居？這也是他力量的來源。他如同希臘神話中的英雄安泰，只要身不離地，就力量無窮。

套用流行的“原生家庭”理論，可以理解柳個人品格、管理風格的形成。與改革開放後第一代企業家相似，他們的青春，恰於那段動盪、荒誕而匱乏的歲月重合。和多數人不同的是，柳成長在文化氛圍更加良好的家庭環境。

柳傳志曾多次提到父親柳谷書先生對自己的影響。柳谷書是金融家，也是中國最早的知識產權律師之一，他對柳傳志言教與身教並重。

柳傳志讀高中時，曾有一次挫敗深深影響了他後來的性格。那年他15歲，要求入團，團組織告訴他將與某日開會專門討論他的入團問題。柳傳志覺得很有把握，認為不過是走走形式就鼓掌通過了。但是沒想到，那天討論他不但沒有通過，還受到了很嚴肅批判。

當時學校有各種文藝彙報演出，跨校比賽等，柳傳志經常去寫歌詞，或者參加詩朗誦，偶爾還客串一下“導演”，給同學講講戲。少年心氣，成了校園明星難免驕傲，再加上看書多，有時說話就容易掖人。“我相信自己那時一定是個不知天高地厚、頤指氣使的一個小孩”。他後來反思。比賽中他帶的隊伍每次都能拿名次，大家也不好說什麼，但是積怨頗多，等他要入團的時候，團支部決定“好好教育他一次”。

會議一開始，同學們就用尖刻形象的語言，還模仿柳傳志平時說話的表情形態，給了他一番炮轟。柳傳志一下就蒙了，不知道為什麼自己原來這麼不得人心。父親對他入團這件事也非常重視，當晚提前回家，要祝賀他入團，但一看兒子的神態，感覺不對。柳傳志給父親講了一遍過程，父親和他有一番對話，大意是驕傲自滿的情緒，你要好好想想，大家提的對不對，要有的話你要好好改，但是我相信你是好孩子，你一定能改，一定會入團，你不用為這個事多沮喪。明天到學校你就低著頭，上完課你就在那坐著，兩三天以後自然好了。柳還真的就是這麼做了，課間以前連打帶鬧，現在就老老實實坐在那兒複習，一週後，再次討論他的入團問題，很快通過了。

這件事對柳教育極大，他深刻領會到，自己對自己的看法，其實與別人對自己的看法原來根本不一樣。“我早晚要受這一課，幸虧是中學的時候遇到，後來到大學讓我狂的機會太多了，但那時候我都夾住尾巴做人，永遠知道別人誇你的話，千萬千萬要留有餘地聽。”他後來著有名的“大雞小雞論”，即你真的只有把自己鍛鍊成火雞那麼大，小雞才肯承認你比他大，當你真像鴕鳥那麼大時，小雞才會心服，這套理論，就根源於此。

柳從小就在一個溫情、民主的家庭中長大，印象中父親從來沒有打過任何一個孩子。某次他回家，父親和同事正在聊天，他回憶自己說了一句“剛學會的很混的話”。可老爸也就是一笑都沒揍他，只是說“這小東西，快走吧”。“後來我知道自己說的話是什麼意思，真的覺得我爸真是太寬容了。”

柳與父母感情深厚，代溝這樣的衝突，從未在他身上發生過。心理學家阿爾弗雷德·阿德勒說：“幸運的人，一生都被童年治癒，不幸的人，一生都在治癒童年”，柳在此方面是幸運的。他也希望成為像柳谷書這樣的父親，對子女很少發脾氣。

企業家群體中，柳的人生可謂完整而幸福。他不但在企業界和社會各界有很多摯友，與妻子、兄弟姐妹、兒女的關係也都非常融洽，其他家庭成員彼此之間也親密和諧，堪稱“五好家庭”典範。

這種家庭環境，讓柳傳志能更樂觀從容的體會生活。他的管理思想大多用生活化語言來表述。不瞭解他的人，肯定以為他在生活中動手能力也很強。實際他雖然是工科畢業，生活中卻出奇笨拙，在軍校疊被子都難以工整，這點倒也遺傳了父親。不過

他是個失敗的木匠，從沒有做成過一張桌子，但浪費木料時對如何擰螺絲有了感悟，後來就有了一套“擰螺絲”理論：如果你把其中一個螺釘先擰死，那其他三個螺釘眼就可能對不上，必須這個擰兩下，那個再擰兩下，這才能擰成。這是指做CEO同時面臨好幾件事，一定要有全局觀；妻子攢錢買了一臺縫紉機，他看著好玩想試試，從最簡單的練習扎鞋墊開始，最後鞋墊沒紮成，“扎鞋墊”的理論倒是成了。

NO.7

自我認知

柳傳志覺得自己是幸運的人，幸運到“自己有時候感覺幸運到無以復加”。他認為即使沒有投身創業，也會感恩改革開放。

他感嘆，只有捱過餓，看到餃子時才會有不同的回憶。遙想1961年過年包餃子，家裡一邊包一邊不停的數，要計算每個人能吃到幾個，當時如果能多吃上一個餃子，那種幸福感都難以言表。

他有一次去長白山療養，散步時看見兩個修園子的工人坐在地上，每人一罐啤酒，拿著一隻燒雞在那兒吃。“過去這還了得了？一個雞自己就這麼啃上了。”

沒有人是一次壓軋成型的，若說柳1984年秋推開小平房的門時，就想到要創立民族品牌，為國爭光，那是連他自己無法接受的美化。

現在年輕人說“未來可期”，或者“未來已來”，但35年前，未來不是一個水晶球，而是一片厚重的毛玻璃。柳傳志感受到了時代交替的撕裂感，即使是毛玻璃，也總比鋼板要好。“

他稱自己“拼了命掙扎著要做到辦企業這條道路上”，是要探索自己人生最大價值的邊界。從1978年到1983年，中科院計算機所允許科技人員接一些市場上的“任務”，只是要把主要一部分收入上交給所裡，還要給科室留一部分錢，柳傳志所在的組，有好幾個技術尖子，本來很難在一起合作，可柳能把大家團結起來，讓這個組特別掙錢。他由此覺察到了自己有溝通能力和解決問題的能力，覺得應該更充分的試試。

柳目標感極強，而且如他對寧旻、李蓬的要求一樣，實現一個目標之後會再次挑高，這是一個逐漸認知“我是誰”的過程。

80年代通過做AST代理掙了很多錢，他才想到是否能做一個國產品牌；到1994年與康柏等大戰一場，他也沒想要爭中國第一，只是想讓聯想這個牌子能保留下來；此役完勝，聯想站到了中國第一，他逐漸學會了思考更深層次的目標，懂得要站得更遠去看自己的企業，能否有國際影響力；到2000年左右，聯想股價最高時，他想到乾脆把原有業務交給楊元慶，自己開創新的平臺。

他的人生像一部公路片，遼闊天地緩緩延展。從最早響應中科院一院兩制的號召，試圖證明自己的人生價值，嘗試科技產業化這條路，之後開始設定更大目標。正因為目標明確，他體會到兩點之間未必直線最短，在計劃經濟向市場經濟轉軌過程中不能做“犧牲品”，開始思考如何讓創業者和後來建設者分享果實，如何處理紛繁複雜的關係，乃至系統探討企業應該走到什麼方向。到今天，他意識到把自己一層層後退，而公司依然能向前發展，才是最大的本事。

柳傳志自然對財富有渴求，只是他的優先級排序中，更願意將“讓空氣更溼潤”、“值得信賴受人尊重”排在前面。

“在我們那個年代，大家還是對平均看的很重。”他回憶自己1990年初去香港，看到有錢人跑車玻璃都是透明的，越坐好車的人心裡越覺得很了不起。但回到國內，轎車基本都是有色玻璃，讓人看不到裡邊。“說實話，如果真能看得見，我坐在裡面心裡也會很難受，比如說車從計算所門口開，好多計算所的老同志推著自行車在前頭走，他看到了肯定不舒服，我也不舒服。”不過大量年輕人進入以後，如果不能夠按能力付酬，就難以起到激勵作用。柳後來的折中方案是自己不多拿，這樣分給其他人多一點。“

柳創業的三十五年，企業家形象在中國充滿了變異性，在妖魔化和偶像化的極端中幾次搖擺。他這一代創業者，揹負了比1992年後崛起的“九二派”，2000年後崛起的互聯網一代，2012年後崛起的移動互聯網一代更沉重的形象包袱，由此可以理解柳的名言：有理想但不能理想化。

他至少從兩本書中汲取過智慧，一本是《水滸傳》，一本是《曾國藩傳》。柳從小就看《水滸傳》，長大以後重新再看。他並不認同全書，批判著學會了兩點：第一做人做事確實要講義氣，要知道感恩，當然義氣並非不講原則。還有一個就是做人別窩囊，“你看林沖他就窩囊，再有一身武藝也不行，武老二就不窩囊”，他點評，不窩囊不等於傻，明明撞不過，還要過去送死，人要看環境來調整自己，打得過就打，打不過就不動彈，再打不過就跑。但也是有底線的，不能跑了就把朋友、企業晾到外頭了，那也不行。

1994年前後，他工作中壓力極大，美尼爾綜合症發作，暈的天旋地轉。在醫院中看了唐浩明著的《曾國藩》一書，讀完後從曾國藩身上學到三點，第一屢敗屢戰，這種精神對做事的人很需要，他自己就是不僅屢敗屢戰，敗完了以後還能體會到再戰的幸福感。第二，曾國藩有一個好處是有自知之明，即使與左宗棠鬧得最僵時，還能夠分析出很多左宗棠的很多優點。因此聯想也要更多研究競爭對手的優勢。第三，曾國藩每打一仗，每經一件事都點上一柱香，盤腿坐著默默的想一遍，其實就是聯想今天說的覆盤。

NO.8

退休老頭兒

我問柳傳志，假設給40歲的自己打一個電話，只講一個忠告，會說什麼？他毫不猶豫的回答，最開始考慮各種因素的時候，要把身體也考慮進去。

今天商界熱議的“996”，對柳傳志與他的創業夥伴而言，是一種幸福，他們通常是“724”——每週工作7天，每天24小時都在思考公司的事。他說自己對疾病從戰略上重視，戰術上忽視，為此吃過幾次虧。

2014年柳傳志七十歲生日，當晚與一些同事和朋友聚會，第二天一早，朱立南打來電話，說要到家裡和他點事。他從電話裡感覺到了朱的嚴肅，結果開門一看，朱立南、寧旻、兒子柳林和醫生都來了，他一看這組合，就覺得可能身體得了什麼毛病。

朱立南告訴他：“我們有事和您不能不說，別緊張”。

體檢發現柳可能得了肺癌，預先他們已找了幾個醫院瞭解，醫生一致建議動手術。柳傳志的第一感覺不是緊張，而是：真夠倒黴的。不因為別的，而是耽誤了自己練高爾夫球的計劃。柳是個一旦投入任何事就極為認真的人，當時他正和一個高爾夫球教練學習改姿勢，正改的有滋有味，這一下又得住好多天醫院。

柳傳志確實不緊張，早在十幾年前，時任《中國企業家》雜誌社長的劉東華曾在草原上的一個蒙古包內，組織企業家玩過一個“殘酷”的遊戲。假設大家都在飛機上，飛機將要發生事故，機長通知大家要把遺言寫出來。每人發一張紙，用半個小時思考。柳傳志還真的全身心體驗了一次，“把很多事都想明白了。”

朱立南今年57歲。這看起來還不到隱退的年齡，但他認為“人的熱情跟創造力還是會受到年齡相關性的影響的。”他和柳傳志開玩笑說，您40歲才開始創業，幹了35年，我從大學畢業第一天就開始玩命，幹了32年，奮鬥的時間差不多，身體底子還沒你好呢。

這是朱個人的人生態度，做事時極度拼命，追求完美，放下時會認真享受人生。因為愛好足球和網球，可能做一、兩年與體育相關的旅遊，去看看世界四大網球公開賽，看歐洲盃和世界盃。過去出差過很多個國家，但往往早上去晚上走，他現在準備彌補自己，或許在倫敦的某個咖啡廳，就這麼安靜的坐一下午。

柳傳志術後康復還不錯，但再也不能打高爾夫球。也難以像朱立南規劃的這樣做個揹包客，他準備培養起一些新愛好。

和人聊天一直是他的愛好。除了企業界、政經界的朋友，還有高曉松、陳道明、梁宏達等。他還曾和一個寫穿越小說寫的好的作家聊天，對方三十來歲，他問人家：你是怎麼構思的？小說裡是否有你本人的追求？你怎麼這樣博學？通過網絡寫書能賺錢嘛？

雖然自己家庭很和諧，他還是喜歡看《都挺好》、《小別離》這種家庭倫理劇，而且經常推薦給同事，覺得其中反映了中國社會各種面貌，挺真實的。至於戲說的宮鬥劇，他從頭到尾看了《甄嬛傳》，“陪太太看的，看一個也就夠了。”

2019年12月18日，他離開了為之奮鬥了一輩子的聯想舞臺，但作為創始人，他的名字已與“聯想”生長在一起，而他本人，也是這個公司最寶貴的資產之一。

自平凡人始，迴歸平凡人的生活，柳覺得這是對自己的一種獎勵：“公司原來有一個老頭看著，現在老頭要撤了，依然能夠平穩發展，不斷學習變革，這會是件有趣的事情。”

閱讀更多 何伊凡 的文章

關鍵字: 聯想集團 任正非 美的集團