苏州麦卡软件
ERP是企业流程化管理的必须，这是毋庸置疑的。上不上系统，核心在于企业是不是适合流程化管理，以及刚性的权限管理。员工对ERP的抵制情况复杂，主要原因是工作量增加，其次是不好偷东西了，尤其是原料仓和成品仓，第三是一些中层不能随意调整流程，觉得受限制。所以对于小批量多规格多品种的企业而言，ERP不是很必要，对于消费品生产，尤其是服装企业而言，ERP非上不可，压着也要上。
GY1958
很久没回答了，但是看到这个问题我觉得我还是回答一下。
个人从事公司成本控制，公司的erp几乎各种流程都会过我的手。
对应题目，回答：
一、不用等死。
erp是一个公司正规化，标准化的象征。时代在进步，行业在进步，管理学兴起的时候就产生了标准化生产的概念。
个人认为，系统管理和初衷是规范流程，规范制度，优化成本的。
所以，从某种程度上讲，一朝不用系统管理，那就永远意味着你的公司还在小打小闹，最终死亡。
二、用了找死。
当规模达不到，制度跟不上的时候，盲目的使用erp只会得不偿失。它会有以下几个弊端。
1、初始成本。一个定制式的企业系统，费用是很高的，后期还会有维护费。对于公司规模不怎么大，效益不怎么好的公司，这也是笔巨大开支。
2、打肿脸充胖子，特别是私企，很多小老板怀揣着做大的梦，强行效仿，使用erp，给公司增加流程，然而制度与文化跟不上，完全处于摸索阶段，朝令夕改，加大公司各种人力物力等成本，最后并没有什么卵用。
三、什么企业可以用。
1、不能以年产值定，比如工程类企业，公司就几十个人，年产值几个亿，它并不需要系统管理。
2、应该以员工人数来定，人数够多，层级够多，那就需要erp了，因为这时某一个人，几个人已经不足以管控到公司的方方面面，必须将各种公司行为体现到系统上。
3、小企业个人认为人数五十人以下的，完全没必要用erp。使用它并不能精简流程，降低成本，还会将流程复杂化，员工使用，应付多余应用。
以前就是个人在小企业，中大型企业亲身经历的一点看法。
漫游君
大家说ERP已经很多年了，我做ERP顾问也10多年了，看到这个老生常谈的问题，今天也跟大家分享一下。
在我看来，ERP只是一个管理系统，一个工具而已，我们要怎么去运用这个工具，才是最主要的。
首先，我们要看自己的需求，需要什么样的工具，用这个工具来解决什么样的问题，自己的定位对ERP的期望值很重要，当定位清晰之后，才去找合适的。别人买的系统，不一定适合自己，一定要清晰的知道自己要什么。
第二，有了自己的想法，并且需求都清晰之后，就应该选择一个适合自己的ERP了，根据自己的需求，也要有合理的预算，不可能10万就能买到保时捷，还需要保时捷的全部功能，一定要相互匹配，不一定选择大的品牌，一定要选择适合自己的软件，从自己的实际需求去选择，不要忘记了自己的目的。
第三，软件的实施和服务也很重要，俗话说: 三分软件，七分实施。有了明确需求，再选择合适的软件，接下来就是严格执行和服务商的密切配合。只有把ERP工具运用到实际的管理中，才能有价值，因为很多的想法，不去落地执行，就没有效果，没有价值。不过在执行的过程中，目标是不能变的，实现的方法可以调整 这个也是产生价值的关键所在！
第四，后续的软件维护，软件的拓展和升级服务。随着市场环境的不断变化，公司管理也需要调整，同时ERP系统也需要不断提升，来适合公司的管理。只有这样随着公司的变化而变化，才能最大的发挥ERP的管理价值。
ERP不是万能的，只能结合公司的管理，提高效率，具体的效率多少，由公司的管理结合系统来产生。系统的价值和效果是需要通过一段时间来产生的，不是一个月，两个月，与管理和执行息息相关。
只要大家对待ERP的观念和想法都明确了，就不会出现上ERP找死，不上ERP等死的问题。在运用的过程中，一定能得到自己想要的，达到自己信息化管理的目的。
CEO管家
我现在从事的工作就是制造业工厂的信息中心人员，我们公司比较大，我们属于集团信息中心人员，为各分公司实现信息化建设，最终达到集团管控的目的。
为什么企业要上ERP？
1.规范管理：我们集团的分公司领导根本就不知道一线人员的数据是怎么上来的，做信息化建设的时候才发现，原来一个很小的岗位上都有这么多弯弯绕绕，ERP可以让每个人的工作部分透明化，杜绝很多造假的数据以及报喜不报忧的情况。
2.库存合理性：上了ERP后，库存、排产、销售、生产数据可以在一个界面用折线图或各种方式实时展现，排产是否合理一目了然，对于降低库存有很大的帮助，大大减少积压库存，很多客户的定制合同可以直接到达生产，提高效率。
3.发现问题，及时调整：ERP可以让一线数据直达高层，实现数据的实时传递，通过数据分析，有助于中高层的决策，现在一个ERP软件，在大数据时代，最重要的一个目的是可以养数据，将企业各个层面的一把手数据养起来，进行分析，辅助中高层领导的管理制度和决策方向。
4.数据及时呈现：通过ERP的管理，物流的车辆信息，装车信息等信息可以实时呈现，集团领导也可以直接获取到分公司的信息，不用等分公司将数据润色后再呈报，更能直击问题。
5.实现集团统一化管理：ERP软件让各分公司五花八门的报表格式和信息统一化。
为什么上ERP等于找死？
1.有影响力员工的阻挠：信息化的建设不可避免会规范流程，引起组织架构的变化，引起业务流程的变化，可能以前企业很重要的岗位瞬间没有了，威胁到关键岗位的人员利益，如果处理不好，会受到阻挠和从中干扰，会导致ERP建设直接失败。
2.实际操作人员的不配合：对于管理层来说格局比较大，很多事情能够理解，但是对于一线使用人员，他只知道自己要做的事情比以前多了，要求更严格了，工作不舒服了，会产生抵抗，信息化建设无法落地实行。
3.前期只有投入：在信息化建设的前期，大批量的投入，看不到收获，刚开始的流程梳理可能会影响正常的业务，大量的投入进入后不仅没有看到效果，还影响到公司收益，一把手会产生犹豫。
信息化建设对于企业甚至对于一个集团来说，属于一把手工作，必须从上到下进行贯彻实施才能逐步成功。
我们集团第一次的选型上线是失败的，50多人一年的投入，软件的购买，付给实施方的费用，算下来小1000万打了水漂，连水花都没有看到。对于一些企业来说，可能直接就到了生死存亡的危机关头。
后面集团自己招了开发人员从小的点自主开发，半年开发上了一个从生产到销售到物流的小MES，成功了，董事长和总经理们才看到了希望，才开始加大了投入，逐步推广了信息化建设，现在慢慢尝到了甜头，当初投入的钱也翻倍赚回来了，大家才都松了一口气。
暖酒人生
很多企业在引入ERP管理系统之前，基本都会遇到以下的很问题：
1：因为需要管理的产品非常多而杂，所以很多型号、名称、备注等命名不规范，且没有规律性
2：企业工厂管理混乱，工厂仓库都是更加习惯按照自己的“野路子”进行管理，没有统一的管理制度。
3：企业员工对新的管理模式不适应，甚至有抵触心里。
（伟创ERP管理系统——合同管理功能）
“上ERP找死，不上ERP等死”的原因
成本支出较高
其实，对于大多数的中小工厂企业来讲，ERP管理系统确实是一个比较劳民伤财的一项工程，因为在实施ERP管理系统的时候，需要投入大量的财力，对于一些效益不是很好的工厂来说，无异于雪上加霜，还有人力成本，需要很多有经验的老员工去配合实施ERP管理系统，但是又不是所有员工都愿意去引入ERP管理系统。
（ERP管理系统——进销存管理）
工作习惯被改变
ERP管理系统一旦开始运行，那么相对应的整个工厂企业的运行效率都要被提上一个台阶，好的方面是极高的提升工作效率，压缩企业的生产成本，但是不好的方面就是对于一些习惯于以往工作模式的人来讲，无异于是会忙中出错，并且相比于以往，容错率是要低很多的。
（ERP管理系统——客户管理）
引入ERP的支出和收益不成正比
如果上了ERP管理系统，但是因为工厂企业以往的历史原因导致，生产成本依然降不下来，企业没有更多的利润产出，而引入ERP管理系统又消耗了不少的资金，长此与往入不敷出，企业最终走向末路也是正常的。
但是如果不上ERP管理系统，企业因为苦于管理制度、业务模式等方面因素久矣，也只是苟延残喘，最终还是会衰败，所以工厂企业是否需要引入ERP管理系统，一定要根据自身原因实际分析，而不是听信其他毫无根据的话，就去引入ERP管理系统。
CavCa7G
其实对于上不上ERP来说，个人觉得还是要看企业实际情况。我从毕业后，在某比较大的机械制造厂工作了快10年，后来自己出来开厂做机加工，自己接单自己管理，也上了个系统，介绍一下个人经验。上不上ERP其实跟自己企业关系太密切了，原来在大厂里面，部门、员工很多，流程很多，管理也还相对比较规范，后来大老板决定引入ERP，花了很长时间去选ERP厂家，结果一实施，真用起来的时候，啥问题都出来了，都不愿用，还是大老板亲自压才慢慢推起来的。这段时间确实效率很低，还真是搞得整个厂鸡飞狗跳，当时还在想，幸好那几年厂里面生意还好，钱还比较多，能够承受得起折腾。整整折腾了3、4个月，才慢慢用起来了，但是都还有好多功能都废了的。
后来自己开了个小厂，最开始没啥管理，都是以快为主，倒还效率很高，遇到前几年生意好，还是慢慢起来了，现在客户还是有几十个了，员工最多的时候也有近50人了，人多了后管理的问题就慢慢出来了，这个时候原来图方便的尽量快的方式就有问题了。经常都有客户抱怨该交货的时候要拖两天，交过来了的货还有问题，幸好客户都比较熟，还能包容。回去问员工，压根找不到是啥原因。这个时候，我感觉应该上套管理软件了，但是我不想搞得太复杂了，还主要是想把生产抓起来。开始看了很多大牌的ERP，总感觉这方面差了些，大多数都偏重进销存，基本是由进销存的数据来引入到生产管理的，这个会导致我上系统后，需要先建立比较完善的财务、销售、采购流程，生产才能用好，不大符合我的想法。后来知道有专门管生产软件MES，就开始在MES里面找，也不是很满意，最后是找我同学帮我便宜定制了一个粗糙的，再慢慢改，才一步步用起来的。
总结哈我的经验，个人觉得，大企业能够承受的起时间成本和资金成本，可以搞搞ERP，得看领导能不能推得动，本身管理规范的，应该还稍微好上些，否则还不如划分下，一步步上。像我们这种几十百把人的小型企业，首先做到信息共享就很不错了，一定要选择弱化流程的管理软件，一旦流程复杂了，本来很简单的事也会变得很复杂，这也是很多ERP没法用好的原因；其次，这个时候的企业，是创口碑的时候，重心是生产效率和质量，千万不要被那些所谓的规范管理这些概念忽悠了，最好能先把生产变得有序最重要；还有就是，如果想上管理系统，最好能够先试试，让不同岗位的人小范围试用下，不要被那些品牌和那些高大上概念给忽悠了。
lx44051645
我来谈谈我的看法，来深圳第一份工作就是ERP实施专员。
公司是一个有十五年历史的老厂，也是小厂，包括流水线员工大概在200人左右，主要客户是欧美企业，因为欧美客户对产品的质量要求非常高，曾经就出现过几次因为产品零件颜色相近但是不是标准颜色而导致发出货的被紧急退回的事情，所以台湾总部决定上ERP系统。
当我来公司的时候，ERP项目已经启动了，我扮演的角色就是在工厂里推动ERP项目的各个流程，零件标准命名-BOM表标准化-建立工作流-人员权限梳理等等。
我遇到了很多的问题：
一、一个十五年的老厂，零件命名非常不规范，同一个型号的零件有几种叫法，比如Φ0.3的螺丝，会叫3丝螺丝，3毫螺丝，银白3螺丝，等等，我将所有的零件命名规范就花了将近三个月。
二、BOM表不规范，十五年的老厂，各种型号的BOM表，将近有500份，整理规范BOM表，弄成可录入系统的BOM表，花了近两个月。
三、仓库零乱，仓库有自己的管理方法，与ERP系统的规范不符，要求仓库规范操作，整理仓库花了一个月的时间。
四、研发-车间-仓库的叫法与命名不匹配，各有不同的叫法，研发的BOM表只有研发和车间看得懂，而仓库里的零件命名只有车间主管和仓库的人才清楚。
五、成品仓库有客户资料掌握在经理手里，由于ERP系统属老板想推，下面的员工不想用，所以直到我离开，这一块的资料还不齐全。
六、所有的员工都有反对情绪，系统很难推广下去。
七、系统正式上线运行的时候，众所周知，系统上线的时候都会非常难用，慢慢的才会变好，再优秀的系统上线的时候因为和原先的工作流程 不一样，会造成各种混乱，结果系统上线一个月后，就因为各种问题暂时停用了。而我，也在这个时候辞职了。
总结：
一、ERP系统是一套非常高效，链接非常紧密的系统，能够极大的提高工作效率，压缩生产成本。
二、上ERP是一个劳力伤财的工程。
三、ERP系统不是每个公司都适用的。
四、ERP运行过程太过紧密，容错率太低。
可能这四点就是题主所问的原因吧，不上ERP，生产成本降不下来，公司没有利润，只能等死，上了ERP，一个不好，项目失败，很可能公司直接挂掉，我听说过这种事情的发生。
前沿美术
个人从事ERP研究有几年时间了（主要是因为工作的需要，本人做财务管理工作），不算很专业，但个人认为ERP对企业管理，特别是财务管理，真的很重要，主要从企业运用的角度谈谈体会。ERP的出现和发展起源于制造型企业的管理需求！上述问题提得倒是没太大问题！
一、上ERP的意义：
1.ERP,企业资源计划或者规划，我们做企业，不就是进行有形资源（人，财，物）和无形资源（品牌，销售渠道，技术等等）通过商业模式进行整合吗，所以，ERP本身的出发点没有问题;
2.ERP本身最大的特点是集成化和标准化，集成最佳业务流程和最佳业务模式，这能够最大限度的降低企业运营风险;
3.与人体类似，ERP就是企业管理的神经系统，是经营信息传递到决策层最全面的体系和通道，
4.企业内部管理数据化的最佳解决方案，特别是财务管理最好的工具，也是现代管理型财务强调的最基本业务财务融合的最好解决方案和管理型财务的基础;
5.企业内部管理的共享平台，达到人，财，物，这三大管理要素的最佳融合!特别是制造型企业和流通型企业。
6.企业如果发展到一定的阶段，比如跨地区，跨行业，或者成为跨国公司，管理的难度绝对超出你的想象，不借助ERP平台，基本不可能完成管理!
所以，仅凭这6点，上ERP的意义基本上不必要去质疑!
二、但为何很多企业上ERP会失败?本人也有几点体会:
1.把ERP仅仅当做一种管理工具，缺乏对ERP管理思维进行研究和选择，ERP首先是人类企业管理管理思想的集大成者，通过计算机程序固化而已，很容易被人当做工具(最具体表现是经常换软件），
2.上之前，必须进行思维碰撞，ERP的理想管理体系.企业的现实管理体系.企业领导者的预期管理体系，三者要碰撞，结合企业的基础管理，最后融合于ERP平台，
3.企业管理基础很差，没有规范就上ERP，这是80%企业上ERP失败的原因，一个连货品名称都无法统一的企业，怎么可能会有一个标准的BOM呢;这个方面民企的失败原因会对些，
4.企业执行力的问题,有些公司，特别是国企，管理基础相对是比较好的，为什么也会失败?主要是人，因为国企多少都存在一些政治化的氛围，国企的岗位设计加上氛围，人会变得非常本位，只为自己方便，更不可能有大局观，再好的设计在执行过程中都打折扣，而改变人的思想和工作习惯，简直难于上青天，
5.实施企业没有形成核心统一的实施团队，或者领导重视不够，没有能够统一企业目标，实施风险很大，有的是因为不具备实施条件就强行实施，最终失败，
6.ERP的实施，就像把一栋大楼在不推到的前提下重新做基础，重新改造，基础好的，失败的风险自然就低。
所以ERP实施，是有风险的，也就有了那句话，"不上是等死,上是找死\
逆风千里112504896
这是很久很久之前的说法了，为什么这样讲呢？简单点说：
ERP是在规范的标准化的工作环境下才好用，但是如果想实现，需要大量的数据进行支撑，一般的小公司不具备这样的实力，上了ERP会给公司带来巨大的负担，统计员数量增加，公司表单量增加。同时由于中小企业的很多老板是不愿意按规则做事的，所以回很讨厌这套流程，所以会越来越差，直至关门大吉！所以说上了ERP是找死！
标准化、专业化是未来企业的必然，很多企业习惯了我行我素，习惯了拍脑门（因为在几十年前，大家都这样做也能挣到钱），所以不愿意改变。不改变的结果就是跟不上时代，落后甚至破产，标准化、流程化的代表就是ERP系统，所以说如果不上ERP是等死（这里的ERP只是粗略的代表了标准）。
至于上不上ERP，需要看自己公司的实力，发展水平，想要达到的功能！具体具体讨论才行！
一串中文
我在金蝶做实施十年，现在自己帮企业开发行业定制软件。ERP软件供应商大部分是做通用软件，对个性化需求不能提供很好的解决方案，以我的看法，通用软件的ERP真正成功的不到1%，大部分都是做做财务+进销存就好了。如果从头开始按客户行业定制，每家客户需求有都不一样，这样开发工作量太大。
我是先做了基础资料、单据、报表三个平台，只要修改参数就能实现客户功能，开发量很小。然后结合条码做库位管理，在仓库数据准确的情况下，各方面的工作都能顺利展开。还可以根据需要，从机台上直接采集数据，减少人工录入。
