用户7440038972308
“绩效”基本涵义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。
绩效就是结果，就是收获，就是进展情况，是投入了要素之后的产出，付出了成本之后的收益。凡是有活动，就会有结果，即绩效。绩效有大有小，有好有坏。按照活动参与主体是个人、团队还是组织，可以分为个人绩效、团队绩效和组织绩效。
对于一个组织内的关联活动而言，个人绩效、团队绩效和组织绩效既有区别又有联系。一方面，三种绩效的层次不同、大小有别；另一方面，三者又联系密切，团队绩效取决于个人绩效，组织绩效决定于团队绩效。
绩效的特征是：
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
（4）考核指标是基本工作而非工作者。
（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。
绩效的选择：
㈠绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
㈡绩效考核指标应突出重点。
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
㈢绩效考核指标应素质和业绩并重。
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
㈣绩效考核指标重在“适”字。
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
健康指标分析
由绩效实施健康指标可见，主要问题表现在考核主体、考核信息、绩效辅导、投诉反馈机制四个方面。
绩效辅导题得分偏低是绩效实施指标整体偏低的最主要原因。这方面的问题一般表现在绩效管理的过程中，员工对绩效目标有疑惑或者遇到实际困难，却没有得到上级的任何帮助等，从而影响了员工绩效的提升。有效及时的绩效辅导能明显提升绩效管理效果。因此我们建议考核者应时刻关注被考核者的绩效状况，为其提供必要的帮助和辅导，以改进和提升员工绩效。
考核主体方面，可能存在最主要的考核者不是对被考核者的工作最了解的直接上级或者对考核者缺乏基本的考核技术的培训等问题，这些都会导致绩效结果的不准确。我们建议应明确界定主要考核者为被考核者的直接上级，并对他们进行绩效考核流程、绩效管理技术方法等方面的培训，使他们能够达到作为一个考核者的基本素质要求。
此外，考核信息的评分也较低。折射出企业往往存在评估信息零星散乱，缺乏有效记录和搜集等问题。从而影响了员工绩效评估的准确性，并对绩效考核的组织过程造成很大影响。我们建议应加强对考核信息源的重视程度，运用观察法、工作记录法、他人反馈法等科学方法记录与搜集绩效信息，降低晕轮效应、近因效应等因素的影响，以提高考核结果的准确性和真实性。
投诉和反馈机制的欠缺也导致绩效实施指标的整体偏低。这方面的问题一般表现在没有绩效跟踪的手段和反馈意见的征集过程。导致的结果是听不见员工的声音，无法了解绩效管理体系实施的真实效果，绩效工作固步自封，停滞不前。我们建议根据P—D—C—A循环理论，建立一套完善的绩效管理工作流程，对绩效管理的效果进行跟踪和反馈，并根据结果不断调整完善纳入到绩效工作内循环中，这样绩效工作才能得到不断的改善和提高。
影响绩效的关键因素
主要有以下五个方面：①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；企业绩效管理系统 ②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；③包括流程、协调、组织在内的工作方法； ④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。
正在加载绩效
其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。 绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因，逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其它因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素，因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。 但要注意的是，过分注重绩效会使员工也只关注绩效而不关注其他东西，这样的坏处是短期内公司会得到大利益但不利于可持续发展，要有大教堂思维的人才能做成大事.。
问题解决
需落实问题
企业推行绩效管理旨在提高企业经营管理效率和盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质。
企业若要赢在绩效，首先要落实好三方面的问题：
一是管理者与员工就目标及如何达到目标需要达成共识;
二是绩效管理强调沟通、辅导，而不是简单的任务管理;
三是绩效管理重视达成目标的过程，不要仅仅强调结果导向。
其次企业老总要有个清醒认识，即绩效管理是对具有一定素质的员工进行的，并考评其岗位应承担责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现、能力提升，并促进员工取得优异绩效的一个的闭环管理过程。
但绩效管理应有所侧重，一方面绩效管理属计划式而非判断式，着重于过程而非评价，寻求对问题的解决而非寻找错处;另一方面绩效管理是推动性的而非威胁性，绩效管理根本目的在于绩效的改进与提高，需要管理者与员工双方的共同努力，其过程可以概括为四个环节：计划、辅导、评价、报酬。最主要的是企业的效益。
策略
解决策略要领：
1、如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。
2、如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
3、如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题
注意：
1、不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。
2、发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。
3、考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。
指标设置原则
1、全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
2、端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
3、客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
4、少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。
最笨的阿吉
【蓝色宝宝观点】绩效通常也被称为业绩，绩效考核是企业用来衡量员工工作能力的管理手段之一，绩效评估的结果是决定人员晋升、奖金发放的关键因素。
企业的绩效管理由三部分构成，分别是评估体系、激励机制和辅导反馈。
评估体系是绩效管理的基础工具，关注的是结果层面。
激励机制与评估体系相辅相成，管理者的管理水平高低也体现在这个方面，重点是提高员工的潜能，在过程中对员工的工作进行激励从而促使员工达成目标。
反馈辅导则避免绩效考核流于形式，通过对员工进行反馈促进员工思想和行为的改进，从而实现绩效提升。
绩效管理的首要任务是目标确定，目标制定必须遵循SMART原则。
• S（specific）：目标必须是具体明确的。
• M（measurable)：目标是可衡量的。
• A（attainable）：目标具备可实现性。
• R（relevant）：目标之间必须有关联性。
• T（time-based）：目标要有截止日期。
以上五个要素缺一不可，目标制定的有效性必须符合这个原则，也是绩效管理是否有效的判断基础。
举个例子：
截止2020年6月30日，人力资源部小金需要招聘到岗财务部主办会计1人、市场部经理1人、检验部初级检验员5人，并通过试用期考核。
我们再来看影响员工个人绩效的因素有哪些呢？包括以下五点。
1、专业知识：主要指任职资格里面提到的岗位必备知识。
2、岗位技能：也称岗位胜任力。
3、工作环境：是否具备有利于员工发挥创造力和独立思考的空间。
4、过程公平：领导对事不对人，评估过程中做到公平公正。
5、激励手段：是否符合员工的心理需求，能否
最大化激发工作动力。
还有一个简单的公式：绩效=能力—干扰
什么意思呢？如果管理者懂得增强员工能力、减少他们的干扰，员工的绩效自然就能获得最佳表现。
• 增强员工的能力可通过在岗培训、轮岗、师带徒、绩优员工分享工作经验等方式提升。
• 减少干扰可通过让员工学会专注，一次只达成一个目标、减少会议频率和无效沟通时间、降低过程控制等方式来实现。
总之，绩效管理是一把“双刃剑”，做得好可以撬动企业业绩成倍增长，做得不好有可能事倍功半，阻碍企业的发展。
希望以上回答能帮到题主！
蓝色宝宝best
绩效是反映一个岗位人员工作效果的体现，同时反映一个人的工作能力。某种程度上说，绩效的结果，是做好绩效培训工作的前提，即要做好绩效培训工作，这也是影响个人绩效的重要因素。接下来谈一下这个方面，希望对你有所帮助：
编写绩效管理培训课件
根据公司的绩效管理制度，编写绩效管理培训课件，让课件内容完全能够反映绩效管理制度的精髓和内涵。课件内容包括绩效管理意义、目的、绩效流程、考核方式、考核指标设定、考核结果运用等内容。
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选拔绩效管理培训讲师
基于公司绩效管理现状及绩效管理制度的要求，选择绩效管理培训讲师人选。要求讲师人选熟悉并精通绩效管理制度与绩效管理流程，有具体的绩效管理实践经验，同时在讲师的呈现技巧、培训方法等方面具有较丰富的经验。
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- 绩效管理培训活动总结
通过绩效管理培训活动的组织，结合绩效管理培训现场的训练、互动等学习，在绩效管理培训后，要及时地对本次培训活动进行总结，包括对培训课件、培训讲师、培训组织、培训现场纪律、现场互动性等方面进行总结，同时提出改进建议，以保障绩效管理培训工作的效果。
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峰兄话人力
不知道您为何问这个问题，但给你的答案，一定是正解！
绩效是一个被广泛用错的工具。估计，这也是你问的背景
绩效的手段本质是管理职能中的反馈。
有了反馈怎么办？需要绩效管理或绩效干预。
大多数企业只有考核没有绩效管理与干预
为何要干预？
绩效的目的本质是实现绩效
所以，反馈后，必须根据个体绩效差距，寻找原因，并提供支持
啥支持？
可能是修正目标，可能是培训知识，可能是增加预算～
个人绩效与组织绩效不同
组织绩效最终依赖个人绩效的完成
个人绩效是个人年底业绩，个人年底业绩的实现与多因素有关
有组织的结构性因素，有外部结构性因素，还有个人结构性因素
就是常说的，干什么，能不能干，怎么干～
绩效的最大误区是
绩效=固定目标+考核+奖惩
这是垃圾绩效
所以，现在OKR很火～
但不好落地～
为啥？
企业管理素养太差～
最后一句：你所看见的绩效，一般都被扭曲了～
径得管理
你好！
绩效的性质:是工作职责完成的结果体现，是管理者对职员工作完成结果，进行考核的标准!
影响员工个人绩效的因素，只有两个问题、包括个人技能、工作态度!
① 员工个人技能优秀，执行力强，完成的结果质量自然会高一些!
② 工作态度!有一个良好的工作态度，是职业人基本的素养，工作态度不端正，做事就会心情浮躁，不能下沉到工作的深处去发掘问题，不注意工作中每个特殊环节，往往会引发一些工作漏失，而导致部门，公司利益受损!
总结:对员工的工作技能培养，工作态度宣导要求，是管理者需要落实强抓的部分!
扬声器品质管理
翻了好几个职场问题，觉得你的这个问题相对专业一些，我来谈谈我的看法！
1，绩效，大多数做hr和管理的经理人应该都知道，从企业端他的正确理解应该是激励措施，有效的通过激励措施和手段，刺激经营核心要素点，有效的在关联要素上聚焦，而获得的经营提升，简单来说也可以理解成为帮助公司实现经营点提升，帮助员工提升能力，实现个人价值的一项激励工具！这是对绩效和绩效性质的个人理解！
2，影响员工个人绩效的因素，相对理解起来也不复杂，但是相对系统！大概有几个方面。
a，员工的绩效一般和岗位的关键指标有关，也就是kpi，一般情况下，他的提炼是有关岗位工作的核心经营数据指标提炼出来的，因此，提炼的准确度和精度会制约，同时，相辅相成的过程对绩效指标的数据核算的支撑也是对指标因素的影响。
b，绩效前边说了，他是和经营数据和结果相关，那么实现绩效就是从总目标拆分成若干个小目标，所以，在预算目标的分解上一定伴随着过程控制和实现方法，如果，在制定此类预算的可靠依托性差，数据可参考性差，自然也是影响因素。
c，企业的绩效体系尤其关键的就是流程，制度，表单的完善和支撑，他是体现一个公司工作效率的反射，因此，在绩效机制下部门和部门之间存在着内部市场化，也就体现了上有服务支持部门，下有业务客户部门，因此，流程，制服的执行，表单的完善都会影响着每一个岗位的经营体成员，自然，绩效也会被影响！
赏芯悦沐
效绩的性质，及影响员工效绩的因素有哪些。
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天馬
什么是绩效？绩效就是得分；
谁给你打分？你的直接领导啊；你的领导通过一定的标准，对你这一个月或一个季度工作表现进行打分；你表现好，打得分就高，得分高-你绩效就高，你到手的工资就高，就是这样的一个关系——我2月的绩效是1.10，这算低还是算高？详情请看视频解说，赞同我观点的麻烦给点个赞，
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陈大陆
个人理解，希望帮到大家，谢谢！
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冀中妥哥
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