1、初露鋒芒
這個冬天，沒有下雪的北京讓人有些不適，但這並不影響鄭葉來的心情。2月的一天，他專程來到了北京。
去年，華為成立了雲BU部門，同年8月升級為公司一級部門，與運營商業務、企業業務、消費者業務平級，鄭葉來是這個部門的負責人，從他北京此行的交流中獲知，這一年雲BU收穫不小。
根據華為雲公佈的最新數據顯示，2017年華為雲銷售收入達到5億美元。截至目前，華為雲已發佈14大類99個雲服務，50+解決方案，在用戶數、資源使用量方面實現300%的增長，雲服務夥伴超過2000家。
用鄭葉來的話來講，“當時很多人覺得華為做晚了，沒機會了。但2017年的數據出來之後，華為雲增長很快，我們又信心爆棚。”
華為的雲BU主要是和雲計算打交道，雲計算相信很多人並不陌生。到底什麼是雲計算，外界至少有100種解釋，但卻只有一個共識：雲計算很重要。
華為曾預計，到2025年，企業的大部分業務流程都將被數字技術改造，企業的所有信息技術解決方案都會被雲化，85%以上企業應用都會被部署在雲上，雲計算市場規模將是萬億級別。
事實上，在去年雲計算業務的市場規模就呈現出爆發式的增長。據相關機構統計，2017年全球共有云市場規模將達到2602億美元，同比增長18.5%。而2018-2020年年複合增速將達到16.5%。
面對如此巨大的蛋糕，中國也湧現出一批雲計算企業。以阿里雲、騰訊雲、百度雲等為首的互聯網系雲服務起步最早。除此之外，中國電信等三大運營商目前也佔據較大市場份額，華為、中興、浪潮等廠商也加入戰局。
華為做雲的年頭其實不短，2008年就開始佈局雲計算，起初是私有云。在最新的IDC相關報告中華為私有云業務囊括了諸多市場第一。2015年華為發佈了企業雲，開始涉足公有云。2016年華為在歐洲等地開展了公有云業務，陸續簽約德國電信、西班牙電信等開放雲服務項目。
隨著近幾年雲服務市場規模的逐漸顯露，以及自身私有云業務、海外開放雲業務所積累的雲服務經驗，華為充分討論後，決定從2017年開始，以公有云服務為契機，強力投資打造一個開放的公有云平臺。
發展雲業務中，華為有自己的邊界和方式。在商業模式方面，華為不靠用戶數據變現。此前華為講過，華為公有云上不碰應用，下不碰數據。具體包括兩方面：華為恪守業務邊界，不做應用，也不利用客戶數據做商業變現。
可以說，“華為雲”是華為雲公有云和私有云解決方案的共有品牌，經歷十年發展，兩朵雲將形成合力，向客戶提供更優質、更具競爭力的雲服務。
正是因為這個模式，華為取得了用戶的信任。“沒人會懷疑華為的技術，坐下來都是問華為是不是下定決心要做了。”鄭葉來分享了去年很多與客戶交流的例子，他指出華為的不碰數據、不做應用、不做股權投資的“三不”承諾使得華為雲更具競爭力。
你可以理解為華為雲是一朵雲，不管私有云，還是公有云，其都採用了統一的架構、統一的服務、統一的API、統一的生態。由此，不管用戶是先私後公，還是先公後私，或是公私兼顧，皆可以平滑選擇。舉例而言，企業將應用數據部署在私有云，也可以部署在公有云，形成線下、線上協同。
2、騎士精神
在華為內部，雲計算的主力軍是IT產品線。所以，當時IT產品線總裁鄭葉來出任了雲BU總裁，雲BU相當一部分中高層也來自於IT產品線等企業業務單元。
成為華為的一級部門，又是公司戰略業務，雲BU身上的擔子並不輕——成為全球5朵雲之一。目前，公有云市場面臨著非常激烈的市場競爭，在國際上有微軟、亞馬遜，國內有阿里、騰訊、中國電信等等。華為是個“新兵”，憑藉什麼跟其他競爭對手進行競爭呢？
首先，多年的技術積累是華為的一大優勢。
鄭葉來是華為的一名老兵，技術男出身，身經百戰。自他負責IT產品線以來，華為在ICT轉型過程中稱得上一帆風順。
早在2013年，他對IT產業的認知是IT系統要走向雲架構，IT改造CT、ICT融合；到了2014年，他認為華為的定位是成為IT公司，做三個硬件、三個軟件平臺，堅持被集成不碰應用。2015年，華為推出企業雲，他提出了華為要構建雲生態，這標誌著華為決心開展公有云業務。只是受限於公有云的運營經驗和服務能力，先低調攢經驗，公有云業務也只是在某些地區和項目中進行推廣。
有別於大多數雲廠商，華為擁有豐富的產品線，覆蓋網絡、計算、存儲、安全各領域，可以提供全堆棧產品與解決方案。此外，華為更是把在IT基礎設施的優勢帶到了華為雲，具備優秀的軟硬件一體化能力。
具體表現在：不論是從服務器到智能調度的一體化新一代智能硬件平臺Atlas，還是從硅芯片到算法植入的“安全芯”、園區公有云服務，亦或是從企業級專業存儲到雲上+雲下企業級存儲的統一管理和智能調度，華為雲優秀的軟硬件一體化能力都可以為企業級客戶提供更好的雲服務。
對於華為來說，ICT行業的長期積累成為其公有云市場的核心優勢。
用鄭葉來的話來講，“從華為IT發展初期，我們就踏踏實實的從整個硬件到軟件系統去構建我們的能力，不要想著去炒概念，我們用自己的利潤踏踏實實的投入，走出瞭如今的道路，我相信只要踏實的堅持做下去，結果就沒有太多的問題。”
華為是一個長跑型選手，只要它認準的事情就會持續投入並堅持做下去。雖然華為內部從不信奉個人英雄主義，但在IT領域摸爬滾打多年的鄭葉來身上，我看到的是華為人的另一種氣質——騎士精神，而非狼性。
其次，是生態的構建。
在生態方面，華為注重分享，打造共生共榮、多樣性，開放有活力的生態。“不是將合作伙伴都變成加工廠，而是提供技術平臺，使能客戶”。去年華為輪值CEO郭平提出，在生態中，華為只拿收益的1%。
對企業來說，產業生態才是公有云服務廠商競爭的關鍵。以亞馬遜為例，除50餘種基本雲服務外，還可提供多達2300多種第三方應用，包括基礎軟件、應用軟件、開發和測試工具等。
一個企業向雲遷移的過程，需要考慮歷史的因素，需要合作伙伴來參與、來集成。鄭葉來對此幽默的詮釋我還記憶猶新。“華為是個技術能力有限的公司，不可能什麼都做，不可能什麼都能做好，所以我們叫‘華為技術有限公司’”。
除此之外，讓他對雲業務信心倍增的還有內部的互通得以解決。
事實上，華為一直都在關注公有云的市場，是否開展公有云業務，各BG和部門都有自己的看法和想法，內部一直分歧不斷，很難取得統一的意見。
按照內部人的說法，當初Cloud BU的設立，一個很重要的原因是為了在華為內部戰略打通、整合相關的資源，橫向打破各組織、部門的“牆”，成為對外的統一的服務接口，對於18萬員工的華為而言，這個工程著實不小。
去年有兩個事情超出鄭葉來的的預期，其中就有華為內部對做雲業務迅速達成共識，組織人員調整到位，也給了充分的授權。
雲計算華為不是做得最好的，但是增長最快的。目前，華為的雲服務已經在眾多領域鋪開，包括政務、教育、醫療、金融等。
3、攻城之器
根據華為之前透露的雲計算戰略目標，到2020年華為雲計算將為華為貢獻100+億美元。從去年5億美元的收入來看，華為的雲業務開局還不錯，可三年實現90億美元的收入增長，註定未來之路不會平坦。
根據國際研究機構IDC數據顯示，2016年中國公有云IaaS（基礎架構即服務）市場總容量為100億元，份額排名前四的廠商分別是阿里雲（營收40億元，佔比40.67%）、中國電信（營收8.5億元，佔比8.51%）、騰訊雲（營收7.3億元，佔比7.34%）、金山雲（營收6億元，佔比6.02%）。
有觀點認為，公有云市場上半場的競爭已經結束，格局基本確立。鄭葉來則並不認同，他認為“不能用互聯網跑馬圈地的思維理解2B業務。”他並不擔心華為雲未來的發展，甚至擔心跑得過快。他指出Cloud 2.0的競爭剛剛開始。他要求團隊“眼盯客戶，盯著趨勢，而不是盯著對手”。
而面對日益加劇的雲計算市場競爭和洗牌，我想起了鄭葉來另一個幽默的比喻。他是這麼說的：
“我們不怕洗牌，洗洗更健康，洗著洗著有些人留下了，有些人沒了，不過值得慶幸的是我們還在。未來我們能不能活下來不知道，但我們這麼努力，不活下來也沒有道理。”
還有一個鮮明的例子說明了雲計算對華為現在乃至未來的重要性。
去年的二、三月時間裡，73歲的任正非親自率領華為高管團隊，密集拜訪了多個省份。算下來，平均每隔12天，任正非就會與一位省委書記見面。值得一提的事，每到一處，華為均與當地政府達成了戰略合作，簽約項目多集中在雲計算、智慧城市等領域。
從全局來看，不管困難有多大，華為如果不做雲服務，未來面向全球的消費者業務、運營商業務和企業業務，就沒有一個雲基礎設施的底座。
雲計算，華為的根柢也。
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