核 心 要 點

▪ 布隆伯格開發的彭博終端機使證券市場透明化，改變了買方與賣方的關係，也改變了整個行業的面貌；

▪ 彭博公司進軍新聞業，對新聞的製作方式進行革新，頂住行業巨頭道瓊斯公司的壓力迅速成長；

▪ 90年代技術的發展豐富了信息傳播的方式，彭博順勢進軍多媒體服務，也進一步擴大了彭博終端的影響力。

繼唐納德·特朗普之後，又一位美國企業家決定競逐美國總統。

11月24日，彭博公司的創始人邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg）公開宣佈將角逐2020年的美國總統選舉。

布隆伯格曾連任12年紐約市市長，橫跨政商兩界，財力雄厚。在《福布斯》2018全球富豪榜上，邁克爾·布隆伯格以500億美元的個人財富名列排行榜第11位（全美第8位）。他創立的彭博資訊公司是全球最大的財經資訊公司。

布隆伯格年輕時曾任職於所羅門兄弟公司（華爾街的著名投資銀行，1910年成立，1990年代末被旅行者集團併購，現屬花旗集團），堅持了15年的776工作制，卻不幸在39歲被公司掃地出門。39歲、失業，放在今天的語境下，這是典型的中年危機。在人生的至暗時刻，布隆伯格選擇涉足全新的金融服務業，創立了彭博資訊公司。

布隆伯格人生故事的價值，首先在於商業啟示層面：面對一片全新的藍海市場，布隆伯格是如何成功創業的？他是怎樣利用技術對對生產方式進行改革？當做到了細分市場的龍頭，他又是如何進軍其他行業的？

布隆伯格在他的自傳中，結合了個人經歷講述了自己對商業、技術和創業的深入洞察。回顧彭博公司的發展史，也會對想要在藍海中掘金的創業者頗有啟發。

同時，面對人生不斷拋來的選擇題，布隆伯格做出決定的判斷和勇氣，也值得參考。

本書初版完成於90年代中期，此時布隆伯格已被財富、榮譽、力量所包圍，但卻總有些悵然若失。他認為自己已經處於最好的狀態，很難找到追尋夢想的動力了。
隨著公司規模的不斷擴大，組織架構冗餘帶來的問題也讓布隆伯格陷入抓狂。乾脆把公司賣掉，徹底撒手不管？或是選擇上市，就像大家期待的那樣？這兩種方案布隆伯格都選擇拒絕，真正的企業家不會退縮，不需要去迎合任何人才是最佳狀態。

布隆伯格在書中寫下自己的新目標，“回到現實工作，我們要控制風險，進軍新媒體，啟動另一個軟件或硬件項目。改進、發展、擴張、朝著目標奮勇前進！”

2018年布隆伯格重新修訂了此書，他已徹底解決了20年前的困惑，找到了除事業成功之外新的滿足感與樂趣——慈善事業與公共服務。從創辦慈善基金會到連任12年紐約市市長，布隆伯格一直尋找新的機會來改變這個世界。布隆伯格不再困惑和迷茫，他在書中結尾寫道“我晚上睡得安穩，仍然相信明天將是我度過的最好的一天。”

一臺改變行業面貌的終端機

“這是1000萬美元，公司不再需要你了。”

39歲的布隆伯格清楚地聽見老闆這樣對他說，在此之前，他已經為所羅門公司不辭辛勞地工作了十五年。

彼時，美國證券業巨頭所羅門公司剛剛被菲布羅商品交易公司併購，人事架構進行調整。此前布隆伯格得罪了執行委員會的一個委員，所以在人事變動之際不幸被掃地出門。

布隆伯格在所羅門公司

這是這位哈佛MBA高材生的至暗時刻。他不得不思考未來的出路，擺在面前的是兩個選擇：繼續給另一家公司工作，抑或創辦自己的企業。骨子裡的冒險精神和創造欲驅使布隆伯格選擇了後者，去追逐偉大的美國夢。

但要選擇哪個行業去創業呢？工業、娛樂業、零售業......布隆伯格在腦海中將選項一一劃掉，思緒迴歸到熟悉的華爾街——他決定創建一個金融信息數據庫。

上世紀80年代初，美國的經濟結構不斷變化，服務業佔GDP的比重越來越大，金融服務還是一片沒有玩家涉足的藍海市場。如何在藍海中掘金？布隆伯格認為，首先要有一個切實可行，能夠滿足用戶某種需求的構想，再為這個構想的實現而努力。

1981年的證券公司在收集和分析證券信息時還是沿用老一套的方法，用算盤和計算尺處理信息，再用2號鉛筆將憑感覺做出的猜測記錄下來。這樣不僅效率低下，成本也很高。布隆伯格想建立一家全面蒐集分析證券數據的企業，並提供計算機軟件。上世紀80年代，債券市場成為華爾街增長最快的行業，金融服務的潛力巨大。而且，布隆伯格認為他想要建立的金融信息數據庫有以下幾點不可忽視的優勢：

• 通過大量用戶來分散費用，產品成本優勢顯著；
• 隨著用戶數的增加，他可以創造一個行業標準；
• 第三方服務商的角度可以保持產品的獨立性；
• 最重要的是，此前沒有類似的產品出現。

建立構想之後，布隆伯格開始對產品進行分析和計劃。布隆伯格從未過度分析商業模式的潛力或特別長遠的規劃，而是在每一個新的商業決策中根據當時的變化制定應變之策。

“不要認為計劃和分析對實現成功沒有意義。要利用他們，而不是被它們捆住手腳......不要白費力氣去操心那些將來可能出現的無數種情形，其中絕大多數都不會真的出現。”這是來自布隆伯格的忠告。

布隆伯格租了一間臨時辦公室，招募了4個前所羅門公司員工，正式創立了彭博公司。成立之初，產品的設計進展緩慢，彭博依靠為企業提供諮詢服務來獲得收入。當彭博為美林公司提供完諮詢服務後，布隆伯格試圖將自己的產品賣給他們——儘管這個產品只是設想，並未著手生產。

為了抓住這次機遇，布隆伯格向美林公司承諾，6個月內完成系統開發。要在6個月內完成產品，除了編寫軟件和蒐集信息，彭博公司還要製造自己的硬件設備，難度可想而知。布隆伯格將整個產品的研發拆解成若干個可消化、可控制的小任務，並交由擅長的人負責。6個月內，布隆伯格率領著他的團隊，夜以繼日地朝著最終的產品努力。

約定交貨的那個星期一，布隆伯格扛著初步完成的終端機，他的合夥人鄧肯抱著鍵盤和顯示器，打了輛出租車去了美林公司，路上還一直忐忑著尚未解決的軟件漏洞。在一群美林公司員工的注視下，布隆伯格緩緩啟動了終端機，一切運行正常！

美林公司履行承諾，向彭博訂購了22臺終端機，成為彭博的第一位客戶。接下來，英格蘭銀行、世界銀行、各地的美聯儲銀行、各大證券公司......都成為了彭博的客戶。

彭博終端機

彭博終端的普及悄然改變著證券行業的面貌。以前，由於買方和賣方之間存在著嚴重的信息不對稱，賣方往往掌握著定價權，而買方多數時間只能被動接受賣方提出的價格。如果買方想要選擇其他的賣方，將付出額外的交易成本。彭博終端的出現改變了這一狀況。彭博通過向買方提供以前幾乎完全掌握在賣方手中的信息，改變了買方和賣方之間的關係，使不透明的市場透明化。

儘管透明的市場機制推動交易差價下降，削減了證券公司的利潤，但由此帶來的交易效率大幅提高，帶來了交易量的飆升。這是證券行業的革新。

向巨人挑戰，進軍新聞界

彭博的業務發展勢頭良好，1987年，彭博甚至取代美聯儲為《華爾街日報》和美聯社獨家提供美國債券每天的價格，但潛藏的競爭壓力無處不在。

當時行業巨頭美國道瓊斯和英國路透社都在抓緊研發自己的計算機終端跟彭博競爭。面臨巨頭的降維打擊，布隆伯格再一次面對選擇：是讓彭博滿足於做一個小而專的信息提供者，任由道瓊斯宰割？還是進軍新聞業，向巨人挑戰？

這一次，布隆伯格同樣選擇了後者。

進軍新聞界對彭博而言風險巨大。

當時，道瓊斯等新聞機構正與彭博進行合作，彭博的用戶可以在終端機上訂閱這些新聞機構的資訊內容。同時，道瓊斯的一家分公司還幫助安裝和維護全美的彭博終端機。倘若彭博涉足新聞領域，道瓊斯勢必會將彭博視作競爭對手，終止合作關係。當用戶不能繼續在彭博終端上瀏覽優質新聞時，他們可能會放棄使用彭博終端。彭博面臨著客戶流失的風險，而且還不得不親自安裝和維護各地的終端機。

道瓊斯公司

情況果然同料想的一樣，在彭博商業新聞社的第一篇報道出現在彭博終端機上兩個月之後，道瓊斯公司聲稱將不再安裝和維護任何彭博終端機，並且合同到期後不再通過彭博終端機發布它的新聞。道瓊斯的公開宣戰讓業界一片譁然。

不過，彭博憑藉優質的新聞站穩了腳跟。

彭博得以在新聞業立足，離不開以下策略。

首先是組建優秀的團隊。80年代末，受經濟不景氣的影響，美國的新聞業處境十分艱難，許多能力強的記者在找工作。行業萎縮時，彭博新聞社卻順勢擴張，招募了一批優質的新聞從業人員來擴充自己的團隊。

另外，在新聞生產方式上，布隆伯格沒有墨守成規，而是對新聞的製作和傳播方式進行了創新。

比如，某種意義上，彭博終端機每天產出的證券價格波動的曲線和圖表，便是一種新聞。而彭博現在要做的，不過是“給圖像加上文字”。因此，彭博的新聞報道將圖表和文字分析結合在一起，幫助讀者更好的理解報道內容。

同時，彭博給計算機編寫了可以自動“寫出”簡單報道的程序，這樣他們的記者可以從機械性的工作中解放，將更多的時間和精力投入到更深入的寫作和分析中。此外，彭博摒棄了行業慣用的大公司優先的報道準則，而是按照時間順序對每家公司的收益狀況都進行報道，保證新聞資訊的全面性。

這些舉措收效明顯，美林公司在彭博不知情的情況下，將彭博公司和道瓊斯新聞的及時性和準確性進行了評分，結果彭博的得分相當令人滿意。

彭博新聞社以小博大的戰略取得了初步勝利，但布隆伯格不想只侷限於數據報道，他還要報道製造這些數據的人，以及背後的政治。所以，彭博擴張的目標指向了美國政治經濟中心華盛頓，但這過程中彭博遭遇了意料之外的巨大阻力。

白宮/參議院記者委員會並不認可彭博，拒絕向彭博的記者提供資質證明，這樣彭博就無法採訪政府官員從而報道GDP、CPI、PPI等重要的宏觀經濟指數。無奈之下，彭博選擇了一種曲線救國的方式。彭博首先與《紐約時報》合作，將彭博的報道發佈在《紐約時報》上。接下來的一年內，美國每一家主流媒體都向彭博提出了同樣的邀約。彭博新聞社受到了業界廣泛的認可，白宮/參議院記者委員會也無法拒絕。最終，在第一次提出申請後的一年，彭博拿到了採訪政府的資格證。

多媒體浪潮來臨

1991年底，布隆伯格接受了FNN（金融新聞網）電視頻道管理者格勞喬·馬克斯的建議，進軍廣播和電視業。首先，彭博買下了紐約市一家名為WNEW的廣播電臺；此外，彭博還嘗試涉足紙媒。

在電臺業務上，布隆伯格從一開始就沒有遵循傳統電臺的基本原則，而是開發出高效的技術對廣播內容的製作形式進行革新。以製作天氣預報為例，彭博的廣播電臺會提前錄下所有可能的天氣狀況，計算機自動核對國家氣象局的信息，然後把預錄的片段組合起來，不需要任何人工干預。這在當時是革命性的。“通過降低工作的單調性和增強創造性，我們能夠提高每一個人的生產力。每個人都為公司發展做出了巨大貢獻，公司發展壯大之後又可以僱傭更多的人。”布隆伯格深諳此道。

彭博進軍電視業的第一個行動是為馬里蘭公共電視臺製作每天早晨30分鐘的節目——《彭博商業新聞》。雖然彭博並不能通過它賺錢，但賺到了名氣。

在紙媒業務上，彭博最初嘗試每週日出版免費的金融報紙插頁，通過吸引廣告來賺取收益，但在這條路上不幸折戟——沒有幾家報紙願意夾帶彭博的插頁，發行量少就意味著廣告量少，廣告費用入不敷出。堅持了一年半之後，布隆伯格決定將報紙插頁轉型為出版獨立雜誌。於是，《彭博快訊》誕生了，這本新雜誌大獲成功，第一批的訂閱版就發行了10萬份。

人們總是好奇為何彭博要冒險涉足多媒體行業？答案是，對於彭博來說，廣播和電視業是其增加曝光度的重要方式，彭博通過這種方式不斷擴大它潛在用戶的規模。同時，彭博旗下媒體採訪的名人也可以通過電視和廣播得到宣傳。這些受訪者得到曝光的機會越多，就越容易接受彭博的採訪，彭博的產品就越多。廣播和電視增強了彭博終端機和出版物的吸引力——反之亦然。

上世紀90年代，技術像一粒石子投入平靜的湖面，不斷擴大的漣漪打亂了媒體業的方方面面。信息的傳播方式不斷變化，用戶的需求趨向個性化和定製化。如何在日新月異競爭激烈的行業中獲得成功？布隆伯格給出的答案是，提供異質化的產品。無論表現形式如何改變，最終吸引用戶的還是實質內容。

從在所羅門兄弟公司建立信息處理系統以來，布隆伯格一直主動擁抱新技術。他相信，技術是為人們服務的，而不是反之。為了突顯設計者才華而應用新技術的產品不過是華麗的廢品，一件成功的產品是能夠滿足用戶需求和改善人們的生活。

90年代中期，布隆伯格已經取得了他從前追求的一切，公司規模的擴大和個人財富的積累已無法帶給他最初的樂趣與挑戰性。於是，像許多西方社會成功的企業家一樣，布隆伯格開始尋求回饋社會的方式。

他熱衷於文化教育、公共衛生、氣候變化等各個方面的慈善事業，迄今已捐贈超過64億美元。除了慈善事業，從政也是回報社會的有效方式。2001年，布隆伯格參與競選紐約市市長，一舉成功後連任12年。

改變這個世界，並讓它變得更好，是布隆伯格認為自己的人生意義所在。

在布隆伯格的傳奇人生中，貫穿始終的一點是勤奮。

在所羅門公司工作的日子裡，布隆伯格堅持每天最早到公司，最晚離開公司。正如布隆伯格認同的一句人生格言：“人生中80%的時間不過是讓自己到場而已。”這也是他對勤奮最直觀的理解。

“到場”意味著機會的可能性，勤奮是創業者的必備素質。但他並沒有因為工作繁忙而耽誤了業餘生活，“你越是努力，就越能擁有豐富的生活”，這是布隆伯格的箴言。

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