導讀：今天的亞馬遜在美國人眼中是“一傢什麼都做的公司”，它不但是全球最大的零售商，也是全球最大的雲計算服務商，42%的網站由它提供支持；
它還推出了Kindle和席捲美國市場的Echo智能音箱，以及人工智能助理Alexa；為了給primer會員提供福利，順便成了在線影視巨頭。
不但如此，去年它還以約130億美元收購了線下連鎖零售商全食超市。而傑夫·貝索斯是這個商業帝國的締造者。
2018年，傑夫·貝索斯以1120億美元的身家首登福布斯富豪榜榜首。這樣的一位傳奇性的人物，我們能從他的經驗中借鑑些什麼？以下，Enjoy：
01 他的時間觀與眾不同
回到貝索斯身上，亞馬遜的“一統江湖”，離不開貝索斯對現金流和利潤的獨特態度，最終也反映了他的時間觀與眾不同。
早在1997年，貝索斯在給股東的第一封信中，就寫道：“所有的工作將圍繞長期價值展開。”
20多年來，他一直為“長期價值”尋找屬於亞馬遜的答案。在貝索斯看來，商業策略要建構在一定時期內能穩定的基礎之上，所以，“什麼不會變”這個問題的答案才更加重要，更低的價格、更快捷的配送、更多的選擇對消費者而言更是天經地義，這便是相對穩定的基礎。
以犧牲利潤換取增長，打破了華爾街的遊戲規則。儘管貝索斯說，要學會面對外界對他的長期誤解，在亞馬遜發展的初期，他也承擔了一些投資帶來的壓力，而股東出乎意料地對貝索斯的做法十分買賬。在資本市場，亞馬遜的 PE 值高達 296 倍。
人們往往放大今天的變化，卻低估未來幾年後的變化，對“發生在現在的事”比對“將來會發生的事”更敏感。人們選擇投機或拒絕變革都是因為同樣的“近視”。
同理，人們又會對外部世界的一些物體存在它一直在哪裡的幻覺，比如一條叫作亞馬遜的河，其實它瞬息萬變，而人們卻下意識地認為永遠是同一條河。
這也可解釋，為什麼絕大多數人會下意識地認為利潤很重要。
而貝索斯通過有利於客戶和投資未來使得亞馬遜的“水量”奔湧，儘管沒有通過大壩、湖泊來蓄水（製造利潤），只是用不會斷流的短期保證直觀上水量充沛從而給人們以永續存在的感覺。
正是這一點，製造了亞馬遜的市值奇蹟。
低價策略涉及了亞馬遜經營的各個領域，比如雲計算服務商AWS近乎壟斷，貝索斯仍要求它不斷降價。
02 “逆向決策法”擺脫現實引力
如何擺脫當下視域的侷限？貝索斯總結了一種叫作“逆向決策”的方法，這來源於他創業前的“頓悟”。
1994年，貝索斯發現，網站的年增長率高達2300%，他告訴老闆想開一家網上書店。老闆告訴他，這是一個不錯的主意，但對於那些沒有理想工作的人來說更合適。
貝索斯花了幾天時間思考，他發現，“思考這個問題最好的方式是把生活的目標對準80歲”，他後來說，“當我80歲的時候，我不會因為今天離開華爾街而後悔；但我一定會因為沒有抓住互聯網這個大好機遇而後悔。”
即，從未來回望現在，從一個比較長的時間間距來評估當下任何一個決策對自己的價值。
亞馬遜的“逆向工作法”（Work backwards）發軔於此。它要求員工不是根據現有技術和能力來決定下一步動作，而是根據不變的價值去設想未來的需求，再倒推現在該做什麼。
貝索斯在2008年致股東的一封信中寫道：“最終，技能都將過時。‘逆向工作法’要求我們必須探索新技能並加以磨練，永遠不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬。”
貝索斯就曾要求 Echo團隊撰寫一份在未來發布的新聞稿，並允許其中有大量科幻的細節，讓團隊發揮想象，以脫離“現在引力”的束縛。
如此，也就能夠勉強理解貝索斯為什麼要在得克薩斯西部的群山之中建造一座高150多米的 “萬年鍾（10000 Year Clock）”了。
今年2月20日，貝索斯在 Twitter 上宣佈，萬年鍾已經正式開工，但他並沒有透露具體建成的時間。從 2011 年開始資助這個項目，為這個“玩具”，他已經投入超過 4200 萬美元。
貝索斯相信時鐘的壽命可以長達一萬年。這個時鐘是“倒計時”的，“到了4000 年後，人類看到這個時鐘會很好奇：‘前人到底為什麼要建造這樣一座建築？’”貝索斯說。
貝索斯在想象中越過四千年回望當下，興味盎然。
03 “不要管競爭對手在做什麼，他們又不給你錢。”
貝索斯對競爭的態度是：“不要管競爭對手在做什麼，他們又不給你錢。”很多時候，一個人或一家公司，也是被競爭對手定義的，對手就像鏡子裡的你一樣。而有人說，如果貝索斯整天盯著 eBay，他不可能做出 AWS 雲服務。
其實，競爭不過是在某種時間段內決出輸贏、看到結果而已。對於一個希望能把時間一直拉長的人來說，“結果”可能是他反而需要規避的，因為這意味著，達成結果，失去活力，開始走向寂滅。
古人說“陽以生之，陰以成之”。比如宇宙爆炸是陽，物質湧現；當爆炸結束，宇宙開始冷卻的時候，星系就開始形成了。“生”與“成”意思不同的。
貝索斯眼裡，公司分兩種：
“Day 1 狀態公司充滿活力，持續關注用戶需求，不斷進化，可以獲得持續的成長；Day 2 狀態公司停滯不前，會逐漸變得無關緊要，經歷著痛苦的衰退，最終迎接死亡。”
為了提醒自己，貝索斯干脆把工作的大樓命名為 Day 1。
面對競爭，貝索斯選擇“開放”。面對不斷湧入的挑戰者，貝索斯將亞馬遜的功能性業務都轉化成了對外服務、營利的業務。
亞馬遜業務的每個環節都因為其“服務客戶”的導向而存在。他將公司的一部分功能擴展成平臺，以此對抗公司內部日漸低效和技術發展停滯的問題。
比如，21世紀初，企業級SaaS服務還並不普及，但亞馬遜卻在瘋狂成長，於是不得不靠自己架構技術底層，於是有了AWS。
AWS落地10多年後，亞馬遜逐步將公司每個內部使用的工具和應用都重新架構，變成了可出售的外部服務。
貝索斯用這種內部工具商業化、外部化的方式，來替代內部調研、審計這些浪費時間又官僚的辦法，於是，亞馬遜形成了一個能夠產生現金流的反饋閉環模式，讓它能夠迅速發現內部的各種問題。
貝索斯試圖囊括一切的這種做法，使亞馬遜不但成為一些大公司的掘墓人，也成為創業者面前的一堵大牆。
美國《洋蔥新聞》在一篇《貝索斯的創業建議》的文章中，用模擬貝索斯的口吻揶揄了貝索斯。
文章裡全是各種關於創業的真誠建議，但在文章的最後一段，作者裝做貝索斯說：
“記住，創業是你的夢想，你把自己的全部都投入到了這個項目裡。你為之賭上了一切。所以永遠不要忘記自己的初心，永遠不要忘記，我可以而且我會使用自己無窮的力量來摧毀你的夢想，就像吹滅一支蠟燭一樣，讓你滾回痛苦悲慘的黑暗之中。”
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