做領導的和做員工的，他們是天生對立的兩類人嗎？

有人在網上看資訊，有的就喜歡看一類關於《領導喜歡什麼樣的員工》的，有一類喜歡看《員工喜歡什麼樣的領導》，他們其實代表了大致就是這兩類人的需求傾向。

今天我們先從領導的角度，看看他的需求怎樣才能滿足？

既然有人喜歡看《領導喜歡什麼樣的員工》，那麼就可以從逆向思維得到答案：領導最不喜歡什麼樣的員工？

就是“責任心不夠，工作還不主動”的員工。

面對工作失敗或不利局面，人本能地會找理由，其中“員工責任心不夠”成了領導評判手下的一個重要標準。道理說起來很簡單也很合理，因為員工責任心不夠，所以工作不主動，導致沒能把決議落到實處，最終導致效果一般，出現不利和失敗。“員工責任心不夠”似乎的確是失敗的一個重要原因。

大家有沒有想過，員工責任心為什麼不夠？

一個優秀的領導者，發現工作中出現問題，不習慣在員工身上找理由，而習慣在管理上找原因。可以認為，“員工責任心不夠”不但不是失敗的原因，反而是管理的結果。所以，工作的失敗不是因為員工責任心出了問題，而是你自己的管理出了問題。

事實也的確是這樣，很多做到領導、高管位置的人，到了這個位置就會突然發現自己很欠缺一項能力？是什麼呢

管理能力。

那麼面對這種能力缺陷要怎麼去彌補？（回到本質，這才是領導的需求）

1、 以身作則：你確定，能行？

一家中型公司的老闆，公司規模已經開到了500人左右，多年來的事業打拼，讓他身上有著不錯的品質，以身作則好這一項也不例外，他做得很好。每天前三名到公司的人裡，除了要出差的時間外，他從未缺席過。

但手下的員工是怎樣的狀態呢？

前臺記錄的考勤率來看，夏天興許還好看些，畢竟天亮時間早了很多，但在春秋冬這幾個季節，幾乎每個月有一半以上的員工都會有超過5次的遲到現象，也就是說有一半的人每週遲到至少一次，有時甚至兩次。

如此看來，你覺得領導就算以身作則了，它管用嗎？

只能說，以身作則是管理者的一個必備基本素質。但它對改進員工不上進的、沒有責任心沒有半點實際作用。

到底要怎做才能改變這種員工現狀呢？

我們來看別人實際在用的管理模式，是怎麼改造員工的：

這樣的主動工作的員工，是企業需要的。這裡看到有加分項，就是一種積分管理模式

很多人難以理解，就憑加個分數就能讓員工積極起來？

（記錄工具：民網計分管理）

確實只加分數不可能，但是還有另一個操作在裡面，大家想到了嗎？

就是積分一定要掛鉤員工的相關利益。

只有掛鉤利益這樣才能激勵起員工，從而還能量化員工的貢獻，憑員工的貢獻程度給員工加薪還有其他豐厚的福利（買房、買車、出國旅遊、晉升、培訓等）

那麼為什麼掛鉤利益要用積分模式呢？

因為積分能夠量化。很多企業往往在評獎、分配利益、晉升員工時就要做很多工作，完全不知道給誰，做不公平就會引起另一部分員工的離職情緒，這種情況真是很多的。

而由於積分模式哪怕微小的十幾分也形成了差距。讓員工形成了良性競爭，爭著給企業做事掙分謀利益。（記錄工具：民網計分管理）

此外，這種模式還形成了優勝劣汰制度

對於員工沒有責任心，實際上還跟團隊有無優勝劣汰制度有關。

按照二八理論，在團隊裡，總有20%的優秀員工，絕大部分的合格員工，和少數不合格員工。要保證團隊的活力，激發員工的責任感，施行優勝劣汰制度是很重要的。

而從積分模式就能很快看出後進員工是誰，都因為哪些事情被扣分（當然積分模式裡主張的是10:1的獎扣比例）

這套模式有很多實操運用的技巧要管理者深入瞭解，可以通過管理手段很大提高領導者的管理能力。

這裡不一一展開，可以點入下方“查看方案資料”獲得。