“阿里的決心,就是餓了麼的信心。”隨著餓了麼CEO王磊的這句話，一場針對美團核心業務的戰役已經打響。
四個月前，阿里巴巴聯合螞蟻金服以95億美元全資收購餓了麼；6月，美團點評在香港聯合交易所申請IPO，預計募資金額40億美元；兩大外賣平臺都在尋求新的“補血”渠道，為鐵王座之爭做準備。
8月7日，路透社報道稱，阿里巴巴集團計劃將送餐平臺餓了麼、食品和生活方式服務口碑與盒馬鮮生進行合併，併為新組成的公司募集30億美元至50億美元資金。
據悉，此交易對新公司的估值最高為250億美元，經過125天的秣馬厲兵後，馬雲正式對王興宣戰。
“新零售大戰”一觸即發：
近年來，“O2O”概念已經逐漸被外賣和同城配送概念替代。O2O、團購服務和外賣、同城物流之間在流量、融資等各方面都呈此消彼長的態勢。
2017年開始，整個生活服務領域逐漸呈現出了明顯的“到店O2O+到家O2O+新零售”結構，在阿里生態中，口碑代表了到店O2O，餓了麼代表了到家O2O，而盒馬鮮生則屬於新零售。
而這個新實體的競爭對手顯然直指美團，分別對應美團點評、美團外賣和美團旗下的小象生鮮。
IPO在即的美團，逐漸展示出其在新零售佈局的野心。
2018年初，掌魚門店改造升級完成，並正式推出餐飲堂食與鮮活水產。有業內人士判斷，掌魚是美團進入線下的一種嘗試，未來可能會以“中央廚房+外賣配送”方式為主。
7月，無錫成為美團旗下新零售品牌“小象生鮮”落地的第二個城市。針對無錫市場，小象生鮮也進行了升級，成為集生鮮食品、餐飲、電商和即時配送於一體的線上線下一體化生鮮超市。
從掌魚到小象，是美團對自身大零售佈局的完善，更是美團線上能力線下落地的一次檢驗。
不僅是小象生鮮，美團在近日還依次推出了新零售閃購業務和無人配送開放平臺，美團在新零售方面的佈局正在加強。
無獨有偶，隨著口碑正逐漸成為支付寶用戶生活服務入口，阿里於2018年1月將口碑納入新零售體系，成為阿里已佈局的新零售四路大軍中的一員。美團在外賣市場的頭號競爭對手餓了麼也開始在新零售領域頻頻發力——在進入阿里體系後，餓了麼的角色顯然已經不僅侷限於外賣，其配送團隊蜂鳥將全面融入阿里新零售，即時配送不再僅服務餐飲外賣，而是計劃向各路新零售縱隊輸出運力。
可以看到的是，美團與阿里生態的角逐也逐漸從外賣延伸到新零售的新戰場中。
阿里之所以對外賣市場與本地生活服務這麼上心，源於餓了麼與阿里新零售業務的關聯性與協同性夠強，也是協助其對決美團擴張的一張好牌。美團目前從團購拓展到餐飲、到店再到酒旅，業務邊界不斷延伸，也在不斷觸碰阿里核心業務的敏感地帶。
生態之爭，誰勝一籌？
數據監測機構Trustdata最新發布的《2018年上半年中國移動互聯網行業發展分析報告》顯示，上半年美團外賣、餓了麼和百度外賣的交易額佔比分別為59%、36%和3%，外賣市場正逐漸形成631格局。
在互聯網“贏家通吃”面前，雙方為爭搶市場份額卯勁“血拼”，砸起錢來完全不惜成本，都希望自己能把對方拖垮，進而獨霸市場，止血和盈利。
納入阿里的餓了麼宣稱在7月至9月期間投入30億人民幣，打響新一輪“夏季戰役”，希望將餓了麼的市場份額提升到50%，趕超美團外賣。如此大手筆重演“價格戰”的阿里顯得財大氣粗，撒幣大戰無懼無畏。
彼時，外界對此質疑不斷，畢竟曾經王磊掌舵的淘點點僅在2014一年也花出去50多億，結果卻令人失望。
從行業屬性上講，外賣大戰歷時多年，中小玩家早已淘汰出局，“鐵王座之爭”只剩下餓了麼和美團。下半場階段價格並不是用戶最為看重的用戶在外賣平臺注重的是更加可口的飯菜、更加快捷的配送速度等，僅靠補貼砸出的體驗不是良性的體驗。
經歷4個月的業務整合，餓了麼承擔起各種新零售場景的配送工作，在對外宣傳上餓了麼始終是與淘寶小店、口碑、盒馬鮮生等捆綁在一起的，即便在剛剛公佈的與星巴克合作中，官方也是宣稱“星巴克接入阿里新零售”，主要包括會員系統打通，而餓了麼只是承接其中的配送服務。
如此以來，被併購後的餓了麼，只不過是一支覆蓋全國的外賣配送大軍，就像阿里新零售的一顆棋子，不得不為大局做出犧牲；有個比喻很貼切：“阿里就像蘋果，所有被收購者只可以在它封閉的系統裡玩。
如今的生活服務領域之爭，已從簡單的外賣之爭到整個生態協同多場景之爭，誰都無法單純依靠補貼贏得戰局，最終考驗的仍然是整個平臺的運營效率、技術壁壘和用戶體驗。
在阿里的生態協同中，，餓了麼在與阿里旗下盒馬、口碑的業務整合仍存質疑。以盒馬與餓了麼的合作為例，由於較為依賴配送網絡、供應鏈、數據技術等基礎設施，新零售概念僅在一線城市才能玩的轉，比如盒馬鮮生的門店就聚焦北上廣城市。截止至4月1日，盒馬已在全國9個城市開設37家門店，其中73%的門店都在一線城市，而餓了麼自身的訂單量中，一線城市僅佔16%。
目前而言，一二線外賣市場基本已經定型，真正的較量恰恰在於下沉的長尾。在長尾的三四線城市，餓了麼難尋，那麼問題來了，多方面發力新零售的阿里+餓了麼，在二三四線城市將如何運轉？新零售如何觸達三四線長尾人群？
過去10年，餓了麼快速成長為一隻猛獸，如今，阿里用了兩年時間，95億高價收購餓了麼，驅動外力強迫餓了麼融入阿里生態，是否真的可以發力“新零售”，這一切都需要漫長時間。
商場如戰場，時間不等人，在過去的幾個月裡，領域的另一個巨頭-美團不斷突破自身的業務邊界，從打車上線、小象生鮮、再到近期推出無人配送，美團走出來與餓了麼不同的路。
目前，美團生態中已有外賣、到店（點評）、酒旅、共享單車、打車，業務範圍從團購到外賣、再到電影演出、酒店住宿、休閒娛樂、周邊遊、機票火車、景點門票等業務，加上新出的閃購業務；多場景的聯動成了生態構成的最大優勢，如打車送團購券、騎車到店送優惠券、團購送外賣紅包等，美團外賣也能與美團旗下其它各項業務形成良好的橫向聯動。
在美團模式下，已經有用戶足不出戶就可以完全滿足自己的日常生活了。從外賣到水果生鮮、從酒水飲料到日用百貨，從精神消費到物質消費，用戶在美團都可以獲取。
以7月美團外賣發佈閃購業務為例，未來美團閃購將聯動外賣、酒店、摩拜、點評等生態業務做聯動營銷，比如打車的時候送零售券。
這些舉措旨在滿足平臺用戶的普遍需求+個性化需求，它實際是圍繞平臺上的人在做延伸，美團外賣也能與美團旗下其它各項業務形成良好的橫向聯動，美團可以說就是一個生活消費的用戶生活服務平臺，即：吃喝玩樂行，一個美團就夠了。
如此一來，通過滿足用戶多層的場景需求，在消費者生活中建立多個觸點，也能讓美團形成良性的生態閉環。
相比之下，餓了麼與阿里的融合進展仍需時間和諸多考驗，如若參考餓了麼的未來，我們不妨看看這些年阿里在生活領域的發力究竟如何。
從口碑到淘點點，阿里O2O的黃粱一夢？
時光回到2006年，阿里600萬美元戰略投資口碑網，隨後的幾年，口碑網曾一度成為大眾點評最大競爭對手。2009年，阿里升級“大淘寶”戰略，口碑網被併入淘寶。
原以為，淘寶能給口碑導入足夠的流量，然而口碑更像是像扶不起的阿斗。儘管擁有者龐大流量的支付寶和淘寶雙首頁入口，但無論是在O2O時代的本地生活服務還是此後的外賣大戰中，口碑淪為被市場和用戶雙雙無視的存在。
不斷調整的戰略也日益損耗著口碑網的鬥志，此時，老口碑人此時已流失了一大半。2011年，口碑網停止運營，逐漸淡出了公眾的視線。直到2015年6月，阿里巴巴和螞蟻金服合作重啟“口碑”品牌，但業務體系已經與之前基本不同。
口碑網淡出江湖的時間，也給了大眾點評、58趕集等昔日的競爭對手茁壯生長的機會。在格局基本已定的江湖上，新“口碑”已然成為後來者。
收購、雪藏、加碼，在阿里旗下命運多舛，口碑如今落得被市場和用戶雙雙忽視；口碑網整合失敗，最大的後遺症是讓阿里痛失O2O發展的戰略機遇，讓大眾點評做大，現在成為美團O2O的重要支柱。如果口碑網能跟大眾點評勢均力敵，那麼阿里現在在O2O佈局上從容很多。
同樣含著金鑰匙的還有“淘點點”。
淘點點是阿里於2013年推出的移動餐飲服務平臺，期望打造餐飲行業的“淘寶+天貓”平臺，將餐飲服務變成商品，讓買賣雙方直接交易。
作為電商巨無霸，阿里巴巴帶給淘點點的資源是競爭對手無可比擬的。比如，淘寶解決原材料供應鏈，用菜鳥網絡提供物流保證，阿里小貸解決資金週轉，支付寶錢包支付降低對銀行POS 機的依賴……
然而，沿襲淘寶體系的淘點點，很快就面臨成長瓶頸——餐飲店使用淘點點時，相當於自己開了線上“淘寶店”，運營管理都需要自己進行，但這並不是他們擅長的，反而增加了負擔。而餓了麼、美團、百度外賣等競爭對手，則採取了餐廳更喜歡的第三方合作模式，能讓餐飲企業專注於線下店的運營質量。
隨後，淘點點頻繁出現調整戰略，把掃碼點菜、訂做系統、排隊叫號等都挨個嘗試了個遍，但都沒有堅持做下來。
業內人士透露，僅2014年一年，在淘點點上花出去的錢不會少於50個億，而當時主導淘點點項目的正是今天餓了麼王磊CEO。
阿里在生態上有近乎固執的堅持，這個原則絲毫不會因為淘點點業績的難看而改變；2015年的外賣市場正以同比340.8%的速度發展時，淘點點的市場份額卻從11.2%下降到4.73%，並且持續走低。
2015年淘點點被口碑外賣取代，2016年後者併入餓了麼。
在社交、O2O等生活服務領域上，阿里幾乎遭遇產品的“集體陣亡”，挖掘淘點點、口碑失敗的原因，諸多業內人士指出與阿里的基因有關，“基因決定論”中說到：由於公司基因的影響，當一家大公司想要轉型佔領新的領域，做出顛覆性創新產品的時候，往往會敗得很慘。
從口碑網、淘點點、支付寶生活圈到口碑外賣，阿里在轉型O2O的過程中所面臨的眾多失敗正好說明了這一點，對於阿里這樣要做生態的公司，線下之重難以承受。
那麼今天的餓了麼，能否逆天改命，擺脫阿里生活服務領域“陣亡魔咒”？讓我們拭目以待。
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