賣不出去就免費送
1929年，瑞典人魯賓·勞辛創辦包裝工廠Akerlund & Rausing
第二次世界大戰期間，城市人口激增，由此催生了訂購牛奶服務。
但當時的生產商採用玻璃瓶包裝牛奶，由於成本高昂，消費者每次購買後都需要再將玻璃瓶完好地退回去。
這對於商家和消費者來說都是一件麻煩事兒，魯賓·勞辛因此想到去開發一種新型包裝。
1951年，Akerlund & Rausing成立了一家子公司Tetra Pak，也就是如今的利樂公司。
第二年，利樂即研發出了四角型包裝盒。
1972年，利樂正式進入中國市場。
一開始，利樂的產品雖然不錯，但在中國市場的推廣並不理想。
動輒上千萬的設備，讓許多工廠望而卻步，即使想買也負擔不起。
為了解決這個問題，利樂決定降價！
廠家只需要支付原價的20%就可以購買設備，剩下的錢也不用還。
這樣大力度的低價促銷一下子為利樂招來了大量客戶，市場份額迅速擴大。
嚐到甜頭的利樂決定再接再厲：直接免費送設備！
當然，利樂並不是慈善家，免費送設備的背後隱藏著一個限制條件：包裝耗材只能從利樂這裡購買。
為了做到這一點，利樂不僅在合同上寫明條款，也在技術上做了限制。
這就跟我們前面講的利樂的設備只能使用自家耗材，一旦採用第三方耗材，設備就會自動停止運轉。
從牛奶廠商的角度來看，耗材買誰的區別不大，價格低廉的設備則可以讓企業省出大筆資金用於其他經營方面。
很快，利樂就依靠這個奇招拿下了國內眾多乳業和飲料巨頭，伊利、光明、匯源、娃哈哈等都選擇和利樂合作。
如今，在中國常溫奶包裝市場，利樂一家就佔據了75%的份額。
其實這個模式我們之前已經有講到，就是快速盈利中的開門盈利模式；即：
花未來的錢，辦現在的事，開發客戶就很容易，即用未來的利潤分攤現在的成本。
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分析企業實現可快速盈利的幾條路徑（一）
一站式服務
也許有人會疑惑：不就是免費送產品吸引用戶，之後再尋找盈利模式嗎？跟現在的互聯網公司也沒啥區別。
的確，在經營思路上利樂以免費吸引用戶，再以增值服務賺取利益的方式和當下的互聯網公司確實如出一轍。
那為什麼只有利樂成功了呢？
燒錢拉客戶的確不難模仿，但很難長久。
無論是外賣還是網約車，都曾出現過巨頭燒錢搶奪市場的情況，但當市場格局穩定後，這種燒錢行為就立刻減少或者終止。
利樂卻把免費送設備的經營原則堅持了幾十年，對於它而言，短期內的鉅額投入是為了更長遠的利潤回報。
但如此一來必然導致資金回收週期變長，其它同行即便想要效仿，也未必可以承受這樣的資金壓力。
而且，利樂在送完設備後並不只是靠賣耗材賺錢，還有很多附加服務。
從市場分析到包裝設計再到銷售渠道，利樂都儘可能幫助客戶。
甚至當客戶遭遇危機時，利樂也會在公關方面提供幫助。
這樣一站式的貼心服務加深了利樂與客戶的合作關係，讓客戶更加依賴於它。
利樂成功模式的復刻
利樂的成功在於其特殊的經營模式，客戶從利樂那裡購買的不僅是耗材，還是一整套服務。
這種一站式的服務為顧客省了很多麻煩，再加上利樂的產品質量在行業中一直位於前列，使得利樂在客戶中的地位越發穩固。
其實，國內也有一批企業走上了利樂這種模式。
同樣是飲料包裝行業的奧瑞金，在當年還是一家不起眼的小工廠時，就已經開始想方設法為客戶服務了。
1994年，紅牛進入中國，許多易拉罐包裝廠都希望拿下這個大客戶。
然而，紅牛卻給廠家提了個難題——要求合作廠商使用粉末補塗技術。
當時國內的廠家幾乎都採用液體補塗技術，大多數廠家聽到這個消息都離開了。
但關玉香卻砸下工廠幾年的收入從國外引進這項技術，最終得到了與紅牛合作的機會。
靠著紅牛一飛沖天的奧瑞金開始嘗試給客戶提供更加貼心的服務，不僅在技術研發上投入巨資，還將自己跟紅牛綁在一起。
紅牛去北京，它就跟著去北京辦廠。紅牛去湖北，它就到湖北開廠，到後來奧瑞金甚至把工廠建在紅牛隔壁。
這樣的態度換來的是與紅牛20多年親密無間的合作。
總 結
企業也和人一樣，誰的服務更好更貼心，企業就會選擇誰。
這種模式看起來很好模仿，但長久以來真正能夠做好的企業並不多。
對於企業而言，提供貼心服務說起來容易，具體該怎麼做卻是個大問題。
針對不同的行業、地域、客戶或許都要做出相應的改變，一旦掌握不好就會弄巧成拙。
作為一家企業，能夠不拘泥於眼前的利益而看得長遠。
利樂今天的成功或許從它決定設備免費的那一刻起就已經註定了。
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