阿米巴经营，可谓改变了一个时代。
稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”，也是稻盛哲学在日本企业经营落地时最有效的方法论。
过去10年，许多中国企业在践行“阿米巴经营”，其理念也在影响着众多中国企业和企业家。那么，阿米巴经营到底是什么？阿米巴经营到底适合哪类企业？在实践中，中国企业如何对阿米巴这一管理工具进行“中国化改造”才能真正落地？
01
让企业回归“小组织大能量”状态
所谓“阿米巴经营”，就是将一个大的企业组织划分成为若干个小的、能够进行独立核算的小组织，然后让小组织自行制订计划，独立运行、独立核算，让组织的每一个人都能去思考自己的小组织如何做到销售最大化、费用最小化。
其实，阿米巴经营就是一个“由大变小”的过程。
一般企业在规模变大以后，内部的管理或效率会大大降低，这是由于精力大多耗费在了部门之间的协调上。那么，通过阿米巴经营把大企业组织分割成若干个小组织后，就像回归到企业的初创期——“小组织大能量”的状态，这样就能够更多地发挥组织里每一个人的能动性，包括他们思考问题的能力。
阿米巴经营的核心是通过赋权管理模式实现全员参与经营。
为什么小组织能够激发人的能动性？因为在小型组织里，每一个人的工作结果都显而易见。每个人看得清自己每一天的工作结果，就更容易激发人的动力。而在大型组织里，每个人的工作结果其实很难看得清。这是阿米巴经营明显的特征与优势。
02
阿米巴经营不适合哪类企业？
阿米巴经营也不是万金油，不是所有企业都适合的方式。
因此，既要看这种经营方式适合哪类企业，也要反过来看阿米巴经营不适合哪类企业。
资源型企业就不太适合。比如：靠买卖地皮起家的地产业。这是因为，阿米巴经营管理方法是把组织由大变小以后，发挥每一个人的能动性，从而让组织充满活力。但资源型的企业更多靠的是资源，而不是靠人的努力或激活他人来让企业产生效益。
因此，不同类型的企业、不同发展阶段的企业导入的效果存在差异。
企业导入阿米巴经营，即便在日本，同样是有的企业导入成功，有的企业导入失败，还有的开始失败后来成功。总之，情况千差万别，在中国也是一样。
但是，企业要成功导入并发挥阿米巴经营的威力，企业领导人必须想明白：究竟为什么要引进阿米巴经营？
如果只是为了增加利润，为了减轻企业家的负担，或只是作为一种绩效考核的手段，那么导入一定会失败。可以说，导入阿米巴经营的目的，如果不是为了员工的幸福，不能让员工由衷地认同，没有员工主动积极的配合，任何先进的体制都不可能成功导入。
03
阿米巴经营的中国实践
那么，中国企业引入阿米巴经营到底成效如何？
在做法上，最重要的是管理者要认同稻盛和夫对于企业管理的哲学理念。因为哲学理念是后期阿米巴经营能否在企业落地执行，并且产生效果的决定性因素。
如果企业管理者不认同稻盛和夫的经营哲学，或者在践行过程中没有与稻盛哲学有效结合，那么阿米巴经营在企业的导入及运用中，可能仅是短时有效，但时间一长，肯定会失去威力。
宁波兴瑞电子从2012年开始学习稻盛和夫经营哲学，2015年7月开始导入阿米巴经营模式，公司业绩提升明显，到2018年9月在深圳中小板上市，公司实现营收和净利润的迅速增长。阿米巴有一个指标叫“单位时间附加值”。
兴瑞的这个指标从导入到2018年为止，大约翻了1.5倍。也就是说，员工每小时给企业做出的贡献翻了1.5倍。兴瑞坚持“企业的价值在于员工的幸福和客户的感动”理念，践行的正是销售最大化、费用最小化，打造高收益经营体制的经营方针。
比如，以前工作的指标是今天完成100个零件，或完成多少销售量就行了，而阿米巴组织更关注今天完成工作以后，给小组织创造的单位时间附加值是多少。大家可能会更加主动地去设定自己应该去挑战的目标，比如：今天是100个，明天可能主动去挑战110个。这个变化正是因为组织化小后，每人每天的贡献值都能清晰地体现出来并自我感知，这样就给每个人下一次去挑战更高的目标提供了数据基础。这是个人的变化。
再有，就是组织的变化。人与人之间、部门与部门之间展开合作，当组织化小以后，组织跟组织之间都是独立核算的交易关系。那么彼此都会把对方当作客户，会尽可能去满足这些“内部客户”的需求。当每个小组织都被需要的时候，人也会产生去做新的工作、去挑战更高目标的动力。与以往的大组织相比，部门与部门之间的“部门墙”现象也会减少。
04
仅仅当做工具，则一定会失败
阿米巴经营是稻盛哲学的重要践行方法，稻盛哲学是其指导思想。
稻盛哲学最重要的一点是让大家共同拥有“作为人，何为正确”的判断事物基准。也就是说，员工并不是站在职位的角度去判断一件事情该不该做，而是从“作为人”的角度来考虑该不该做。
另外，要求每一个人都要付出不亚于任何人的努力、要挑战高目标、工作要做到完美等思想，都是阿米巴经营过程中遇到问题时需要去思考或秉承的指导思想。
做阿米巴经营导入的过程当中，人的思维如果不改变，数字永远不会改变。即使做了核算，算出来的结果只是为现在而算，并没有为企业的未来而算。战略方向一定是组织构建当中首要考虑的问题。
很多企业会把阿米巴经营当作一种工具或“术”，但它除此以外，非常强调“道”，强调指导思想和原则的重要性。如果企业不去重视“道”的力量，不去重视思想的力量，阿米巴经营在导入的过程中就很容易走向失败。
稻盛哲学里强调的预算，和史老师强调的“要想管理轻松，先要全部打通”的思想不谋而合。
预算可以贯通整个企业，协同资源能力，是管理的预演。预算可以设定经营目标、控制成本费用、开展资源分配、评价管理效益。
预算是实现发展的最好路径，同行不会告诉你，利润都是设计出来的。预算的过程，就是利润设计的过程。
一家企业只有建立了全面预算机制，才算有真正的目标。预算关乎企业来年战略经营，它不是财务一个部门做账的问题，而是决定企业来年业务战略方向，是业绩增长的强有力抓手，能够落地、对业绩起到真正推进作用的预算，需要老板、经营者牵头制定。需要公司全员参与执行！
没有预算，就没有目标。有预算，目标清晰，计划明确，才能将公司战略分解到企业实际经营活动中，才能保障利润实现！
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