导读
作为员工，职场上最幸运的事无疑就是遇到一个能力强、为人大气、善待员工的老板。
马云曾说过：一个员工愿意死心塌地地为公司干，最重要的两点就是跟你可以赚到钱赚到未来，还有就是跟你一起干，干得舒服。
如果一家企业既能让员工赚到钱、赚到未来，又能给员工带来安全感，那么我相信员工一定不愿意离开。
但是如果员工选择了辞职，那么很大的原因便是要么在企业看不到未来，要么受到了委屈。
有网友问：为什么一些老板宁愿自己公司亏本甚至倒闭也不用真正有能力的人而用一些阿谀奉承的小人？
我觉得看问题不要简单推断，你确定公司亏本甚至倒闭是因为小人直接导致的吗？以及你确定老板能够分辨谁是真正有能力谁是阿谀奉承的小人吗？
做企业管理，成功也好，失败也好，背后的因素有很多，作为旁观者我们看到的一些问题，有时候并非全部的事实。
下面，结合我自己的经验，说说对这个话题的一些看法。仅供各位朋友参考！
一、要是老板真的懂得用人，我相信他的公司不容易亏本甚至倒闭！
做企业老板，其实和古时候做一个王国的皇帝很相似。
如果皇帝不懂得识人用人，那么这个王国可能就生存不了很久。
老板也是如此，做企业最关键的就是把人用好，为企业创造价值。
可人性是复杂的，有些老板做业务可以，但做管理就不行，有可能就是没有正确地使用人才，尤其是某些关键岗位用错了人，就会给企业带来无法挽回的损失。
举个例子，我们当地有家民企老板，喜欢用自己家族的人来做高管，也不管这个人合适不合适管企业，反正觉得是自己的亲友就值得信任。
本来这家公司的业务做得还不错，可就因为老板自己家族的这群管理者没有能力，甚至还背地里谋取私利，最后这家企业弄得资金链断掉，老板欠了一屁股债，只能倒闭。
主要的责任在谁？
我想肯定是老板，可他的初心并不是要搞垮自己的企业，他一开始也一定对家族的亲戚抱有期待。
关键的问题还是在于老板缺乏做企业管理识人用人的能力，如果老板可以学点管理知识，走现代企业的职业化路线，我想这家公司也许会经营得很好。
二、古代的昏君喜欢小人，现代的老板也是如此，人性使然
我们说，放在古代，很多帝王就是喜欢对自己阿谀奉承之人，几乎每个朝代都有。
可人类文明进步到今天，做企业的老板也还是会喜欢阿谀奉承之人，这是为何呢？
我觉得就是人性使然。
因为人，都喜欢听好话。忠言逆耳，说的就是这个道理。
有能力的人，往往是从企业发展有意的角度出发，可能看到的更多是问题所在，会动了许多既得利益者的奶酪，因此这些能人往往就被企业中老板身边那些”小人“给诋毁。
而老板如果没有清醒的头脑和对情况充分的了解，我想有能力的人再强也不受待见。
这也是为何华为的任正非总说管理者要经常到基层一线去调研的原因。
作为领导，你不去倾听员工的声音，了解真实的状况，很有可能无法分辨谁是小人，谁是能人。
要克服这种人性，固然是有难度，所以当企业老板者，应借鉴古时候那些帝王的案例，能接纳不同的意见，广开言路，营造公平公正公开的企业文化，给员工一个敢说话、敢说实话的空间。
三、有能力的人，不一定是适合的人
拍马屁不良风气
员工是固定工资，所有员工都是公平待遇。干多干少都一样发工资。贡献多的人心里委屈；
员工为公司解决各种事情，跑很多业务，甚至没打卡就去跑业务了，但公司却做了一些毫无意义的KPI考核来扣工资。
一个企业留下的都是平庸员工，这个企业只能等待倒闭
任正非：发工资是为你的贡献买单。贡献的多，拿到的自然就多。员工创造了100元，如果舍不得给他10元，他走了你只能赚到30元。
固定薪酬是企业最大的痛：
1、对【员工】而言，薪酬固定，虽有安全感，但缺乏上升空间；
2、对【老板】而言，固定加薪员工才有动力，但价值并不清晰、动力经常不能持续；
3、固定【高薪养懒】，固定中薪留人不励人，固定低薪失心丧志；
4、安全感过了头就是助长安逸，安逸之下【无勇士】；
5、【破除刚性薪酬】是做大蛋糕制造共赢的起点。
聪明的老板一般都是计较自己得到多少，别人得到多少这是别人的事情，你如果整天计较别人得到多少，那你就肯定没有合作思维。
业务员加薪的两大模式：
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
私信小编“绩效”两字，免费发送100分钟薪酬绩效管理内部培训视频。
閱讀更多 掌上薪酬問答 的文章
