高效的领导者拥有让人信服的魔力，老板放心，下属卖力，这样的状态是否每个管理者梦寐以求的。达到这样的境界很难吗？不！这不是什么与生俱来的人格魅力使然，而是有迹可循的规律事件。

“管理学之父”德鲁克告诉我们，只要牢牢抓住8件事儿，成为高效领导者就没那么高不可攀。

高效领导者的8项习惯做法

1. 他们会问：“什么事情是必须做的?”

2. 然后再问：“什么事情是符合企业利益的?”

3. 制定行动计划。

4. 承担决策的责任。

5. 承担沟通的责任。

6. 专注于机会而不是问题。

7. 召开富有成效的会议。

8. 在思考和讲话时，习惯于用“我们”而非“我”。

在这8项中，前2项是领导者的行动指南，接下来4项的目的是开展有效行动，最后2项则确保了整个组织的责任感。下面将逐一打开，找到具体做法。

1.什么事情必须做？

第一项任务是问问自己什么事情是必须做的。注意，这里问的不是“我想做什么?”认真思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是才干超群的管理者，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。

在回答“什么事情是必须做的”这一问题时，人们往往会列出好几项紧急任务。但是，高效的管理者往往不会分心，只要有可能，他们就会将精力集中在一项任务上。在问了自己“什么事情是必须做的”之后，高效管理者就要确定哪些属于优先要务，并且紧抓不放。

在完成了最初确定的第一要务之后，管理者通常不会接着解决原来任务清单上的第二要务，而是重新设定完成任务的优先顺序。他们会问自己：“现在，什么事情是必须做的?”这个问题就会引出新的优先要务。

2.什么事情符合企业利益？

高效管理者的第二项做法是，在做某事之前先问问这是否符合企业的利益，它与第一项做法同样重要。提出“什么事情是符合企业利益的?”这一问题，并不能保证管理者做出正确决策，因为最优秀的管理者也是人，也免不了会犯错和抱有偏见。但如果不提出这个问题，做出错误决策几乎是必然的。

3.制定行动计划

管理者应是实干家，执行是其一项重要的任务。对于领导者来说，即使通过前2项内容掌握了所需信息，但是如果不能转化为行动，也毫无用处。但是，在付诸行动之前，管理者必须规划好自己的路线。

首先，管理者要提出如下问题，以确定自己想要的结果：“在未来的18个月里，公司期望我做出哪些贡献?我致力于取得什么样的结果?何时可以完成?”

然后，他要考虑行动时会受到的约束：“这套行动计划是否合乎道德?在组织内能否被接受?是否合法?是否符合组织的使命、价值观和政策?”肯定的答案并不能保证行动有效，但如果不符合这些约束条件，行动就必定是错误、无效的。

行动计划是关于想做之事的描述，而不是承诺；不能让它成为行动的束缚，而应当经常对其进行修改，因为每一次行动，无论是成功还是失败，都会带来新的机会，应当预先考虑到它的灵活性。

现在很多企业老板都在用这种烂大街的传统薪酬设计：固定工资或底薪+提成。固定工资的发放好与坏自然不用多说。但是，底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？今天的分享，是教大家正确薪酬设计方法！

正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图

业务人员的激励机制

想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。

宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，

工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。

举个案例，某门店店长薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，

1. 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
2. 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
3. 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。

KSF激励方式的设计5大原则。

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

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