島 君 說
在河南，建業是企業界的代表，胡葆森是企業家群體中的典型。
見過胡葆森的人，都稱他為“老胡”，包括見諸於報刊傳媒上，老胡似乎為此怡然自得。也難怪，但凡胡葆森出現在各種公眾場合，其人必是微邁八字步，一顛一顛，向上微揚起臉，器宇軒昂，無論何時，總保持著一種平和、大度而有親和力的微笑，其間，凜然現出霸氣。
想當年，他提出“深耕河南”、“造福中原人民”的時候，不少人覺得這只是一個政治噱頭。然而，他卻鞠躬盡瘁，跨越一道道溝壑，以豐盛的“建業＋”幸福生態系統為河南人民營造美好新生活；他是一位從不計“缽兩之爭”的遠見者，從深耕鹽鹼地到連續10年位列房企百強，他身體力行書寫著民營企業的地產足跡和商業文明。
讓很多人不理解的是，當年仕途正勁的胡葆森為何執意下海創業？是什麼給了他底氣，哪怕未來房地產進入萬億時代，建業也會努力保持在百強之中？又是什麼讓建業能夠做得如此健康、長久而強勁？
口 述：胡葆森 建業控股董事長
正和島島鄰
整 理：潘永堂 石叄
來 源：地產總裁內參
正和島
炒樓花
淘到第一筆創業資金
我出生於河南濮陽縣，中學畢業後回到原籍插隊勞動，1976年進入鄭州大學外文系英語專業學習。大學畢業後，我獲河南省對外經濟貿易合作廳委派，代表省外貿赴香港參與成立進出口貿易機構，自1982年開始，我在香港工作近十年之久。
身在異地，中國貧弱或強大，直接影響著我對周遭氣氛的觀感。祖國如果很窮，你走到哪，受到的待遇都好不到哪去。反過來講，作為美國人，不管走到哪，他都有一種難以掩飾的自豪，當然美國現在樹敵過多。
1984年前後，我開始陪同河南省相關領導出訪國外。自我介紹時，“I am from China”和“我從香港來”，得到的反饋往往是不同的目光。直到90年代，這種因貧窮而產生的自卑感也並未消除。
全世界對中國的看法，在這40年中的變化，我應該算是一個很有資格的見證者，我見證了全世界對中國開放前後態度的變化，不可同日而語。
到香港的第10個年頭，攢了幾萬元錢的我決定下海。當時看到房地產經過了80年代後期長期的低迷，到90年代初期市場開始啟動，我覺得這是一個機會。
另外，貿易當時作為一個純粹的中介業務，已經比較難做，我們面臨著一個商業模式的轉型問題，所以創業伊始，我們就嘗試性地做了一些炒樓花的業務。
然而，創業不久便遭遇了亞洲金融危機爆發，我迎來了人生的第一次大挑戰。1997年，我在香港投資了一層樓，46天賺了大概1700萬。接著就頭腦發熱，又花了1320萬投資了一層樓，交了20%的定金。結果金融風暴就來了，這20%的定金3天360萬沒有了。
這段經歷讓我及早認識到了“規律”二字，
規律就是上帝，規律在主宰著一個人，一個企業，一個國家，包括整個社會，所有的事物都是規律主宰了它的運行軌跡，你違反了規律你就要受到懲罰。
做企業就是在探尋規律，認識規律，然後按規律辦事，堅持按規律辦事，這不同的層面，你越成熟，越認識到規律的作用，你就會越尊重規律。現在之所以心態比較好，就是知道人在規律面前，永遠是一個被支配者。
機會總是青睞有準備的人，香港樓市在上世紀90年代迎來了黃金時期，我賺到了人生的第一桶金，不是自己多有經驗，也不是自己多聰明，主要還是趕上了好時候。
在此過程中，我摸索和思考著市場經濟形態，為企業未來發展尋找道路。與此同時，在香港這個東西方文化與傳統和現代文化交匯的地方，我也不斷對比著多元文化的差異和趨同。這些都促使我回到河南，並紮根河南。
守故土，堅忍圖成
1992年5月，我回到河南鄭州，成立“建業房地產開發有限公司”，是河南首家中外合資房地產企業。
眾所周知，90年代初的河南市場發育程度不高，欠缺規範。在河南做企業，堅忍是必備的品質：在不利的條件下，你也一定要堅守住你的陣地。 比如1993開始的連續5年的房地產低潮，我堅持了過來；很多企業搞非法集資，我不搞非法集資；建業足球每年虧損幾百萬，我也扛了過來。
後來我將這種生存之道概括為6個字：適應-利用-改造。即，你首先要想辦法活下來，要忍辱負重。即使明知道5年或10年之內不可能有一個規範的市場，你還是要堅持——只要生存下來就會有機會。
2000年的時候，我將公司更名為建業住宅集團（中國）有限公司，並決意固守河南。誠然，走出河南，企業成長會更快一些，但這並不是企業家的全部。深耕河南，是源於價值觀驅動，我希望在這個人口大省有120個縣以上城市不斷紮根，做精做透。
2002年開始，建業正式實施固守河南戰略，這不免會與很多創收機會擦肩而過。從商業語境出發，“造福河南”與“困於一隅”恐怕只是角度不同的兩種表述。起初，企業裡也有反對聲音，有牢騷和不滿，我雖聽不到，但感受得到。
但這並沒能影響我的戰略，我心裡很清楚，作為企業決策者，首先要對股東、員工甚至員工家庭負責。要堅守價值觀，前提是要用業績說話。
隨後，建業在河南業務規模逐漸擴大，2008年，建業登陸香港聯交所，成功上市。此後，企業中反對“固守河南”的聲音逐漸消失。
對河南市場，其他全國化房企可以選擇運動戰，甚至“割完韭菜就跑”；但唯一河南佈局的建業必須選擇的是“陣地戰、持久戰”。河南之於建業，因為唯一，所以專一！
所以，建業的任何一個項目，任何一個戰略行動，都不能打一槍換個地方，而必須實打實做好，無論初心，還是行動，都不能有半點僥倖心理，都必須經得起時間考驗。
話說，一味紮根河南，是否蛋糕不足、空間不夠？答案是NO。比如建業就突破了房企大本營100億都會走出去的“普遍規律”。
2017年，建業在河南一個內陸省就突破300億，加上代建70億銷售額，即使370億的規模，建業在河南的市佔率也僅5.2%。而未來3年，建業爭取保持每年50%增長速度，最終衝擊千億。
當然，我還有一個更大的夢想是，我希望建業成立30年即2022年時，爭取佔據河南市場15%。從這個角度來看，哪怕聚焦一個省，建業未來發展空間依舊巨大，千億建業並不遙遠。
事實上，河南城市化率才50%左右，還遠遠低於全國58%的平均水平，未來河南樓市的空間會很大，時間窗口期也會更長。
慎始善終
突破河南企業“宿命”
我有一個小本子，經常把自己的經營心得記到本子上。比如“生存重於發展”就是我的一條重要心得。
做企業的人，誰要認為生存是件很容易的事兒，他就會輕易踏上盲目發展之路。河南的企業常常偏愛提“發展”，甚至是“超常規”、“大躍進”式的“發展”，而恰恰忽略了最基本、最本質的“生存”，結果是“其興也勃焉，其亡也忽焉”。
大企業不一定就是好企業，要追求做“好”的企業而不是“大”的企業。我講“生存比發展更重要”，是把生存作為企業的終極目標，也是為了提醒大家永遠把生存作為自己每天工作或追求的主題——它比發展更實際，更容易提醒和警示我們對生存環境的憂患意識。
葛洛夫全部經營理念的核心是“懼者生存”，海爾的張瑞敏也常說“如履薄冰”，意思都一樣。這不是誰抄襲誰，而是你經營企業到了一定境界，肯定就會產生這樣的感受。
企業的經營任務就是“發現需求——滿足需求”，因此所有企業的核心競爭力就表現在“發現需求——滿足需求”的能力上。
“發現需求”是要發現當地市場的需求，因為市場是檢驗產品好壞的唯一標準。另外，即使市場有需求，也要看社會的配套水平能不能滿足這種需求。
此外，河南商人要體現出河南人獨有的氣質，所以我提出了“操作講究大氣，經營樂於穩健，管理注重實效，產品和服務不斷創新”的經營準則，這些不是我自己的創造，而是我們從黃河流域土壤肥沃層汲取到的傳統文化營養，反映到了企業經營中。
這種“堅忍”功夫不但體現在對環境的適應，而且也體現在對機會誘惑的抵抗上。
1997年建業住宅集團成立，並被評為“河南省房地產開發企業綜合實力第一名”，規模有了，經驗有了，名氣有了，我曾經多次動搖：想買殼上市，想兼併弱勢企業、參股優勢企業，想跨地域經營，跨行業經營……
但我最終還是抵禦住了這些誘惑。我當時的態度是，
企業要想跨地域、跨行業發展，有四種資源缺一不可：品牌、人才、資金、營銷管理模式。那時候，我們用了整整3年的時間積累四項資源，直到認為這四項資源全都厚厚實實，噴薄欲出，才向省內的濮陽、新鄉兩個地級市發展。
所以說，企業決策的關鍵是“當為則為，而非能為則為”——不是說你能幹啥就幹啥，而是要做你應該做的事情。“知難而進易，激流勇退難”，因為前者只要有勇氣就夠了，後者則需要一種境界、需要你具備一定的修煉。這也是我經商數十年才悟出來的道理。
古人說“善始善終”，我給它改了一個字，叫“慎始善終”：凡事不要輕易開頭，一定要到覺得有能力做得最好的時候再開始；而一旦開始，就要全力以赴做好它。
德不配位是災難
活得久是第一要義
不急一時，不爭一時之勇，而著眼長遠，涓涓細流也能匯聚成川，這是我的經營心態。
一家公司如果每年保持20%增長10年、20年，那麼他就能成為一家偉大的公司。這個理念，肯定與房企當下幾年同行動輒50%，甚至100%增長形成對沖。
但事實上，暴漲是一時的，亦是積累了太多內傷，所以才有一大批百強房企紛紛倒閉破產的景象。反過來，建業不驕不躁，10年前是百強，今天是百強，10年後依舊是百強，活得久是第一要義。
如何活得久？靠的就不是行情，不是風口，不是運氣。因為風口、運氣總有一天會消失。我思考的更多是企業長久之道，真正成功企業或者偉大企業的標準是什麼？
我認為，偉大企業必須具備四個標準：
第一，經濟效益和社會效益高度統一；
第二，物質追求和精神追求高度統一；
第三，企業利益和員工利益高度統一；
第四，戰略目標和執行過程高度統一。
我希望用15年、20年去實現這一目標。同時，這四個標準也是檢驗一個普通企業和一個偉大企業的一個分界線。比如規模很大、賺錢很多，它是一個成功的房企，但未必是偉大的企業。成功是偉大的前提，但偉大不是成功的彼岸。
今天社會價值觀更多強調四個統一前端的四大“基礎”動作，即經濟效益、物質追求、企業利益、戰略目標，能做到這4點依舊是優秀的、成功的，但這些只是基礎動作，如果這4個標準都做不到，就連成功都沒做到，根本沒資格談偉大企業。
而後者社會效益、精神追求、員工利益和執行過程則是企業的自選動作，是“修行”。即你如何在業績千億、高利潤的時候兼顧社會效益，比如尊重土地價值，比如打造好房子，比如企業利益最大化時堅持員工利益最大化，比如戰略執行過程5+2，天天白加黑的拼命三郎模式……四個自選題，難度更高，但卻是偉大企業的基礎之一。
事實上，建業的發展之道，會比其他房企更難，因為建業有“四個統一“標準。
比如僅僅提升經濟價值同時必須兼顧提升社會價值這一點，很多單一衝規模的房企就做不到。事實上，當下眾多房企都信仰“規模教”，即以純粹商人視角，去選擇唯一性戰略，或是短期優先戰略，比如典型的單純“規模為王”，以“業績論英雄”，數字就是一切。建業不認同這種價值觀，也不認同單一百強榜，而一直以“四重標準”去要求自己，穩健生長。
比如建業定位於為中原的城市發展，為一個區域經濟和社會做貢獻，這就不是純粹的經濟思維、商人思維，而是兼顧的社會效益、精神追求。
比如不久前建業在許昌下屬一個縣級市建造一個類五星級標準的高端精品酒店，顯然，酒店往往投資回收期長，且不容易掙錢，建業完全可以去買幾百畝地賣房子，可以更快換來業績和利潤，但卻對城市建設、城市形象，許昌生活方式的貢獻就有限了。
比如建業24年做足球，我有無數個理由、無數個節點都可以放棄，但最終建業成為中國足球職業化改革以來唯一一個沒有更換過贊助商的隊伍，但建業足球讓河南人更快樂、更幸福，這種價值是不能用成本、資金來衡量的。
德不配位是災難，於人、於企業都是如此。
與同類房企不可比
為何建業的業績更有“含金量”
通俗地說，建業300億的成績背後，其實已經形成類似其他600億、700億房企的經營管理水準。
其一，為何是2倍，甚至3倍的銷售額等價？
核心在於建業紮根房價過低的河南18個地級市，這就帶來建業的單位面積銷售業績貢獻值非常低。
銷售均價就能說明問題：2017年建業雖然取得300億業績，但實質上銷售均價才6635元/平方米，但與之對比，2017年萬科銷售均價14739元/平方米，融創全國銷售均價16380元/平方米，分別是建業的2.2倍，3倍。
其二，建業同量級2倍到3倍的背後，核心反映的是建業相對同行更強大的組織管理能力在支撐。
事實上，值得一提的是，2017年建業重點在縣級市、地級市的輕資產代建一項，就實現70億的銷售額，這也從另外一個維度說明建業的組織管理，生產能力和銷售能力的“增量”。
但建業並不是每件事都做得特別好，我的自我滿意度始終都在70分以下，26年來每天都是如此。正是這種“不滿”，推動建業組織能力，執行力、效率效益不斷提升。
其三，理性分析建業業績，由於始終都在一個省內完成，無論城市週期如何，建業業績都無法像其他全國化房企進行全國區域，城市投資比例的結構性“調整”，無法佔盡中國區域，城市發展的不平衡性，週期性差異的“紅利”，實現東邊不亮西邊亮。
通俗地說，就是無論河南市場是好是壞，建業都得承受，或者建業只能在省內五級市場進行小範圍的結構調劑，加上河南房價平均還整體偏低……這就導致，建業業績上自然很難與全國化地產商尤其規模前五開發商相比，即使未來建業突破1000億之後，其他TOP3巨頭可能都直逼萬億，這也將是局域房企和全國房企的終極格局。
如果建業在一個內陸省突破1000億，那也意義非凡。
建業之變
進軍“好生活”大藍海
從讓河南人民“住上好房子”到“過上好生活”，這是建業願景之變！與之對應的是，建業，今天來看是開發商，明天看則是服務商。
未來5年、10年之後，河南人不僅是買房子與建業發生關係，他的孩子教育與建業發生關係，他的旅遊與建業發生關係，他的酒店與建業發生關係，他的商業購物與建業發生關係……
十年之後，建業目標在於直接服務河南1000萬人口，大約10%的覆蓋率。
15000億：建業10年後的商業藍圖
眼下未來3年、5年，你更多關心房地產的蛋糕有多大，比如破千億；但未來5年、10年，你會驚詫建業好生活蛋糕竟有那麼大，超乎想象。
未來建業是一幅什麼藍圖？
對地產開發，即好房子板塊，目前整個河南樓市一年7000億蛋糕，建業一家市場佔有率大約4.3%；未來10年後河南樓市增長到15000億，建業市佔率做到15%，可能就是2000億規模。也就是說，建業未來有信心在一個單一省份，做到地產“2000億規模”。
對服務商，即好生活板塊，建業未來將直接服務1000萬河南人口。我們做了一個測算：10年之後房子以外的生活類消費可能是3萬億規模，如果建業“好生活”做到10%，就是3000億營收，如果樂觀一些15%，就是4500億。所以按照保守估計，10年之後立足於地產主業的建業好生活將達到5000億規模，10年之後，建業將衝擊5000億企業。
10年太遠，但眼前的建業+，好生活願景已經小有成績。建業新生活集團上市正在醞釀；建業教育集團上市時間表也就在眼前；投資控股的景觀、園林、工程總包、資產管理等2019年會突破100億。
建業之變：讓河南人住上好房子到“過上好生活”
2015年，建業已經不滿足建好房子，進軍服務業、消費升級，從好房子到好生活，相關多元化，建業轉型開啟了建業+的大服務戰略。這既是建業企業走向更廣闊天地的擴張，也是客戶需求消費升級，需求多元化的風口。
短短3年，建業+大生態格局就已經枝繁葉茂，目前已經形成“建業+地產、+商業、+物業、+科技、+文旅、+酒店、+農業、+教育、+足球、+旅遊、+金融、+君鄰會”等12個板塊。未來還有13個，15個更多的板塊……但無論多少個加法，建業轉型和建業+始終圍繞兩大原則不會改變。
其一，“客戶需求”就是指引建業轉型那束不滅的光，建業轉型關鍵還是圍繞建業省域化獨特優勢資源客戶的需求去展開建業+，最終用不同的服務滿足和加深客戶對建業的認知、信任和黏度。
其二，建業+的範圍很廣，但實際上萬變不離其宗，建業+都是和生活方式息息相關，建業+的邊界就是河南人新型生活方式。
對於建業，對於僅僅50%城市化率的河南，建業未來15年內，地產肯定是主導產業。
只是在未來15年中，建業的文化、旅遊、體育、教育、物業、商業等板塊比重不斷提升，等到地產飽和的時候，建業非地產板塊正好完成一個華麗轉身。
那時候，建業將從一個單一地產驅動變成雙輪驅動、三輪驅動，甚至四輪驅動。
循道追光 感恩時代
今年是中國改革開放四十週年。發生在佔世界人口五分之一的中國的這場社會變革之於我們這個民族、乃至於整個人類的積極意義，放眼當下也許並不能全部展現，但它註定是歷史性的，是不可替代的。作為這場變革全程的親歷者、見證者、參與者、受益者，撫今追昔，感慨良多，回望時代，鞠躬深謝。
一謝這個時代，它讓我1979年走出校門即於改革開放元年投身於對外開放的前沿，作為英語專業的畢業生開始了自己的國際貿易生涯，順天時而為，步入商海。
二謝這個時代，它讓我作為河南省第一批外派人員，1982年7月1日被派往香港工作。在近十年的時間裡，我利用身份之便，或陪同貿易團組，或隻身一人，造訪了六十多個國家的近二百個世界名城,開闊了視野,對東西方文化、傳統與現代文明有了初步的觀察與思考。逐步奠定了我的世界觀、人生觀和價值觀的基礎。
三謝這個時代，它讓我有幸與中國投資銀行業務的先驅者方風雷先生於1985年初一起組建了河南省第一家綜合性貿易公司“中原國貿”，並繼而成立中國中原集團，使我有機會負責集團的海外業務，開始研究日本、韓國綜合商社以及美國管理最好的一百家公司的經營案例，為日後創業奠定了專業與信心的基礎。
四謝這個時代，它讓我在香港工作的過程中懂得了職業生涯的選擇權之於人生的意義，逐步堅定了實業報國的信念，並於1991年年底辭去公職，迎著1992年1月小平南巡的春風，返回家鄉河南，創辦了建業地產。藉著城鎮化的東風，紮根河南26年，踐行著一個建設者的宏願。
五謝這個時代，它讓我們50後這一代人既飽嘗了建國初期共和初創的不易和大躍進超常規發展後遺留症的苦果，目睹了三年自然災害滿街饑民的慘狀，還經歷了一個八億人口的大國整整三年大、中、小學全部“停課鬧革命”的亂局和整整十年的文革。同時，我們又經歷了40年改革開放國家劇變的全過程，GDP總量從3645億奇蹟般地增長到了今年預計的88萬億之巨。幸福感是對比中獲得的——從苦難中一路走向富裕的我們這一代人，又註定是當今社會中幸福感最強的一代人。
六謝這個時代，它讓我們認識到，除政治家，科學理論家外，企業家也是社會進步的主導力量，他們決定著資源的價值和各種社會資源最終的配置結果。使命感、責任感、創新、不斷超越，是企業家奉獻給社會的最寶貴的精神財富。
七謝這個時代，它讓我們從中外先哲們的智慧中，從國家四十年鉅變的過程中，不斷地認識著、探索著大自然運行的規律和人類社會進步的規律，將對天性、人性的認識運用到對企業經營發展規律的探求中，懂得了商道即人道——你在多長時期內和多大範圍內贏取了民心，決定著你的成功的程度。企業家在創造財富的同時，必須牢記：財富既買不來健康，買不來幸福，也買不來尊重。我們必須有自己做人做事的底線，放棄了底線，就等於放棄了尊嚴。
八謝這個時代，它不但讓我們趕上了三千年一遇的中國城鎮化機遇期，還讓我們趕上了全球經濟一體化。區域經濟、行業經濟、國家經濟、全球經濟的增長，在不同程度地放大著我們企業經營業績的價值。這也同時告誡我們，企業規模幾十倍、幾百倍甚或上千倍的增長，固然有我們努力拼搏創新求變的功勞，更多的因素是分享了全球經濟、尤其是中國經濟持續高速增長的成果。中國企業家在全球地位的提升和享受待遇的巨大變化，是因為你的祖國在全球地位提升了，沒有國家在你背後，即使你很有本事，你也難以進入另一國家的主流社會，所以妄自菲薄和妄自尊大同不可取。
九謝這個時代，它讓我們不斷地放大著自己的夢想，從建好一個小區，到“讓河南人民都住上好房子”，再到“讓河南人民都過上好生活”。我的中國夢“從一百個項目到一千個社區，從幾十億稅收到河南第一納稅大戶，從帶動幾十萬人就業到直接服務上千萬人”，從信念、夢想到一步步變為現實，彷彿真正到了“只有想不到，沒有做不到”的歷史階段。
十謝這個時代，它讓我從與方風雷結識合作開始，從事房地產業後結識了王石、馮侖、任志強等業界領袖，繼而結識了陳東昇、田源、柳傳志、馬雲、寧高寧、王健林、郭廣昌等一大批中國商界的翹楚們，從與這些智者的交往中，既分享了他們的智慧，也感受到了一個人對心態控制能力之於企業生存和發展的重要性，更察悟到了自身無數個知識盲點和能力的侷限性。我還從他們的成功中充分認識了“匠人、匠心、匠人精神”之於一個企業者存在的價值。成功的路上並不擁擠，因為堅持下來的人不多。只要你能經得起誘惑，受得了挫折，忍得住委屈，耐得住時間，守得住方向，則無事不成。我會堅守在中原這塊古老而又充滿生機的土地上，遙望著朋友們的繁華似錦，一路相伴，行穩致遠。
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