導讀：數字化時代，時間軸變短，變化的速度在加快。傳統的管理方式面臨著眾多的挑戰，沿用多年的管控式管理遇到諸多問題，我們將從命令控制式管理走向授權賦能式管理。

組織管理的四個關係變了

過去我們做管理，有三個最重要的鏈條：

1.命令鏈。

2.信息鏈。（就是信息怎麼傳遞下去）

3.人際關係鏈。

所以，最初我們在組織管理或管理者的角色安排時，都會認為領導者有三個角色：

1.決策角色。

2.信息角色。

3.人際角色。

這是勝任領導者一定要完成的三個鏈條，把這三個角色勝任了，組織管理就實現了。按照這三個鏈條和三個角色，主要的動作都是在管控。在組織管理中，核心就是解決四個關係：

1.個人與目標的關係。

2.個人與組織的關係。

3.組織與環境的關係。

4.組織與變化的關係。

今天的難題在於這四個關係完全變了。

過去，個人與目標的關係要求個人一定要服從目標，個人要對目標有所貢獻，不然組織會把這個人淘汰。個人與組織的關係是組織常常專注於自己的目標，而忽略個人。在組織的設計裡只有角色，沒有具體的人。同樣，我們要解決組織與環境的關係，因為任何一個組織如果沒有匹配環境，環境都會把這個組織淘汰。最後必須解決組織與變化的關係，因為不適應變化的組織也會被淘汰。

現在變成了組織目標必須涵蓋個人目標。如果沒有涵蓋個人目標，個人與組織就不發生關聯。這是第一個變化。第二，我們不能忽略個體，我們發現個體很強大，個人與組織的關係變了。同樣環境不確定，變化不可預測。這四對關係都變了。

如果沿著原來的管理者角色定位，管理者是一個控制者、決策者、信息者和人際關係者，已經解決不了這個問題。所以互聯網出現之後，管理開始從管控到賦能。

互聯網下半場來臨

從管控到賦能，為何如此重要？因為互聯網也到了下半場，互聯網上半場時，還不那麼緊張。因為在互聯網上半場，我們增加了一個場域，就是增加了一個線上世界。你只需要獲得新的流量，獲得更多的用戶，就能在市場中存活。但當我們進入互聯網下半場時，線上線下的市場打通了，我們遇到的最大的挑戰是需要具備的能力變了，你不僅僅要有用戶，還要有真實的顧客。不僅僅要創造一個新的市場，還要有真正的效率。

今天幾乎所有的互聯網企業都在賦能傳統企業。馬雲說「五個新」，就是把互聯網與數字的能力，賦能到五個傳統行業。現在騰訊也把自己定位在為傳統企業提供方法、工具和平臺的一家賦能公司。

在互聯網下半場，幾乎所有人都要「把虛變實」，這是根本改變。這個過程中有兩件事最重要：

1.如何把用戶變成顧客。擁有大量用戶的人不見得有機會，沒有用戶的人也不見得沒機會。

最近一直有人問我：你到底研究大企業還是小企業？我說今天「大與小」這組詞不成立。今天很多大型企業都把自己劃得單位很小。

比如海爾，這個大系統中有幾萬個小企業，它大還是小？我希望你是一個效率和速度變化快的公司，而不是一個大或小的公司。

管理中最重要的事是，如何讓人有意義

因為下半場變成這樣，我們就要關注管理中最重要的兩個價值：

1.目標與績效。

2.人在組織中的意義。

以前做管理時只需要做一件事，就是取得績效、實現目標。所以大部分情況下我們都在討論怎麼完成業績，怎麼實現目標。但現在，我們還要完成另一件事，就是如何讓人在組織中有意義。我們只能通過讓人在組織中有意義這件事，才能解決效率與真實的顧客和企業在一起的問題。否則，組織可能就會在不斷變化的環境中被淘汰。當目標與績效，讓人在組織中有意義成為最重要的事時，我們最要解決的就是人浮於事和虛假忙碌。

在時間軸變得更短的時代，真實的價值極度稀缺，並且極為重要。一定要解決人浮於事和虛假忙碌的問題。我們經常提碎片化，真正的價值全部碎片化就是虛假忙碌。每個時間點都很忙，但是統和起來沒有整體價值，就是虛假忙碌。

迴歸以人為本

管理就難在這裡。我們擁有的資源恰恰是對人產生巨大影響的部分，我們要回到「以人為本」上。今天所有人都必須談「人本」這個概念，因為現在人的價值已經完全被釋放出來。但大部分組織，尤其是傳統組織並沒有真正懂得人本管理。

人本管理有三個要點：

1、員工以顧客為本

員工做任何事，前提條件都應該是顧客。

2、管理者以員工為本

做任何事要想著出發點一定是利於員工。

3、領導者以管理者為本

做任何安排要以管理者為出發點。

我為什麼強調回到以人為本？原因在於大部分的企業，特別是傳統企業並非以人為本。員工講的最多的是領導，而不是顧客。因為他發現以顧客為出發點可能得不到好處，但以領導為出發點一定有好處。然後會發現，公司離顧客最遠的人談顧客最多，老闆天天談顧客至上，但他可能從來沒或者很少接觸過顧客。甚至公司任何一個服務、產品都不是他直接提供的。這就是角色錯位。當出現角色錯位時，就無法真正解決人浮於事和虛假忙碌。我們不能真正回到人本時，就沒辦法真正獲得結果。

面向未來，管理的核心是激活人。我在 2015 年寫了《激活個體》，2017 年寫了《激活組織》，今年還會繼續回答這個問題。好組織的管理方式是不斷地激活人，讓更優秀的人不斷加盟進來。

今天職場最重要的場景是「賦能」

職場最重要的場景是「賦能」。你必須打造一個賦能的場景，而不是工作場所或崗位。有些企業做得很好，有些企業做得不夠好。原因就是做得不夠好的企業，把職場變成了工作場所。很多人不願意來這裡，只是不得不來。有時我問大家，你今天來上班是什麼心情？他說我只是不得不來，其實沒什麼感覺。也有人很願意上班，他覺得去公司比在家要舒服。

今天在談工作場景時，關鍵詞不是命令和權利。而是個人在這個地方能不能得到成長，能不能發揮創意，能不能與這個時代同步。我們一定要懂一個道理，如果組織不夠進步，我們其實耽誤了很多人。組織不進步，組織裡面的員工就會與世隔絕一樣地不進步。如果你的組織不能激盪大家，你的員工就會因為你而被淘汰，整個組織也將被淘汰。這就是今天賦能的場景。

很多企業有能力不斷輸出人才，其他企業又不斷挖走這些人才。被挖的那家企業一定要高興，因為你的賦能是足夠的。如果一家企業永遠都在挖別人的人，就一定要反思，因為它的場景賦能不夠，它就只能用別人的。可是別人來了之後，如果還不能讓員工成長起來，員工又被人挖走了，企業就應該反思了。

在現實生活中，人才的流動有兩個方向。一個是人往高處走，他會找更強的平臺。另外一個是他會找新的機會。如果流出去的員工都在找新機會，說明組織賦能場景是高的。如果員工流出去都找更高的平臺機會，說明組織賦能場景是低的。我並不是建議大家跑來跑去，但現實中人一定是流動的，這點要接受。在流動中是往高平臺走還是往新機會走，可以用這個外部因素檢驗企業組織場景、賦能的能量是否足夠。

如果我們沒有能力去賦能和交互，就會對很多人不負責任。這時，整體的組織競爭力就會下沉。所以一定要賦能，這是一個重要改變。

數字化生存時代，

賦能就是為每一個成員創造平臺和機會

數字化生存時代，賦能就是為每一個成員創造平臺和機會。之前，與一位專家聊天，他說海爾這套管理模式放到美國通用電氣的家電部門效果非常好，這意味著什麼？這意味著今天我們不能用簡單的結構來做管理，必須用機會和平臺。

前幾天，我和北大國發院戈 13（第十三屆玄奘之路國際商學院戈壁挑戰賽）組委會的同學聚會，他們在考慮戈 14 怎樣籌備，我就給了一些建議。我說你們能不能設計更多的角色出來，這樣就會有更多的人參加，參與者就會覺得戈 14 是他自己的事情，這就是賦予機會和平臺。如果僅僅列總隊長、隊長、教練、聯絡、服務，可能只有四五個人，一旦設計更多角色出來，可能就有五六十人參加。五六十人參加的結構的力量和四五個人是完全不一樣的。所以我們一定要賦予機會和平臺給大家。

舉個例子，我去一家公司，這家公司其中一個員工很認真地跑來，說陳老師我要和你照相，你一定要認識我。他給我一張名片，名片上寫著「首席員工」。這個例子給我極深的印象，我相信他會很努力地當首席員工，不會被別人超越，這就叫機會和平臺。

賦能最重要的是給員工一個機會。員工在責任和機會之下就會成長。很多時候大家認為賦能是你要給他、教他什麼東西，並不是這樣。我們講賦能，最重要的是要給員工機會和平臺，他就會成長起來，因為在責任之下人是可以成長的。

構建日常管理體系的核心就是做五件事

構建一個日常管理體系，核心要做的事情有五件：

1、高管給員工上課，員工分享自己

高管應該給員工上課。如果全部從外邊找老師上課有個缺點，就是員工會和老師達成共識，如果高管給員工上課，就會變成高管和員工達成共識。員工也要分享自己。只有員工分享自己，他所做的知識、方法、經驗，才會有借鑑意義。因為我們是共同的工作場景，共同的工作場景下為什麼他能做成？別人可以借鑑。

2、有一套透明化的信息系統讓授權成為可能

我們一定要有一套透明的信息系統，讓授權變成可能。真正的賦能除了給平臺之外，就應該給權利。只有這樣，賦能才會完成。

3、設立多崗位以激發組織成員

要給很多崗位，只有崗位才能讓人成長。不要不捨得崗位，只有給了機會之後大家才會成長起來。

4、要有效地溝通

5、上下同欲，思想一致

上下要同欲，不能跑偏，要有非常明確的價值觀追求，讓大家保持一致。

這是日常管理體系，從管控到賦能必須做的事情。如果希望公司從管控到賦能，公司體系內就要做這五件事。這些都是平常的事情，如果你不願意做，就只能靠制度、規範、約定和流程來管控。

我們要在員工與組織之間共建一個釋放創造力的共享平臺。在共享平臺中，最重要就是「從命令控制式」管理轉向「授權賦能式」管理。可能有的組織體系比較大，有很多剛性要求，但只要找到更強的信息平臺和企業文化就可以。從管控到賦能，這就是面向未來，管理的基本邏輯。