【本文學習：傳統經營思維的誤區！】
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傳統的戰略理論是:“我不如別人時，一定要做得比別人更好。”我們從小接受的教育是:我成績不如別人的時候，我一定要更加努力，在別人玩耍的時候，就是我超過別人的時候。但是做企業沒有這麼簡單，“只要你努力，只要你勤奮，世上無難事，只怕有心人，你就會如何....”這樣的說法對做企業卻未必實用。
比如，企業為了提高服務質量，追求六西格瑪品質管理(每100萬個產品中僅出現三四個品質不好的)或者克勞士比的質量管理;加強執行力和團隊精神，組建學習型組織，創造企業文化，深入細節化管理，等等。這此都是為了做得更好，這些都有用，但不會有太大的作用。真正有作用的是與眾不同的定位。做得比別人更好就意味著去做追隨者，而我講的打造核心善爭力，就是一定要做領導者。
傳統戰略就是發現消費者的需求，然後提供比競爭對手更優質的產品、更便宜的服務來滿足消費者的要求。他們沒有把注意力集中在成為第一或在差異化的基礎上創造一個類別成為第一，這就是他們落伍的原因。
那麼，質量完善的產品是否就是好產品呢? 高檔的產品是否就是好產品呢? 高科技的產品是否就是好產品呢?
在許多企業家的頭腦中另一個根深蒂固的觀點是:更優質的產品才是核心競爭力。他們想法的背後是“事實會檢驗一切”、“是金子在哪裡都會發光”。換句話說，如果你擁有優質產品，只需尋找一家優秀的廣告代理商，讓廣告代理商來完成產品與顧客的溝通就行了。
這是愚蠢的做法。廣告和促銷絕不會那麼容易動搖消費者已經形成的印象。在今天的市場營銷戰略中，你所做的唯一白費力氣的事，就是企圖改變人的印象。印象一旦形成，幾乎是很難改變的。
因為企業過去的歷史會對現在的產品形象產生影響，並會在消費者心目中形成一個固有的模式，這個模式一旦形成，就不會輕易改變。人們的觀念一旦形成，要想再改變就很難。人們總是相信自己願意相信的東西，人們也總是去品嚐自己願意品嚐的東西。
下面以幾個實例來說明。
1.摩托羅拉
摩托羅拉全力追求六西格瑪品質。但是再完美的品質表現也無助於摩托羅拉發展電腦事業。1985年，摩托羅拉推出一系列個人電腦，可是銷售量很差，不過質量真的不錯。1990年，工作站計劃無疾而終。1992年嘗試大型主機電腦業務，亦不見成果。1994年，摩托羅拉宣稱有意建立一個廣泛的桌上型電腦系統，但後來的情況也不好。因為做得更好是個陷阱。
摩托羅拉是全球最領先的“全面質量”管理的楷模，執行六西格瑪精確質量控制，生產、管理中每100萬個中僅有三四個失誤，這種質量控制體系已經非常苛刻了。但所有對質量的重視，都無法阻擋諾基亞對其手機業務的搶奪。產品線相對單一的諾基亞，憑藉專注的形象，成功瓦解了摩托羅拉手機的領先優勢和質量優勢，成為全球手機銷量最大的品牌。
摩托羅拉的品質真的不如諾基亞嗎? 20世紀90年代不是這樣的。但是，現在身邊的朋友，基本上都這麼認為了。品質成了消費者對領導品牌的犒賞;品質，也只屬於領先品牌。
2.TCL
國產家電品牌在20世紀90年代開始了風火火的“學習標杆”運動。TCL當時提出了要做做“中國的三星”的目標，但經過這麼多年來的模仿式學習，TCL依然是TCL，沒有成為第二個三星，反而在最近的彩電銷售排行榜上跌落出前五名。
同樣，在跨國管理諮詢公司的“教導”下的其他國產家電品牌在“學習標杆”運動中，看同樣的書、做同樣的事。十幾年後，並沒有一家企業脫穎而出，反而品牌之間的區別變得更模糊了。
品質戰略，並沒有救中國家電企業一把。
3、奧迪
奧迪曾經做過一個廣告，為了證明自己汽車的品質和性能的卓越，本能地將自己的車與奔馳、寶馬進行比較，用德國汽車專家的話說：奧迪車的品質和性能要優於奔馳和寶馬。誰會相信呢？消費者不相信，市場也不相信！
因此，打造核心競爭力及商業模式創新，最需要的是遠見，搞戰略最需要的是改變自己的觀念！
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