文丨妮 可
來源丨零售氪星球
從旁觀者角度，沃爾瑪中國最近接連拋出財報和拓展的好消息，頗有點揚眉吐氣的意味。
沃爾瑪最新Q3財報顯示，中國區本季度銷售淨增長6.3%，可比增長3.7%，是中國市場5年來的最好銷售成績。由於鮮食和全渠道的增長，山姆會員商店的銷售也達到2位數可比增長。
業內人都知道，這個山姆是和今年進入上海引發狂潮的美國Costco屬於一樣的業態——付費會員制倉儲超市。進入中國20多年，山姆已佈局26家門店，其最新計劃是，2022年底在建以及新開40-45家山姆會員店，這明顯是要“加速跑”？
就在上週，沃爾瑪還宣佈未來5-7年計劃在中國新開500家門店和雲倉，同時未來3年對200家現有門店進行升級改造。
在「零售氪星球」看來，沃爾瑪正在釋放明確信號：其在中國的最新業態進化，包括從大賣場和山姆會員店，進入到大賣場（升級成緊湊型）、山姆會員商店（升級和加速）和新增加的社區店（一年半時間不斷優化後開始擴張）三駕馬車就緒，進入“踩油門”的階段。
過去3年多，中國零售業一直充斥爆發著各種新業態、新模式，本土零售新創企業風頭無兩。而在超市大賣場走向衰退調整、家樂福賣身蘇寧，麥德龍出售中國業務，外資零售同行節節敗退的大背景下，1996年進入中國的沃爾瑪不免受到“難兄難弟”們的“拖累”而被行業內外所忽視。
但，你得承認，“薑還是老的辣”。經過大約3年的進化調整，零售巨頭沃爾瑪不但在美國本土找到與電商巨頭亞馬遜比拼的新生存方式，讓越來越多的美國人重新回到門店，在資本市場重新贏得青睞。
在中國市場，沃爾瑪也摸索出自己的本地化新組合拳取得成效。這次Q3財報裡，沃爾瑪就特意提到在國際市場裡，中國和墨西哥市場表現搶眼。
01
中國市場進化的新三板斧
兩年前，沃爾瑪中國地產發展高級副總裁顧建章從沃爾瑪美國調任中國。他注意到，沃爾瑪中國這幾年的進化基本是圍繞顧客需求而變化的。總結起來，沃爾瑪的最新進化呈現三個趨勢：
首先是，確立“鮮食”作為沃爾瑪突出與線上差異化的主角。這幾年來，從採購、配送到店內運營，以及食品安全，沃爾瑪用零售“老司機”的勁頭步步為營，悉心規劃，甚至砸下重金。
今年3月，位於廣東東莞沙田鎮的沃爾瑪華南生鮮配送中心投入使用，這個從設計到落地大約2年，超過7億元投資的生鮮配送中心是沃爾瑪在中國市場迄今單筆投資額度最高的項目，也是沃爾瑪在中國首個定製化設計建造的配送中心。
這個新中心包括恆溫、冷藏和冷凍三級溫控設計，倉儲面積要比沃爾瑪過去的普通生鮮配送中心擴大約10倍，其運營能力可覆蓋兩百家門店。「零售氪星球」曾經在今年夏天探訪過這個新中心，對其內部基於沃爾瑪全球經驗和最新技術精心設計的各個倉儲流程和細節印象深刻。
今年7月，沃爾瑪又宣佈未來10年計劃在中國市場增投約80億元升級物流供應鏈，用於新建或升級10餘家物流配送中心。這些投資，顯然是為沃爾瑪鮮食品類佈局而做的投入，同時也通過長期持續投入從物流供應鏈端夯實競爭壁壘、保持領先優勢。
“只有把這些體系搭建好，才能把沃爾瑪力圖要凸顯的鮮食優勢以最優質優價的形式在終端體現出來。”一位沃爾瑪的高管說。
過去，沃爾瑪大賣場裡日用百貨品類齊全。但現在，人們已習慣在電商消費這類商品。鮮食則大不同。所以，近年來，無論升級大賣場、山姆會員商店還是新開拓的社區店，沃爾瑪門店的鮮食品類在急劇擴大。
需要強調下，如何與具有線上優勢的電商實現差異化競爭，沃爾瑪近年進化的核心策略就是“鮮食策略“。
在沃爾瑪各業態之間，其“鮮食策略”也各有側重。比如，山姆會員商店的肉類和進口水果非常獨特；在逐漸改造為緊湊型的沃爾瑪大賣場裡，減少非食，增加鮮食麵積和陳列，從而極大吸引客流；而在社區店，鮮食麵積也在增加。但沃爾瑪最有供應鏈優勢的乾貨和非食也儘量呈現。
其次，繼續強化自有品牌。2019年9月，沃爾瑪宣佈將深度差異化商品策略，首次官方在全渠道推出快時尚自有品牌“George”。顧客現可在沃爾瑪全國400多家門店及沃爾瑪到家線上平臺選購。“George”品牌起源英國，有近30年曆史。
而在鮮食上，沃爾瑪有一個自有品牌——“沃集鮮(Marketside)”，覆蓋果蔬、烘焙產品和熟食。從質量、價格和味道上都很有競爭力。
沃爾瑪自有品牌“沃集鮮(Marketside)
在引進George品牌時，沃爾瑪在官微中特意強調，“目前，沃爾瑪自有品牌擔負著增強顧客黏性及深度差異化商品策略的重要作用並處於高速發展階段。”
第三、打造更便捷的購物體驗。在「零售氪星球」看來，這個更便捷的購物體驗含義很多。其中最重要的就是，全渠道零售。讓消費者能在線下、線上以最舒服、便捷的方式在沃爾瑪購物。O2O線上線下策略不可或缺，通過雲倉的方式去延伸配送能力等等。
再比如，在線下通過與地產夥伴合作更好的購物中心體驗，方便、安全和體驗很好。還有，在門店使用掃瑪購、自助收銀、沃爾瑪小程序等方式，讓顧客在店內省時省力的購物；此外，找到更合適便利的門店位置。
總體而言，可以看出，沃爾瑪在中國這次“踩油門”之前，用3年摸索探出3個進化方向：強化鮮食，圍繞這個策略重投入佈局供應鏈和物流；其次，深入拓展自有品牌。最後，選址便利，利用移動互聯網、雲倉等物流基礎設施，圍繞門店佈局，實現更好的全渠道購物。
02
未來幾年的重頭戲——沃爾瑪社區店
總部在合肥的社區生鮮電商平臺創業品牌呆蘿蔔最近因為“失血過快”，陷入破產危機，在行業內引發熱議。有媒體解讀為，“資本對生鮮的態度發生變化，不再像2017年、2018年那樣大量投入。這將對依靠融資而生存的生鮮企業帶來致命打擊。”
最近幾年，國內類似的生鮮創業很多，生鮮這個互聯網滲入最少的大賽道吸引各種類型創業者進入，尤其是以最小業態靠近消費者和社區的社區生鮮店。但一個明顯趨勢是，大多數新創業者都是通過燒錢去做大流量，用補貼迅速換規模，“一將功成萬骨枯”，少有人殺出了血路，更多人在資金斷檔後前功盡棄。
形成鮮明對照的是，對於社區店業態，沃爾瑪中國探索的方式十足體現了經驗老道零售“老司機”的篤定。與“呆蘿蔔”這樣互聯網生鮮新創企業先補貼擴張再談盈利的路線絕然不同：從一開始，沃爾瑪社區店就通過小規模驗證，打磨好盈利和運營模型，有初步成果再大規模推廣的“傳統”路線。
從2018年4月，沃爾瑪在深圳寶安開出第一家社區店開始，「零售氪星球」在一年多的時間裡探訪了該店數次，每次都會發現其中的佈局和品類有調整。這個迄今只在廣東開了8家的社區店，從開業第一天起就在摸索社區店的商品品類，同時提高鮮食的比例。目前在深圳這家社區店，生鮮銷售的佔比達到了30%。
在深圳寶安的沃爾瑪社區店
門店運營、商品品類和全渠道上，沃爾瑪社區店一直在進化。在門店可見的是，增加鮮食，增加活魚檔口，擴大生鮮陳列，減少非食，增加沃爾瑪到家小程序……看不見的是，在後臺運營上，團隊和流程的迭代調整。
根據官方數據，這個目前沃爾瑪中國最小的業態已在1年半時間不斷優化。2019年第3季度（2019年7月1日-2019年9月30日）較第1季度（2019年1月1日-2019年3月31日）銷售額和客流增長均超過20%，線上線下均有增長。目前沃爾瑪社區店O2O銷售額佔比已超過30%。
在最新的拓展規劃中，沃爾瑪中國並沒有明確透露在未來5-7年計劃在中國新開500家門店和雲倉中包含多少社區店。但據沃爾瑪中國地產發展高級副總裁顧建章介紹，包括社區店和雲倉在內的小業態將是當中的重點。從目前沃爾瑪生鮮冷鏈的鋪設來看，華南區將是沃爾瑪社區店未來幾年最重要的拓展區域。
可以預見的是，即使一下子開出300家社區店，沃爾瑪與激進的中國同行也不可同日而語。與沃爾瑪的步步為營、謹慎佈局形成鮮明對照，過去一年大肆購買擴張，包括購買萬達百貨、家樂福中國，以及瘋狂開設5000多家蘇寧小店的蘇寧易購是沃爾瑪在中國一個很有對比意義的同行。
據說，在9月底的一個內部會議上，蘇寧控股集團董事長張近東提出了這樣的目標。“未來五年內，在1到3線市場，我們制定了開設300家家樂福門店的發展目標，要爭取實現對沃爾瑪的趕超。”是努力爭取行業上的野心排名，還是眼睛盯著消費者和商品去做得更好，不同企業的目標決定了其發力的方向。
一位瞭解沃爾瑪的業內人士說，沃爾瑪目前在中國進化很有成效，但也存在一些需要調整的問題。比如，總部管理下，如何在除了其相對熟悉的南方地區之外，對其它地區的商品適應上有更多調試 。
此外，國內各區域的零售商超企業發展勢頭都很猛，靈活性極高。作為全國性發展的零售企業，沃爾瑪在各區域都會面臨本地零售商的激烈競爭。
但總體而言，沃爾瑪開始圍繞顧客打造商品和服務的體驗，甚至去改善門店升級。這種積極的動向，人們能感受到，也很容易做出選擇。
互聯網和資本給行業帶來很多變化，但也有一些是不變的。在中國市場，無論對同行，還是消費者，沃爾瑪都是個不可或缺的玩家。
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