線上流量越來越貴了，這是個不爭的事實；互聯網用戶增速已經停滯了，也是個不爭的事實。
互聯網下半場這個說法裡，我覺得妙就妙在這個“下”字：線下的下。
從2011年左右開始的O2O大潮，雖然核心是在線下的服務（團購、外賣等），但那基本都是對接現有的存量場景，用戶的使用流程基本還是從online to offline的過程。但這一次的線下項目，玩法變了，它更多的是創造增量場景，用戶使用流程是從offline to online，獲得線下流量的紅利。
回過頭看，線上的流量紅利，大致可以劃分為兩個階段。
PC時代，有過門戶網站的紅利，有過站長聯盟的紅利，有過搜索SEM的紅利，直到智能手機的出現，場景發生遷移，用戶天花板被整個打開了。
移動時代，有過原生App的紅利，應用商店的紅利，手機預裝的紅利等，還有很多小的紅利，最後的一波紅利是內容，買量不如直接寫篇10萬+來得高效。
共享單車的火爆讓大家真正意識到，儘管在公交車站地鐵站裡打廣告可能已經比線上導流的性價比要高得多，但僅僅只是利用線下進行營銷宣傳顯然是不夠的。
基於線下起家的項目，需要創造新的用戶使用場景，並且做好線下線上聯動，延長用戶生命週期，才能充分享受到線下的流量紅利。
並且，線下項目也同樣可以擁有網絡效應：一種互聯網人長期以來一直以為只有在互聯網上才會有的效應。
一、共享充電寶：缺乏高頻剛需的場景支撐
然而，和共享單車不同的是，共享充電寶的概念乍一聽有些相似，實則背後的邏輯完全不同。共享單車不論現在是如何的瘋狂燒錢鋪量，它在最初出現的時候，是有剛需場景（摩拜的白領上下班和ofo的大學校園）在背後支撐的。更何況，這些場景，還足夠高頻，目標用戶的使用次數很可能在每天1-3次之間。
而共享充電寶的使用場景，在許多人的調研後發現，確實會有用戶需要，但這不是普遍存在的大部分用戶的需求，只是少數人的偶發需求而已。
其實本來在線下，充電寶租賃就是一門非常賺錢的生意（但租賃不等於共享），一般可在6-12個月內可以回本。
然而，這種純粹的線下生意，就算加上了自助服務和掃碼支付的環節後，也只是讓它原本的線下服務變得更便利了，但背後的本質在於，它並沒有形成線下和線上的聯動。
總體來說，充電寶這類缺乏剛需和場景支撐的產品，是被資本強行催熟並披上了共享項目的外衣，背後實則是VC基金超募但又找不到好項目後造成的資金過剩，擠壓效應由此出現，稍有風吹草動大家就會一窩蜂衝上去。
二、線下照片打印機：線下場景和線上產品聯動
傳統的相片打印店是收費的，在膠捲相機流行的年代，其本身就是一門不錯的線下生意。但數碼照片成為主流後，這門傳統生意的玩法變了，快速鋪開大量打印機網點，讓用戶可以免費打照片，但必須關注一堆微信公眾號：用戶的成本被轉嫁到了廣告主身上。
即便如此，這依然是一門暴利的生意。單臺硬件成本3000元，維護費用每月300元，單臺機器每天能加50-150個粉絲，按照1.5元一個粉的均價，兩個月時間就可以回本了，這比前面的共充電寶和後面我會提到的迷你KTV和自助飲料機項目的回本速度都要快得多。
不過，我在之前的文章裡提到過：“做產品的時候，以某個特性為“使用的起點”來做產品，還是以那個特性為“使用的終點”來做產品，可能會造成天翻地覆的差別。”
比如，同樣是基於地理位置，用於簽到，用於外賣，還是用於陌生人社交，結果大不相同；比如，同樣是基於camera，用於修圖，用於直播，還是用於視頻社交，結果也大不相同。所以，同樣是對於線下照片打印機，用於照片打印收費，還是用於線上導粉，還是基於線下場景的線上聯動，結果也會大不相同。
儘管數字化的照片存儲早已成為主流，但從拍立得的銷量常年不衰可以看出，用戶還是需要精美的實體照片，尤其是年輕用戶。正因為這個特性，對那些主攻年輕用戶的互聯網產品來說，照片打印機就成了一個極佳的線下引流點。
in作為一款主打95後年輕用戶的社交產品，找到了這個引流點。它的線下智能互動終端裡，除了提供關注自家公號和下載app免費打印多張照片的服務外，自帶的攝像頭使得每臺機器的放置處都成了一個快閃點，將當年在學生群體裡風靡一時的“大頭貼”的場景激活了，這是一種受年輕用戶喜愛的社交娛樂方式，並且自帶口碑傳播的效應。
同時，這也是camera戰略的線下和線上的聯動：線下的快閃大頭貼場景和in app內的照片分享、短視頻直播和AR相機高效地聯動在了一起。
用戶使用體驗上，整個過程中，拍大頭貼不要錢，打印照片也免費，也不強制你有其他關注行為，只是就照片、美圖和社交的場景進行服務的延續，帶動in自家的app的下載和活躍。用戶可以在現場和朋友一起拍攝照片，再通過in自己的濾鏡和貼紙工具美化照片，併發布在社區裡。
in不但找到了線下免費打印照片的需求作為引流點，還找到了一個線下的社交場景作為引流點。
同時，in的這種互動終端大都放置在餐館、展覽會和遊樂園等年輕人週末外出休閒場所的門口，這不但對吸引自己App的目標用戶有幫助，也充分利用了排隊這個碎片化場景的流量紅利。
通過提供這樣一種增量服務的場景，不斷把商業價值往後遷移，最早是打印照片直接收費，後來是導流人頭收費，再後來是通過線上產品提供服務，如此來儘量多的獲取線下流量的紅利。
同樣切入排隊碎片化場景的，還有分眾，這家市值達到千億人民幣的公司，主打的是寫字樓酒店電梯間的廣告植入場景。in的線下終端都配備了智能互動大屏，如果它能切入所有排隊等待這一類的碎片化場景之中，然後再進行流量分發、互動廣告和定製活動等的商業行為，這件事的價值顯然要比分眾還大得多。
三、無人自助服務和供應鏈的重構
這一波線下風口的另一個趨勢是，從商業層面的表象上來看，體現出一種無人的自助服務的特點。當然，這裡面有人工成本也在飆漲的因素，但在其背後，本質是傳統服務供應鏈裡的部分職能被解體，然後重構。
節選一段我自己在4年前寫的一篇文章《真正的O2O是利用互聯網的特質重構傳統行業的供應鏈》裡的內容：
“什麼叫重構？就是將傳統行業中的供應鏈節點上原本某個必須的點砍掉，或者顛倒前後某兩個點的順序，就稱為重構。在互聯網出現之前，傳統產業大部分已經發展達數千年之久，要重構任何一點都是幾乎不可能完成的任務，它們已經被優化得不能再優化了，大家比拼的無非是各人手頭上現有的資源，然後看誰在每一點上的效率做到最高。
但是互聯網的出現，導致對傳統產業的重構成為了可能。
現在正在發生的是對各行各業的採購、生產製造和交付等環節的供應鏈的重構。大家可以看一下一個傳統企業的全部商業經營活動，然後把它全部一一按順序羅列出來，這些活動裡，哪些部分可以放到線上？哪些部分只能留在線下？利用互聯網，把能放到線上的步驟儘量放到線上，把能省卻的步驟省卻，把某幾個步驟前後交換順序（時間順序或邏輯順序），這樣就可以開始利用互聯網的特質對傳統行業的供應鏈進行重構了。”
互聯網行業裡最早出現的重構，很多是基於信息服務的，因為這本身就是互聯網技術的優勢。比如新浪等門戶網站對傳統報刊雜誌的重構，前者提供了後者完全無法比擬的海量和不間斷的信息聚合服務。今日頭條又在門戶的基礎上，再一次做了重構。在利用門戶海量內容的生產力之上，個性化推薦重構了門戶賴以生存的編輯模式。
這一波的線下浪潮，還得提到兩個體系的成熟，一個是物流，一個是支付，這兩個水電煤一般的基礎設施，讓更多的重構有得以發生的可能。
迷你ktv就是重構的一個絕佳例子。它砍掉了原本一個傳統KTV應該有的4部分內容，其實也就是砍掉了供應鏈上的4個點：
1、大面積的店面；
2、周到的人工服務；
3、可選的房間型號；
4、集中的地理位置；
迷你ktv只保留下了一個ktv服務裡最最核心的部分：點歌唱歌。並增加了一個新環節：在娛樂休閒類場所裡儘量多儘量分散化地植入自己的服務。這樣一來，它同時還命中了在商場吃飯排隊或者等人這樣的碎片時間需要消耗的場景。
自動榨汁機也是如此，比如橙汁機，比如咖啡機，它砍掉了人工服務，也砍掉了多品類的選擇，提供極致快速的單品服務。
同時，這類項目雖然有供應鏈的重構，但要注意，它們提供的仍然是標準化的產品，而非用戶必須在線下才能享受的服務。 類似的產品，在周圍的便利店和咖啡店裡，或者使用送貨上門，用戶都很容易能享受得到。
所以這類項目，哪怕命中了自助服務和供應鏈重構的點，但它的可替代性，或者說競爭激烈程度，依然比較高。KTV是一種服務，它必須到線下來完成，而不是類似飲料的標準化產品，唱歌的過程都是沒辦法被標準化產品替代的，所以，服務要比產品能更好的吸收線下流量的紅利。
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