职道学堂

开会的时候领导安排了工作给下属却没有执行，应该怎么办？首先不管怎么说，这都是让人觉得沮丧的一件事情，沮丧的原因一是会感觉领导没有威信，安排了工作下属都不执行；二是会耽误本身工作的进度甚至造成严重的后果。所以这样的问题不仅要重视，而且要尽早解决。

怎么解决？可以从三方面入手：

一、工作任务本身：

如果安排了下去，下属却没有执行，可能在这些方面存在问题：

A、 工作安排不够清晰明白；

B、 工过难度太大是否超过了员工的能力；

C、 职责有没有分配到位？

D、工作任务是否是新职责，如果是，是否有提供清晰的指引或者可参考的案例供员工学习？

就比如小刘的领导让他去调查公众号运营情况，但是既没有指明要调查什么类型的公众号，也没有说清楚要调查哪方面的内容，作为小刘该去下手呢？结果方法还没想出来领导就来追报告了，结果就是没有完成。

二、从员工来看：

员工是新员工还是老员工？

员工擅长的工作是什么？

员工做事情的风格是什么？是积极还是消极？如果是积极的话，你给了不清楚的指令给他，他会主动来找你解决问题；但如果是消极的话，那他有可能就会采取拖延政策。

所以要根据员工不同的个性来分配任务。

三、从领导来看：

如果认为领导是下命令而下属是执行人，只要指令下达了就能完成工作，这就犯了忽略领导在过程中应该要监督和引导的错误，尤其是对一些新工作和新员工的指引上。

所以即使已经把命令下达了下去，也要时不时的去问一下进度；或者是建立让员工定时来报告进度的机制，让你了解他的工作动态并且提供必要的指引和帮助。

所以如果真的发生这样的问题，首先不要责备员工而要反思是不是工作安排的不够恰当、指定是否清晰、并且在过程中没有起到监督的作用，把问题解决了之后再来看要怎样更好的分配工作。

我是@生涯笇姐，欢迎关注，一起成长为更好的自己。

生涯笇姐

【如风观点】这种事情挺常见的。我作为下属时，就办过这样的事儿，还不止一次答应了领导却把工作撂在一边。几年后我升职为领导，又多次遇见满口答应却不执行的下属。不光是我，同样我也听到过别部门领导的吐槽，对这个事儿，解决它！

1.下属的角度，分析解决之道

还是说我吧。我刚毕业时作为一名职场新人，我的领导总会给我安排一些大大小小的工作，因为我年龄最小又是部门的新人。因为语言障碍，我能理解60%～70%的程度吧，可是我又不好意思给领导说我没听懂，我怕领导嫌我笨啊。

后来随着语言能力的提升，好几次顿悟到：天呢，上回领导交代我的原来是这个意思，那时都已经几个月过去了，我顿时觉得领导太大度了，把我开除几次都不解恨。

好在我那令人尊敬的第一任领导，极度包容我，可能觉得小姑娘一个脸皮薄，自尊心强，基本没因为这事发过火，估计又让别人跟着擦屁股，怪不得那时候有同事总是怼我，我都一头雾水。

后来，随着我们对双方的理解，他在给我安排工作后，加上一句：“我交给你的工作有哪里不明白吗？”。我也长了心眼，会把交代的事情复述一遍，以得求证、确认，正好不懂的单词还可以让领导解释解释，把他当成了最好的语言老师。

回头来看，好在我比较幸运遇到好的上司，包容下属并且谆谆教导，我当然是出于无知、不懂装懂，但并非品格问题。这是我作为下属的角度，成长的过程中慢慢克服了这些欠缺。

所以，我觉得很多下属可能就没明白领导真正吩咐下来的工作是什么，又不加以澄清，满口答应，又交不上差。这个时候，下属一定要胆大心细，把工作任务弄明白，答应了就做大，否则，一般的领导是没有那么多耐心的。

2、领导的角度，分析解决之道

还是我为例。我本人晋升为领导后，碰到过几次这样的问题。一开始，我觉得现在的团队太难带了，人心难测，我刚升为领导，吩咐给你们工作，答应了却不执行，这不明摆着没把领导放在眼里嘛。

我心里就是很多种感受，觉得下属糊弄，没担当、不作为，很多事情就自己给他们擦屁股。后来，边做领导边琢磨，我就想到我的第一任领导。真的可以说，我的第一任领导是我职场上的启蒙老师。

我后来每次安排工作后，问到相关的下属责任人，明白自己要做什么吗？并且要求把工作进度每日汇报，而且给出明确的截止日期，到时必须交出结果。情况明显好转。

从领导的角度，把工作任务清晰明确的安排明确到个人，再加上合理的督促，事情就会好很多。

每个公司都有相应的奖惩机制，我们可以从制度上对这样的员工加以约束。

上述不管是领导还是下属角度分析，都是在下属和领导人品没问题的前提下分析的，这种情况下都较为容易整改，工作也较为配合。如果是下属就是不办事，或者领导就是太渣，那就可考虑换人了或者换公司了。

以上两点建议，希望能帮助你解决掉问题。

职场教练如风

霍霍的小世界

在我做项目经理的时候，也经常遇到同类的问题。

我举一个我做项目经理时的例子来帮助大家分析一下。

项目会议上我把软件模块开发的任务安排给了软件主管小赵，小赵也同意按照要求完成软件模块开发。

但是在任务到期时，小赵却说他没有做。这让我十分的苦恼。

要想解决这类问题，我们先要搞清楚这类问题发生的原因。

为什么会任务布置了下属却不执行

1. 没有定期进行任务追踪

首先我习惯先进行自我反思，是不是我在布置任务的时候有没有讲清楚的地方。

回顾下来，在任务布置时，任务的要点我都已经讲清楚了。

但是我没有在任务执行过程中同小赵确认进度，小赵也没有提前与我汇报不能按时完成。

这造成我在任务要交付时才发现小赵没有完成。

2. 下属主观能动性差

通过与小赵谈话我了解到，他没有去完成已经布置的任务。

是因为小赵在需求分析的过程中发现有些客户需求不清楚。

他需要在弄清楚技术需求之后才能开始软件开发，因此他并没有开始相关工作。

从技术角度分析，他确实无法在技术需求不清晰时进行开发。

但是他应该提前向我进行汇报，寻求我的帮助，从而避免任务延期。

怎么来解决这个问题

1. 定期追踪很重要

为了避免同类问题发生，我会重点加强过程中的任务完成情况的确认。

每周或每半周同团队确认一次进度，确保任务被按计划执行。

我也能及时发现他工作中遇到的问题，帮助他解决。

2. 对个别员工重点关注多沟通

对于个别需要重点关注的员工，我会更多的单独与他进行沟通。

充分了解他工作中遇到的困难，提供相应的建议与帮助，帮助他解决问题。

就拿小赵这个事情来举例子，我在与他沟通的过程中了解到，他担心技术需求不清楚，他做完的任务被投诉是不合格的，因此没有执行既定任务。

在后续的工作中，我在安排任务给小赵后，都会单独跟他确认是否又技术上无法操作的困难。

后续过程中我就发现过类似的技术需求不清楚的问题，我明确指示他按照现有需求开发。

有了领导的确认，他就可以顺利执行了，任务也按时完成了。

李登博聊管理学教育

事情一分为二去看待，是领导安排工作时交代的有问题还是下属单纯的执行力不行，亦或是手上有其他紧急工作未完成，一时耽搁了。

有一朋友曾说过这样一件事，他之前有份工作直属领导属于空降兵，当时公司总部制定了一系列年度任务，每个月都有繁重的任务，公司有早启动晚分享不定时会议。领导属于那种只管KPI其他一概不管的人从不为下属分忧，每次开会时都要报任务进度及当月指标，每天不定时钉钉语音，不分时间点只要超过一定时间不回复立马电话打去，张口闭口乐捐。

一次会议结束后，他交代一老员工必须在当天帮助徒弟拿下订单，否则徒弟走人，老员工也要面临相应处罚，结果后来老员工和他徒弟两人先后离职。朋友从其他同事处得知，在当天两人去逼单时，进行到关键时刻，双方就异议正在协商，作为主力，老员工正在与客户拉近感情以促成签单，结果领导电话一个又一个打个没完没了，客户当时很生气直接说道:你们先忙吧，我再考虑考虑，事后单子直接告吹。老员工气不过找领导理论，两人大吵一架，最后不换而散。

在老员工走之后，他们再开会时，凡是领导安排的工作，众人满口答应，之后不了了之。没多久空降兵被一张机票给送走了原来在老员工提请离职时顺道发了一封举报信，经公司核实劝离了那个领导。之后公司总部从他们之中提拔了一位业务能力强的同事做新领导，新领导在开会安排事情时，条理清晰，指向明确，会时常询问大家的看法，结合自身经验力所能及的帮忙提升大家的业务水平，很快就得到了大家的一致拥护。

通过这个事情可以看出领导与下属之间不是对立的关系。作为一个团队，领导需要了解每个员工的长短板，在安排工作时要做到有的放矢不能含糊其辞，最好明确工作截止时间指明工作重心和方向，下属才能在规定的时间内按时甚至超额完成任务，一旦如我那个朋友的领导一般，最终下属只会口头答应手上却毫无行动，上下级之间最终只会离心离德背道而驰，也就不存在团队的说法。

如果是下属方面，首先根据其平时表现，判断是否是执行力方面不足，如果事出偶然可适当提醒，明确给出时间限制，提升事情优先级。果真是执行力不到位可考虑换人执行，确保整体工作节奏不会被打乱，之后该下属需要边缘化必要时可劝其调岗或直接予以辞退。

以上希望对你有所帮助，谢谢。

壹凡文创

茉莉现在跟进人事工作，其中就有这个绩效管理部分。

这个也可以说是考核的一个内容，茉莉说一下现在我们公司是怎么处理的。

第一，实际案例

我们每月都有固定的任务的，以前领导还会开会分配一下任务，后来就因为领导经常出差，这个事情就没有坚持下来了。问题就出现了，本来想着约定俗成的，每月月底要交的功课，负责的同事就硬是要拖到下一个月。其实就像这次一样，本来我们有个工作必须要1月底完成的，就是年前要做好，但是当时就要过年了，打算拖到年后回来也行，结果，大家也知道了，现在估计要拖到3月去了，当然现在的疫情是特殊情况，但是也不得不说，我们确实没有按照流程做事，没有按照计划完成。

第二，应对措施

1.每月及每周工作汇报

这次的汇报也是一个契机，正好不是在家办公，所以大家就必须要做好工作周报和月报了，同时也要把自己工作完成的情况写在上周完成的列表上。虽然大家都是花样简单的描述，但是这个时候也会要看到自己的计划，有没有完成。

2.工作例会

其实本来是，如果回去上班，那就每周一下午开个例会的。当然现在我们一次例会都没有在现场开过，但是线上已经开了无数次了，一般就是各种碰头会议，针对某个项目开展跟进的情况的行动计划。

其实也诚如楼主说的，既然有了工作目标，我们就得分配到个人，然后把行动计划列明，并且有专人监督落实，才能保证这个工作目标得以实现。

3.督办机制

现在秘书就成为了该项工作的督办人，茉莉就会按照每次例会的会议纪要，按每个需要完成的时间点，提醒各部门主管提交跟进进度，以便提供工作汇报给领导审阅，也是帮助领导实现这个工作进程的监控。

第三，评估结果

最后就是要评估我们工作完成的结果了，是否按时按质量完成了任务，有什么地方需要在下次改进的，这些都及时也在下次例会中提出来，并遵照实施，以完成一个pdca的流程。

Molly小秘书

我是李莫非，看职场风云，谈个中乾坤

在这上面，领导和下属都存在一定的问题。一个是领导的督促不到位，另一个是员工的主动性和积极性不高。

我以前在一个做手机APP的公司待过。技术部是负责写代码的部门，虽然他们的工作效率都很高，但总是会出现一些BUG，而他们总是漏掉。每次开会，都要老板亲自把这些BUG指出来，他们才会去修改。

后来老板觉得这样不行，如果每次都要自己来指出BUG，那产品的完善速度就太慢了。所以他给技术部制定了改BUG的规则，每一次他说出APP的其中一个已经完成的部分，给定一个日期，在这个日期之前关于这个部分的BUG全都要修改好。如果到了这个日期，他还在这个部分发现BUG，那么一个BUG就要扣掉30块钱。

用这个方式，那些程序员的积极性高了许多，几乎不需要老板再去检查。

而在此之前，老板其实已经说过多次要他们自己好好检查BUG，但是没有相应的规则督促，所以他们不怎么主动去做。

我老板的情况和这个问题的情况是类似的，所以可以从中借鉴。

具体应该怎么做？

1、设置期限和相对应的规则制度

当领导在会议上将工作安排下去时，下属是肯定会记住的。但在这之后，下属可能因为某种原因比如有更忙的事情或者对此不是很在意便将其搁置在一旁。

所以领导每次安排工作，都要给这个工作设置一个完成期限，如果在完成期限内没有完成，那么就要受到相应的惩罚。

其实现在很多企业都已经在用这个方式来管理员工了，那就是绩效。绩效体现着员工的工作效率和成果，如果绩效低，那么员工的薪资也会降低。

题主可以建议领导也使用类似绩效的奖惩方式来管理员工，提高员工的积极性。

2、每隔一段时间就提醒一次下属

下属没有做领导在会议上安排的工作，还可能是忘记了。像我，在刚工作的时候就偶尔会忘记上司安排给我的工作。

这个时候，领导就不要等到工作的最后期限才去询问下属是否完成，而是应该每隔一段时间就询问一次下属工作进度。当然次数不宜过多，3次左右是最好的。

这样既不会让下属因为被催促而感到烦躁，也能够提醒下属不要忘记安排的工作。

最后想说

作为管理者，督促员工完成工作是一项基本工作。如果员工是因为经验少或者能力不足而导致积极性不高，那么就要有耐心一些，等他们成长起来，管理就会容易很多。但如果员工是那种本来就丢三落四，混吃等死的类型，还是趁早辞了为妙。

李莫非

领导开会把工作安排下去，下属答应完成，但是没有去执行，导致这一结果的原因可能比较复杂，可能有领导的问题，也有下属自身的原因，要具体问题具体分析。我们可以从日本人的做事方式来分析和思考这个问题。

第一，日本人交代任务的方法

日本人交代任务是要交代5遍的：

第1遍：交代清楚，需要下属去完成哪些事情；

第2遍： 让下属复述需要完成的事情，确保上下级所掌握到的信息一致；

第3遍：询问下属完成本件事的目标和意义，确保结果能受控；

第4遍：只会下属哪些事情需要汇报，由上级来定夺，哪些可以由员工来拍板；

第5遍：询问下属完成此事的路径与方法。

可见，这5遍是递进的。除了需要给员工明确的指示，需要完成什么，完成的目的和意义外，还有一个授权和分权的问题，完成事情的思路和方法的问题。

反观国内很多领导，都是急不可耐，问题还没明确，完成途径还没考虑清楚，就迫切要求员工去执行。殊不知，这样的执行肯定会出问题的。题主遇到的问题就是一个最好的例子。

第二，领导自身的问题

从上面例子可以总结出我们国内一部分领导安排任务存在的问题。

• 领导是否反复交代了安排

一个有管理能力的领导，会在反复交代问题上做文章的。

但是现在在职场中，一部分领导交代工作很随意，有时往往不经意就给下属布置了工作。这其实会带来隐患。最大的隐患是你随心的一句，下属可能没有体会到领导的意图或者安排，可能没有接收到有关信息，也就没放在心上，更谈不上去执行了。

可以说，一个懂管理的领导是一个会安排任务的领导。也可以理解为，一个好的安排是需要反复交代的。反复交代的好处在于让员工，一是明确有这个工作的安排，这是领导反复交代的。二是从思想上、意识上重视领导的安排，好迅速开展工作计划。三是明白本次工作安排的目的、意义和方法，可以使员工不至于走偏。

权利和责任是双生存在的。要完成一项工作，除了交代任务，给与一定的职责和重担，肯定也需要有一定的授权来辅助完成，也就是有一定的完成任务的便利条件。如果每件事都需要请示和汇报，都需要领导或者公司来批示，来决定下一步的方案，一方面可能会很耽误时间，造成工作上的不顺畅；另一方面，员工可能会觉得没有主动权，就像提线木偶，积极性会受挫，即算勉强完成也会没有完成任务的成就感。

反观，如果领导不授权，每件事都需要事必躬亲，亲力亲为，那这个领导是不是也太忙了，是不是也很失败。

• 领导是否最大限度给员工争取了完成任务需要的条件和资源

很多任务都是跨部门的，甚至是员工从来没有接触过的，所以完成可能是比较困难的。而作为领导更要给员工必要的支持和帮助。

如果涉及到跨部门的协调，领导应该利用自己人脉关系和层级地位，出面去协调或者与对方部门领导打好招呼，让员工的工作能顺畅。如果涉及到员工之前没有接触到的领域，作为领导应该利用自己的专业知识和丰富经验，给员工提供解决的思路和方法，以及可借鉴的方面，让员工少走弯路。

• 没有对执行情况进行监督、反馈与考核

很多领导，任务布置下去就以为天下太平，一切都搞定了。但是，殊不知，很多事情并未像他所想象的一样。而很多员工也缺乏自控力和责任心，如果没有监督，他们就像一群没人照看的羊群，零零散散、稀稀拉拉了的，就不会对任务上心。甚至有些人如果领导不过问，他们就不会去开始，或者进展极为缓慢，而结果差强人意。

如果员工没有按照领导的意图完成，或者完成质量不佳，作为领导应该及时与员工进行沟通反馈，哪些地方完成得比较好，哪些地方还需要改进，并及时纠正员工的错误，让员工摆正心态，积极主动完成任务。

除了监督、反馈，领导还要对执行情况进行总结与考核。虽然并不是每次任务都要进行书面的考核，但是作为领导应该及时记录员工完成任务的表现，作为月度、季度、半年度、年度工作表现考核的依据，避免主观想象而缺乏考核依据。同时利用绩效考核这一工具和手段，激励员工更好地完成任务。

第三，员工方面的问题

• 对领导布置的任务一知半解

很多员工可能主要不是抗拒任务，而是自己没有弄懂这个任务。一方面，不懂得这项任务具体要做什么，目的和意义又是什么；另一方面，没有任务思路和方法来完成这项任务。

员工们由于各种不同的原因，没有及时提出疑问，没有反复确认工作内容、目的、结果和可能会涉及的方法论。或者不敢去提出自己的疑问和顾虑，而是埋在心里，浑浑噩噩就开始了工作。没有明确任务的内涵，结果可想而知，多半都会半途而废，继续不下去。

• 没有去争取必要的资源与能力

这一点与领导去为分配到任务的员工争取资源和能力是相辅相成的。而作为员工，更应该仔细分析任务的难点与重点，分析现有的资源与能力，如果有其他方面的需要，应该及时提出并告知领导，争取领导最大限度的支持。只有这样，才能让任务完成得更加顺利。

倘若员工对于困难没有任何心理准备，且没有去争取任何的资源和能力，而只是一味强调困难与外界条件的不足，这样其根本就是在推卸责任。有句话叫做方法总比困难多。虽然很困难，完成任务不容易，但是这样的做法不足称道。这样的结果很可能是任务胎死腹中，很难完成。

总结

领导安排任务，而下属没有去完成任务的可能因素很多。重要的是分析好各种可能的原因，并对症下药。另外，日本人的做事方式给我们很多启发和借鉴，值得学习与深思。

湘哥聊管理

看到这个问题，觉得领导的下属工作压力应该不大，不管什么原因，不执行领导的工作安排，或者执行的不到位，都会影响自己的职业生涯，处境堪忧的。

作为领导，下属执行力差，也是要反思自己的管理能力和方法。

一、善用工具管人，而不靠员工的自觉

举个例子，管理员工考勤，你不能每次都站在门口，看着表检查迟到人员吧。一般公司都有考勤机或手机定位打卡，迟到了自己会被记录，扣工资或其他的惩罚措施。这样，不需要有人碍于脸面不好意思批评员工，工具帮你做了。

同样，任务也可以依靠工具来布置，并且监督员工的执行。比如很多公司都有OA或其他办公系统，只要领导在线布置任务，设置完成的时间节点，未完成反馈直接扣除绩效了。

工具不光是一个具体的应用产品，一个完善的制度和执行标准也是可以的。只要领导只需做好监督和检查。

二、布置任务是否清楚，是否有奖惩措施

下属没有执行，主管要主动沟通，问清没有执行的原因，是否是因为没有理解，还是不知道如何去做，或是没有说清时间节点，下属以为别的工作更重要，把这事暂时搁置了。如果没有别的原因，只是消极怠工，就要有处罚措施。

三、如何提高员工执行力

樊登老师的《可复制的领导力》一书中，举过一个案例，日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。

第1遍：交待清楚事项；

第2篇：要求员工复述；

第3遍：和员工探讨此事项的目的；

第4遍：做应急预案；

第5遍：要求员工提出个人见解；

经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。

其实很多时候，领导也没有交待清楚工作，员工在猜测着做，做错了怪员工理解能力差，虽然领导一个眼神就能让下属心领神会的确实招人喜欢，但不能保证每个员工都能做到。为减少返工的风险，本着为结果负责的精神，在领导和员工没有形成高度默契的时候，前期复杂的沟通程序还是很有必要的。

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苏熠的成长日记

我以前有个下属就是这样，给他布置任务，答应得很爽快，但总不去落实执行，非得我百般催促下，才肯像挤牙膏这样做一点。

后来，作为管理者，我也是采取了一些手段应对，不是没他改正的机会，但成职场老油条了也没有办法，只有“大棒”伺候了，后来他还是自己主动离职了。

据同事说，他换了新的工作以后也磕磕碰碰，很不顺利，现在完全没了消息。

下面，就这个话题，我个人说几点自己的看法，仅供大家参考。

一、和当事人诚恳沟通，了解下属的想法

对于一个管理者来说，下属答应会完成工作任务，起码表面的态度还是好的。不像有些刺头员工这样，当面就会怼领导，甚至拉帮结派对抗你的管理。

至于这个员工属于不属于老油条类型，你需要综合来判断。

首先，我觉得你应该开诚布公地找下属沟通一次。

沟通的形式，肯定是单对单更合适，尽量不要马上在会议上点名问对方，否则会搞得非常尴尬，甚至直接起冲突。

沟通的地点，也需要找个安静的地方，适合两个人沟通的场合，不要让员工感到氛围非常压抑，领导自己的办公室或者洽谈室这种最合适。

沟通的内容，要看你和员工平时的相处及对他的了解，比如这个员工你知道他自尊心很强的，就最好不要一上来非常压迫地逼问对方，缓缓地进入话题，让他打开心扉能和你聊自己的想法更好。

比如，你可以问问他：“小王，最近你的状态怎么样，有没有遇到什么困难？”

员工如果确实因为发生了一些特殊事情没有执行你的工作，你这么一问正好说到他的心坎里，可能就一五一十地和你讲明了原因。

假设员工确实没有特殊状况，就是不想去做这些工作，后面你也要了解清楚他为什么不想去做？

是你这个领导的管理不满意呢，还是自己觉得工作不适合自己，又或者干脆就是懒惰？

通过和当事人的沟通，能直接解决问题的，是最节约管理成本的一种方式。

二、从周围的同事处了解情况，补充信息

除了向当事人了解情况，直接沟通以外，作为管理者，你还可以找周围的同事去沟通此事。

毕竟有些下属对直属领导戒心还是很重，不愿意轻易透露自己的想法。

如果你没法从当事人嘴里得到你想要的信息，周围熟悉他的同事也可以补充给你。

我当初遇到那个同事就是做过类似的工作，找了几位和他还算熟悉的部门其他同事聊天，通过一系列的沟通，我大概明白这位员工是对去年没给加薪不满意，故意对着干。

其实我也大概能猜到这个原因，可去年的加薪也是依据公司的制度而定，他的绩效在部门倒数，工作资历也不深，本就不符合公司加薪的条件。

然而他非要和部门里其他加了薪资表现好的同事去对比，心态就有些失衡了。

后来我还是找了这名消极怠工的员工沟通（不是第一次了），关于他潜在的不满情绪给他做了真诚的分析，希望他能理解公司制度的要求，并且努力争取下一次的加薪机会。

可给了机会，他依然不改变，死活对着干了。

后来，我也只有采取了措施，否则对其他真正工作的员工就是一种不公平。

三、对待此类员工，具体有什么管理手段应对

首先，就是拿起“绩效”这根管理的指挥棒。

毕竟作为直属领导，还是掌握着员工的考核管理权限。他如此不服从工作任务安排，没有执行下去，那考核的结果一定会受到影响。

而考核一般就对应了薪酬，绩效不理想，奖金分配这些就会下降。如我当时对待那名员工，给了机会不调整，我只有扣该扣的奖金了，这对他的触动很大。

其次，还可以寻求公司高层领导的协助。

对于一些老油条员工，自己又是新上任不久的领导，可以寻求公司高层的帮助。毕竟高管的话还是具有很强的威慑作用。被叫到公司领导办公室去谈话了，员工胆子再大，总还是有所顾忌的。

起码他明白，公司领导和你这位直属领导也是站在一个角度管理员工的。

最后，还可以动用“奖惩”这个武器。许多公司都有《员工手册》或者《奖惩办法》，员工故意不服从正常工作任务的，完全可以依据制度来处理，轻则诫勉谈话，重则可以视为严重违反公司规章制度，解除劳动合同。

写在最后

以上，就是我关于这个话题的一些思考，希望对大家有帮助。

關鍵字: 安排 下属 职场