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导读：
现代管理学之父，彼得·德鲁克在谈到“高绩效”时指出：一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。如果真的爱你的员工，就考核他，要求他，促使他成长，逼迫他成长，如果你碍于情面，在自己的企业养了一群小白兔、老白兔，这是最大的伪善！
然而许多企业的绩效管理在员工眼里更象一把“刀”
- 软绵绵而无力的“刀”（激励不足）
- 杀敌8百自伤1千的“刀”（平衡技术）
- 管理层展现权威的“刀”（素质文化）
- 老板砍向员工的“刀”（共赢格局）
绩效管理应当这么做：
员工管理的过程：从员工需求开始，以创造价值为主线，以业绩结果为导向，以绩效考核为手段，以员工激励为核心，以实现员工成就感、企业战略目标为终点。
只有通过激励提高员工工作的积极性，只有改变外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的。企业组织必须从僵化的机械模式，转变为更具有灵活性和适应性的有机模式。
不同层次的员工对激励有不同的需求：
1、对操作层员工，今天我能赚到多少钱?（计件与产值分配）
2、对技术员工，我的创新能给我带来什么价值?包括直接的奖励与认同（价值激励）
3、对中层员工，我的收入何时可以达到我的期望?（职业规划）
4、对高层员工，这是我的事业吗，我能成为决策者和股东吗?（股权与长效激励）
什么样的薪酬，造就什么样的员工：
1、老板指望员工为公司赚钱，老板天天围着员工转；
2、老板引导员工分钱、为自己赚钱，员工天天围着老板转；
3、赚不到钱，是因为人没有用好；
4、人没用好，是因为钱没有分好；
5、人用好了，企业能做强；钱分好了，企业能做大；
6、先做好激励计划，再做工作计划。
KSF薪酬全绩效：基于人本增值的加薪计划
KSF全绩效薪酬模式
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF如何设计？
1）岗位价值分析（根据岗位职责提炼岗位价值）
2）提取K指标（指标可以从BSC四个维度来提取，指标符合SMART/IOP 原则）
3）薪酬与K指标的融合（权重，激励方式等）
4）分析历史数据 （事先建立企业的内部管理报表，同时理顺了企业内部管理流程）
5）选定平衡点 （平衡点一端连着企业的利益，一端连着员工的利益）
6）测算，套算、
举例：
1. 如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
2. 辅料成本率每降低0.02%元，奖励8元，每超出0.02%元，少发8元；
3. 总产值每多500元，奖励25元，每少500，少发25元；
4. 产品性能合格率，每超出5%，奖励50，每降低5%，少发50元；
5.员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！所以不建议企业做绩效管理，而是绩效激励。
加薪已经是不可逆转的趋势，老板要学会用薪酬机制，让企业自动运转，不要什么都亲力亲为，这样就算累死自己，也不见得有好的结果。
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