因为疫情的原因，最近各大公司都在修正今年的目标，很多公司都会用到OKR。
对于知识密集型的业务，其中有很多是如何成功运营尚且未知的内容，这是一个需要探索新业务是否有价值的过程。
一个公司的所有部门，一般都会有自己的OKRs，本质上是这些部门的运营策略，也就是如何开展经营活动，从而支持最终组织目标的实现。
OKR，O是定性，KR是定量。
假如比如今年老大提出一个公司级的目标是“成功发布数字化平台V1.0”，KR就要对成功的标准进行定义，这里可能有几个KRs：
KR1:产品带来的价值100W；
KR2:用户满意度提高至95%；
KR3：服务的使用用户提高90%。
父目标的KR是子目标的O吗？
有了公司级的OKR，接下来各部门方向就要定自己的OKR，但是各部门并不直接将公司的KRs作为自己部门的O，比如研发并不是全年达到将服务的使用用户提高90%，客服部也不是“用户满意度提高到95%”，营销部为产品带来100W的营收。或者是将“新平台带来的价值100W”进行拆解，客服部和营销部各自分50W等等。
并不是简单拆解指标的过程就是定目标，这么做并没有解决问题，怎么才能让指标达成？做哪些事能达到目标才是最核心的事。
在公司组OKR确定后，定部门OKR时，不管公司OKR的KR的，只看公司的O，然后根据自己或组织的职能专长及特点，采取怎样的策略能够有效支持父目标的达成。
比如研发部的目标可以确定“升级优化数字化服务平台”，以专业性的角度推出月报，实时服务等业务，确保服务产品推向市场后，能够得到新老客服的认可，从而支撑数字化平台成功发布。
客服部的目标可以确定“提供准确有效的客户反馈”，在产品研发MVP阶段，对那些忠诚的样板用户，对这个产品非常有兴趣，已经抢鲜试用，他们对产品的优点以及希望继续改进的地方提出了非常有价值的反馈，这些对我们验证服务的竞争优势以及在正式发布前进行进一步的改进优化提供了直接的帮助，也可以支持平台服务的成功发布。
营销部的目标叫“提高营销人员对服务的认知”，因产品专业性较强，当客户试用时必然会从提出用户角度相关的专业问题，如果我们的专业能力不足，客户在试用产品产生疑问咨询时，总是“嗯嗯……您稍等下，我问下我们工程师再给您回复。”，反复几次，客户对产品的使用体验肯定非常差，甚至会对专业性产生质疑，产品发布后，影响用户之间的互推。因此制定一个目标，通过提升营销人员的专业知识与对产品的理解，对平台服务的成功发布产生贡献；
目标是定性，本质是策略，KR是定量的，他们都是一回事。
KR是什么叫做目标实现，或者是对目标实现结果进行的动态衡量。
制定KR时，KR的指标有何意义呢？
指标并不说明是什么，到底要实现什么，如何有效达成指标等。
比如” 产品带来的价值100W”，达到的目的可以是“营收有较大增长”、“实现团队的收支平衡”或“稳定运营成本”。
所以制定各部门的OKR时，将公司KR进行拆解的方式和传统的KPI的指标拆解没有区别。
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