企业组织架构设计的三个核心问题
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首先我想请大家思考两个问题：
第一个问题：作为HRM或HRD的你参与过你们公司的组织设计吗？如果有，参与到什么程度呢？我更想知道的是，你是有过画组织架构图的经历呢？还是有过组织设计的经验呢？
明显这两者有着本质的不同，前者或许只是你按照老板或其他领导的意思把架构图画下来而已，这是文员做的工作；后者需要在了解企业实际情况的前提下，用系统思维的方式做出适合企业的组织设计，也是我们今天分享的主要内容。
第二个问题：请想一想你们公司的组织架构采用的是什么样组织模式？
组织设计是居于什么考虑的？您觉得它科学合理吗？如果不合理那应该怎么办？
希望伙伴们通过我下面内容的讲解，能够回答出上面的两个问题。
组织设计的五大思维误区
我们先来谈谈现实中许多企业在组织设计过程中的五个思维误区：
第一是目标定位之误：这里面又有两个误区，一个目标定位误区是将设计原则当目标，比如组织设计者或者管理者在进行组织设计时，往往围绕着职能是否清晰、分工是否明确、层级是否合理、连接是否高效等问题展开，应该说，这些组织设计以及组织规范的原则是不错的，但问题是，这些原则只是技术手段，是为目的来服务的。在做组织设计之前，我们应该非常明确组织设计的目标是什么？有关这个问题，我们在下面篇幅还会提到。另一个目标定位误区是在做组织设计时，目标定位过于超前，即将遥遥无期的未来设想直接套用到现有的组织架构之中。这种例子也不鲜见，我就遇到一些才刚起步的小企业为体现企业的未来设想，画出来的组织结构图可与集团公司相媲美。
第二是学习误区：完全照搬先进企业组织设计方式，可行吗？看一个非常通俗的例子吧，一个女人皮肤很好，她吃乌鸡白凤丸，另一个女人皮肤很差，看人家吃乌鸡白凤丸，她也要吃乌鸡白凤丸。有效果吗?天知道。即使要学别人吃药，起码也要问问人家有什么症状，这药物有什么疗效吧。现实中，有很多企业，包括企业决策者就是如此的“邯郸学步”，“照猫画虎”。
作为组织设计而言，受到很多现实条件的限制。每个企业的发展路径和现实状态都是不同的，每个企业所受到的约束条件也是不完全一样的。如果企业或者组织不了解或者从来就没有了解过这些限制条件，那么谈组织设计基本上就是在模仿或者复制，运气好了，可能还会有一些好的结果，更多的时候，在运行的过程之中就被现实条件不自主的约束而变形了。
第三是分工之误：工作中却经常听到一些员工或管理者说我们公司职能不清、责任不明、考核不公。大伙都知道，分工提升效率是经典经济学的经典结论之一。在组织中，专业分工和职能细化是管理规范的基础，这非常重要的，这点相信大家都没有疑问，但同时，随着分工细化、职能细化，组织连接和沟通的成本却大大增加了。如果说简单的沟通成本(更形象的说叫扯皮)增加仅仅是增加成本的话，那么因为不适宜的专业分工和职能细化所带来的管理效率的降低将是致命的。不仅如此，分工过细也容易造成本位主义滋生，只要不是自己的工作就可以置之不理。所以，缺乏系统思维的专业分工和职能细化却会把企业组织推到人民战争的泥潭之中。
要实现组织的目标，除了专业分工、职能细化，必然要求合作，要团队作业。越来越多的企业或者组织采取项目组织的方式进行业务组织，在一定程度上就是要发挥团队的作用。
通常情况下，专业分工、职能细化和团队合作以及水平沟通并不冲突。之所以是一种思维误区，是看这种工作是基于什么立场考虑的，是从界定的责任的角度，还是从完成目标的角度，是从个人角度出发，还是从团队角度出发。
第四是资源之误：构成组织的基本单元是人，人就是最重要的资源，对于组织设计来说，定员是落地的关键所在，如何充分用好人才是管理的根本，也是组织设计应该考虑的问题。
是以岗位定人，还是以人定岗位?几乎所有人都会说，简单啊，以岗定人呗！说得容易，谁都知道，根据岗位要求选定符合要求的人是非常困难的事情，比如，很多企业都缺营销总监，企业希望要招聘的营销总监懂市场、精管理、能带团队、能缓和矛盾、又相对安全，问题是你找得到这样全能型的人吗？
作为员工或者管理者而言，不是从一个模具中诞生的工业品，每个员工有每个员工的优势和特点，每个管理人员有每个管理者的专长和风格，既不能寄希望于有完美的员工，也不能寄希望于有全面的管理人员。
在人力资源稀缺的条件之下，岗位是死的，而人却是活的。到底是以岗位定人，还是因人而定岗位，就存在着非常多的组合可能了。许多企业一方面大声呼喊没有人才，而另一方面却将很多有才能的人闲置起来，这是企业对人力资源最大的浪费，是企业不能良性运转和合理赢利的关键因素之一。人岗匹配问题下面还会提到。
五是执行之误：组织设计的执行绝对不是简单的照章办事那么简单的事情，也绝对不是把组织设计做完了，就认为执行的任务也就完成了。组织设计之所以经常陷入只设计不执行的原因，主要是两个方面，一个方面是没有在组织设计的时候考虑该设计的可执行性如何，另一个方面，对于组织设计执行的成本缺乏清醒的认识。
如福州某集团公司就是一个十分典型的例子。该集团下面有多个业务版块。该集团公司组织架构频繁变化，通常三个月调整一次，组织的变化必然带来的受权体系、职能、职责等一系列内容的变化。古代有治大国如烹小鲜的经典，其含义在于治理国家，就像煎烹小鱼一样，不能经常的翻动它，否则，这个鱼就被弄撒了。而且这种影响往往对企业的伤害是非常大的。
表面上会造成员工的困惑，因为他的汇报对象每隔一段时间就要变化，无法与领导形成工作默契，管理者也会迷茫，因为横纵向的沟通都需要一定时间的磨合，频繁调整一定会造成许多无效沟通。
更深层次来说，一方面是对塑造公司的企业文化是很不利，因为员工会在变化中，寻找不到共同的行为标准，不知该如何行动，以致混乱，也会导致员工流失和口碑下降，因此而削弱公司的内在竞争力。另一方面，对客户也有很大的伤害，客户对不能保持政策连贯性的公司，往往保持一种怀疑和戒心，从而在公司与竞争对手的较量中，可能会选择更稳定可靠的产品或服务。
搞清楚为什么要进行组织变革
众所周知，战略管理是影响企业全局及企业未来发展的一项决策制定与实施活动，而企业战略的有效贯彻和实施需要通过一定的组织系统和结构变成企业员工的实际行动。现实中，不仅战略决定着企业应该采取什么样的组织结构，而且现行的组织结构和形态也会影响到战略过程本身及其所形成的战略。
一方面是现有组织需要变革：
企业的组织架构是企业内部分工协作的基本形式，是企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。企业战略的制定者和实现者，在对企业发展的过程中，对外在环境的了解和内部操作的掌控，不一定是完全的和完美的，比如对成本的掌控，对客户需求的了解，对客户的定位的把握，或者对现有组织架构的效用的发挥等。组织架构不合理导致组织内部信息传导效率降低、失真严重，企业做出的决策低效甚至错误，组织部门设置臃肿，部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘;企业内耗严重等严重阻碍企业的正常运作，甚至可能导致企业经营的彻底失败的严重后果。
另一方面，企业战略的调整要求组织要进行变革，否则组织将不能适应企业的发展。
组织需要去调整以便更好的适应市场、客户，这也是企业的发展需要历史经验去考证的原因。
弄明白组织设计要遵循什么基本原则
企业组织架构设计的基本原则是企业组织设计的科学化的保证，如果偏离了这些基本原则，组织设计的结果将不利于企业的健康运营，甚至阻碍企业的发展。企业组织结构设计的原则有很多，这里只谈五个基本原则。
原则一：目标清晰原则。目标定位问题前面已有所表述，组织是为经营服务的，公司进行组织变革为了更好的体现公司新的定位。比如客户的定位，这有可能是以前的客户没有定位好，现在有了正确的定位；有可能是以前的定位是低端客户，现在是另外的高端客户，或者以前的是公司客户，现在是零售客户。通过政策把客户准确的定位出来或者筛选出公司所需的客户群。组织结构的变化，实际上是对公司定位的服务。因为定位的变化，必须要新的组织结构及配套的人员去提供服务。合理的组织结构能发挥这种效用。比如高端客户，那么政策需要梳理出高端的特点及服务特性，服务的组织也需要更加高效，对人员要求也更高。公司客户和个人客户所需要的组织反应程度也明显不同。
原则二：分工协作原则。分工协作是指既要分工明确，又要互相沟通、协作，以达成共同的目标。管理的首要工作就是要有科学的分工，只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推托、扯皮等不良现象。但是强调工作的分工而忽视了合作的重要性，员工工作便会各自为政，甚至可能发生扯皮现象，三个和尚挑水渴的例子警醒我们，分工合作是多么重要。
原则三：管理有效性原则。有效性包含两个方面，第一是管理的层次，管理层次反映的是组织的纵向结构，即从企业最高层到底层的层级数。第二是管理的幅度，管理幅度体现的是组织的横向结构，即一个上级直接领导管理下属的人数。在组织中的成员数量不变的前提下，管理的层级和幅度呈反比关系，层级多则幅度小，层级少则幅度大。层级越多，信息沟通的时间延长致效率不高，也不利于发挥低层级人员的创造性，从吸引人才的角度来说，只有员工能看到他在企业中可以实现的未来时，他才有可能继续留在企业里，如果企业的层级太多，这对吸引人才来说是一个很大的障碍；如果层级太少，克服以上缺点的同时也必然产生增加同级协调和下属监督的工作量。
二者如何取到较为科学的平衡点？这与公司规模的大小、直接领导的性格气质、知识才能、管理作风、被管理者的素质、新技术的应用及公司的授权程度等因素密切相关。一般来说，高层直管2-5个中层，中层经理直管2-8个基层主管，基层管理（班组长、主任）直管3-15人是较为合理的配制。
原则四：集权与分权相结合。实行必要的集权，有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，这对贯彻落实企业经营战略，利用企业经营资源，提高企业整体效益，具有重要意义。多头领导必然政出多门，使下级疲于应付领导，甚至无所适从，严重影响工作效率。但是，集权也会限制中下层管理人员的主动性和创造性，加重高层领导的工作负担，还会影响全面管理人才的培养。实行分权的好处是能够克服集权的上述缺点，然而又容易产生偏离企业整体目标的本位主义倾向，使各生产单位之问的协调发生困难，结果不利于企业整体效益的提高。因此，只有建立集权与分权相结合的权力结构，才能使二者扬长避短，获得相辅相成的良好效果。集多少权，分多少权，需要根据各企业的现实情况而定。
原则五：因事设职与因人设职相结合的原则。前者因事设职大家都好理解，因为组织设计的原本目的是为保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位，即“事事有人做”。但组织设计往往遇到是组织再设计问题，这时不能不考虑现有组织中现有成员的特点，朝着有利于人的能力的提高，有利于人的发展考虑，保证有能力的人有机会去做他们能胜任的工作。在这种时候因人设职，保证“人人有事做”也是可取的。
一般来说，越是基础的岗位，就必须要求标准化的程度更高一些，这样能够保证业务的严谨性和规范性，以岗位定人的权重更重一些;而越高的管理岗位，就必须考虑灵活性更高一些，要充分发挥不同管理人员的管理特长，需要调整和整合，以人定岗的权重要更重一些。
选择什么样的组织模式才适合企业发展
通过了解上述的组织设计的几个基本原则，对于组织结构形式的选择会有很大帮助，下面就常用的几种常用的组织模式的优缺点进行比较，以供参考。
1、直线职能型组织模式
直线职能式组织结构是将直线式和职能式结构相结合而产生的一种组织结构。最早的直线式组织也叫军队化结构组织，完全是一级对一级的直线管理模式，而职能式强调职能的分工，把这两结合起来就形成了直线职能组织模式了。
这种组织结构有两个显著的特点：一是按照组织的任务和管理职能划分部门，设立机构，实行专业分工，加强专业管理；二是这类结构将管理部门和管理人员．分为两大类：第一是直线指挥机构和管理人员；第二是职能机构和管理人员。形成以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。目前被多数传统企业广泛应用。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。下面是典型直线职能组织架构图：
企业组织架构设计的三个核心问题
它的优点是：既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用，分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
缺点是：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性较差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
2、事业部制组织模式
事业部制也是一种常见的组织模式，它是以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。如图：
企业组织架构设计的三个核心问题
先说优点：每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
再说缺点：由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义，且在一定程度上增加了费用开支。对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。
事业部制只适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
3、矩阵制组织模式
矩阵制是由职能部门系列和下属机构或项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统形成。是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。如下图：
企业组织架构设计的三个核心问题
它的优点与直接职能式相比较很明显：克服了直线职能结构中各部门的脱节现象，加强了横向协调，专业设备和人员得到了充分利用；人员的调配和组织较灵活，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，增加了工作责任感；
缺点是：子公司或项目成员由总部派遣，客观上易产生临时过渡观念，不利于责任承担；成员受双重领导，出现问题时不易分清责任。
以上三种组织形式各有各的优点，各有各的限制。我想说的是组织是工具，工具本身没有好坏之分，只有有效、无效、效率高低的差异，适合企业的组织才可能达成有效或是高效的运营目标。企业应该根据企业的任务、目的去选择或调整。组织发展是一个持续动态适用的过程。组织设计既不能轻易就变，但也绝不能该变不变，它的变应该持续满足以致超越用户需求。
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