股权知室
股权激励是一种很好的员工激励方式，可以让员工在身份认知上有所转变，使员工达成更高的工作成就。
如果要把股权激励如何有效实施、落地讲清楚，需要很大的篇幅。
那么我换个角度，来谈一下哪些情况不适合开展股权激励。
1、小富即安的老板，没有野心。就像三国时期那些偏安一隅的主公，根本没有图天下的野心，那么他手下的人也一定野心不大。
2、不愿意分钱的老板，对于这样的老板，你提出股权激励无异于割他的肉一般。
3、员工对企业没有信心。这就像泰坦尼克号即将沉没的时候，我告诉你只要坚持住别跑，这艘船就归你一样，没有人会听。
4、体系不健全，如果员工不清楚自己要工作做到什么程度才能完成绩效兑现激励，或无法对未来的工作做出判断，此时也不建议做股权激励。
后期如果我有时间的话，会在头条文章专门写一个关于股权激励的文章。
希望上面的回答对你有帮助。
耐斯部落老鱼
而上市公司做股权激励的时候，面对的问题又不一样。上一讲我们提到的高管薪酬过高被批评的问题，主要的原因其实就是股权收入太高了。比如就在前几年杨元庆天价薪酬事件中，大家注意到他的薪酬结构是基本工资占6％，绩效奖金占34％，而股权激励占60％，绝大部分都是股权收入。有些高管的股权收入比例甚至会更高。股权激励为什么这么重要呢？
这里面主要是两个原因。我们讲过高管薪酬可以缓和委托代理的矛盾，其中起关键作用的就是股权。股东知道他们和高管之间存在利益不一致和信息不对称的问题，监督起来又很困难。给高管股权就可以让高管成为股东，也掌握了剩余索取权，这样可以和他们强大的控制权形成匹配，也会让高管站在股东的角度想问题，节省监督成本，所以股权激励重要的第一个原因是，可以缩短委托代理链条。
第二个原因是，股权是个长期激励，可以弥补工资和奖金只是短期激励的不足。越是高层管理者，越需要考虑公司的长远利益，但是短时间内其实看不出来高管做出的管理举措，是不是会伤害长期利益，通过股权激励，他的行为就不能仅仅考虑短期利益，所以股权激励计划也被比喻成“金手铐”，可以把高管锁在公司里，长期陪伴公司发展，是不是很形象？
你可能听说过一句很流行的话，“这是一个人才打劫的年代”。你那边辛辛苦苦培养出一个可以独当一面的高管，他这边用高薪轻轻松松就挖过来，为他所用了。薪酬体系有很明显的趋同效应，也就是说，同一个地区同一个行业，有一家企业用了股权激励，别的企业就很难不用，否则人才就会向这家企业聚集。
那你可能会说，如果要是为了吸引人才，那给现金就好了，工资高高的不也可以抢人了？说的是这个道理，但是有几家不差钱的企业呢？股权激励的好处是，可以帮助企业节省工资成本，因为本质上，它是用明天的钱来激励现在的人，是用资本市场的钱来激励本企业的人，这是别的激励工具很难实现的效果。这是股权激励的第三个意义，节省工资成本，应对人才打劫。
股权激励遭受的批评
说起来很重要，但是在现实中，股权激励执行起来，却并不那么尽如人意。
在上市公司里，股权激励除了造成高管薪酬过高以外，在实际执行过程中，经常有这么三个现象会遭到批评：
第一，股价跟高管的努力程度经常关系不大，牛市的时候不干活都能大赚，美国高管薪酬高，其实也是跟这些年美国的股市整体表现好有很大关系；
第二，有些高管在可以套现的时候，在高点卖掉股票转身就离开公司了，自己倒是实现了财务自由，但是公司会受到高管离职带来的工作波动的影响；
第三，很多高管会利用内部人控制的优势，通过内幕交易、操纵股价的做法来取得利益，比如，有调查显示，美国上市公司500强企业用来回购股票的资金就超过了这些企业净收入的一半，就是因为回购股票可以在短期之内推高股价，这样的话用于研发、培训这些有利于长期发展的钱就会减少，这就是典型的“寅吃卯粮”。更可怕的是像安然公司那样，为了股票升值，高管甚至不惜财务造假，伤害中小股东利益，最终导致公司破产。
在非上市公司情况又有所不同。很多公司都发现搞了股权激励后，不但没有形成激励的效果，甚至是起到了反作用。比如我辅导的一家企业，老板开放股权让手下几个副总购买，有的老兄弟家底儿厚，买的就多，新提拔的两个副总家底儿没那么厚，虽然业绩突出但买不了多少，工作积极性就受挫了，而那几个老兄弟手头股权多了，反倒不再努力工作了，反正最后分红少不了自己那一份，就开始躺在功劳簿上睡大觉。类似这种现象很多。
用人力资源思维看待股权激励
你看，股权激励在现实中，经常起不到缩短委托代理链条和长期激励的作用，那为什么大家还都这么重视它呢？不发不行，发了好像也不行，问题到底出在哪里？
股权激励这部好经怎么就被念歪了呢？其实你仔细看，会发现高管股权激励出的问题是可以从两个角度去应对的，一个是内部交易、操纵股价、财务造假这些，是要通过完善董事会、监事会的监督管控职能，以及加强外部的治理力量去应对，它其实本身就是公司治理要解决的问题，股权激励本身不能背这个锅。关于这个角度，我们前面已经说过很多了；另外一个角度是我特别想跟你分享的，那就是股权不是发出去就自动能解决问题了，其实股权激励相关的技术手段也比较复杂，涉及的知识很多，在每个公司里的做法可能都会不太一样，跟公司的创业历史、行业背景、股权架构、老板的价值观、高管本身的诉求和性格等等因素都有关系。但是不管怎么样，要破除股权激励的困局，都需要配合一种很重要的思维，就是人力资源管理的思维。我主要介绍给你五种：
第一种，绩效考核思维。是对于股价受市场影响，往往跟高管的努力程度不相关这个问题，一般采取的方法就是引入人力资源管理中的“绩效考核”思维，我们上一讲也提到过。公司的业绩是跟高管的努力程度相关的，所以要在股权的授予、行权等关键环节设计绩效指标，只有完成了绩效目标才能获得或者套现多少股权，这一方面可以解决高管的努力程度问题，另外一方面其实也可以对冲掉部分内幕交易和操纵股价的风险，毕竟业绩是要完成的。
第二种，价值评估思维。再举我辅导的那个企业的例子，在考核思维的基础上，我还给他们引入了“价值评估”思维。再发股权的时候，必须科学客观的评价每个人的价值，这是一个根据岗位、能力、绩效综合评价价值的方法，然后根据这个价值去确定每个人应得的股权数量，不是有钱就能多买。而对于评估出来价值很高，但买不起那么多股权的高管，怎么办呢？老板可以借钱给他们，或者用其他的融资方式来帮助他们获得股权。
第三种，“动态激励”的思维。在人力资源管理的视角下，任何激励手段都是边际效用递减的，过了一段时间，激励效果下降是非常正常的，所以股权激励要设定期限，过了期限后要重新调整股权激励的方案，持续不断的激活这些高管。
第四种，人才梯队思维。对于高管可能会套现走人的问题，公司要引入人力资源管理中的“人才梯队”思维。其实在股权激励的设计中，都有所谓的等待期、行权期、禁售期这样的时间设定，甚至能够开始卖股权了也不允许一下子都卖掉，还要有个解锁期，一般到了能完全兑现的时候，也都是陪伴公司走过几年甚至更久的了，其实从使用职业经理人的角度，这个时间已经够了，总要允许他们有别的追求。公司这时候应该想的更重要的问题，不是如何去把人留下来，而是万一这个人走了，谁能马上补上来，怎么培养这些人，这样才不会给工作带来波动，所以要形成人才的梯队。
第五种，在整个的激励过程中都需要有管理沟通的思维。很多公司发股权的时候都不重视沟通，但是在人力资源管理工作中，沟通是一个核心工作，比如，需要跟被激励者解释清楚激励的原则和方法，让大家有一个公平的感觉，也知道未来努力的方向，要知道，让被激励者认可激励方案比方案本身更重要；再比如，需要沟通清楚公司未来的愿景，如果被激励者对公司的未来不乐观，其实股权激励也没什么作用。
总之，股权激励的设计，最后一定要落到激励两个字上，现在很多公司做股权激励都是只考虑怎么合规合法，然后把股权当个任务一样发出去，就以为万事大吉了，缺乏人力资源管理的思维，最后的结果很可能是还不如不发股权了。
我来复盘一下这讲的内容。
第一，股权激励可以缩短委托代理链条，是一个长期激励手段。
第二，股权激励是用明天的钱来激励现在的人，是用资本市场的钱来激励本企业的人，这是别的激励工具很难实现的效果。
第三，股权激励引发的负面问题，一方面要靠加强内外部的治理力量去应对，另一方面应该引入人力资源管理的思维。
第四，记住，股权激励的本质是“激励”。
激励是用有限的资源，满足人无限的欲望——用有限对抗无限的时候，规则比什么都重要。
十八线学霸日常
大部分的股权激励却虎头蛇尾，以失败告终。为什么呢？这不是我们危言耸听，而是有数据与事实为依据得出的观点。
数据显示：2018年A股有399家上市公司共计公告409个股权激励计划，而2018年全年共有124家A股上市公司宣布终止实施股权激励计划，终止的比例高达31.08%。
Robert罗老师
我所在的公司骨干员工有股权，只是分红，但是点数很少。如果是用来留住人才，在我们公司用处不大，要跳槽的还是会走。
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老皮的生活记录
现在画饼的企业太多了，要让员工看到眼前的，他自己就会看到以后的。
