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美國案例
全球範圍內，幼托行業均存在諸如准入門檻低、行業利潤率低、規模化程度低、品牌競爭力不強，知識產權意識淡薄、監管機制不健全等諸多痛點。
美國幼教服務領軍企業Bright Horizons Family Solutions(NYSE:BFAM) 是一家紐交所上市的跨國託管教育企業，總市值68.46億美元(約476億人民幣)，營收連續16年保持增長。該公司跨國經營1038家兒童中心，僱傭員工逾3.1萬人，為1100多家企業客戶服務提供托育早教、家庭照料和教務諮詢服務，與150多家“世界500強企業”長期合作，簽約超過2800個家庭。
Bright Horizons依靠專注企業僱主服務的定位，在穩步擴張的同時實現高質量運作，巧妙將幼教領域的行業癥結轉化為自己獨有的優勢，其標準化、專業化以及長期合約的經營模式值得國內企業借鑑 。
參照美國市場成熟的運作方式，國內的幼托機構也開始試水進軍B端增量市場。已進駐中國15個城市、園所數量超過30所的Etonkids面向企業機構的推出新合作模式：政府機構、企事業單位引入幼兒園或提供辦學場所，由Etonkids或者東方劍橋直營管理，為合作單位員工提供入學優惠。總部位於上海的麥忒教育集團(MATT) 為0-3歲嬰幼兒提供托育整合服務，目前也在與政府機構、企事業單位合作開展托育中心業務。
此外，托育市場終於等來代表地區的政策東風。上海4月公佈了《關於促進和加強上海市3歲以下幼兒托育服務工作的指導意見》的通知、《上海市3歲以下幼兒托育機構管理暫行辦法》和《上海市3歲以下幼兒托育機構設置標準》，倡導“政府引導、家庭為主、多方參與”的托育體系，並對托育機構選址、供餐、安全、人員配置等均提出具體要求。
然而，基於客群、運營、合規性和企業福利市場成熟度方面兩大市場的差異，國內玩家直接“偷師”Bright Horizons，無疑在落地上或有難度。如何改良式模仿，仍需各顯神通。
分上、下兩篇對產業老大Bright Horizons進行深度解析。上篇，我們報道了這家企業的歷史沿革、商業模式確立路徑，解讀公司業務主要架構與模式以及包含“PPP策略”的私有化退市及LBO(槓桿收購)資本運作（做世界500強的幼教服務商，Bright Horizons把“帶娃上班”做到全球第一（上））。
今天的文章側重分析Bright Horizons的“高質量”和“僱主導向”戰略七大維度、2017年財務表現及持續增長背後的四大多元化路線（客戶價值最大化、高質量高收費、持續增加租賃中心數量和境內外收購）。
指導 | 李筱姝
撰文 | 付瑞娟 肖樹
統籌 | 林蘭楓
讓我們再把目光拉回30年前的美國。Bright Horizons剛剛創立時，行業老大KinderCare致力於將自己打造成幼托行業的“麥當勞”。這家由房地產開發商創立的企業最快以每三天新開一家兒童中心的速度擴張。
在該歷史階段，美國整個產業處於野蠻生長期，薪酬普遍低廉、從業者工作滿意度差、兒童中心託管及教育質量良莠不齊、師資流動性高、市場高度分散、研發不足等亂象叢生，與當下國內的境況不謀而合。
在這樣的時代背景下，Bright Horizons 經管層憑藉超前的戰略眼光和定力，帶領這家企業以闖入者身份崛起，既搭上美國當時產業升級的便車，又及時從先驅企業的錯誤中學習，通過創新和改變遊戲規則獲得更多差異化和成本優勢，從而“後發制人”。
直指痛點，對症下藥
Bright Horizons多次在極為艱難的抉擇中，堅守住了始終追逐“高質量”和“僱主導向”的服務路線。即使在現金流吃緊、利潤下滑的局面下，也沒有掉頭走向“節省開支”、“減少師生配比”等用低成本換市場的降維打法。這使其將諸多競爭對手無暇顧及或潦草應對的行業痛點，逐個緩解擊破，形成自己獨一無二的優勢。
對Bright Horizons的止痛方法論進行了如下梳理：
1. 行業門檻低vs 產品自成壁壘
保育行業的准入門檻比較低，感興趣的人都可以白手起家做這行。然而，選中面向僱主企業的高端幼托服務，卻有著較高的行業壁壘。每一家高端的、運營得宜的兒童中心，都是Bright Horizons向僱主展示自己的絕佳樣本。而白手起家者很難拿出類似的兒童中心樣本，在贏取大客戶時只能甘拜下風。
2. 平均利潤率低vs高投資回報率
創始人Roger Brown曾向《哈佛商業評論》坦言，“幼教行業一直以來都是利潤率不高的行業，因而Bright Horizons的商業模式更強調投資回報率。”由於投入可控，公司新開的兒童中心往往在一年內就能營收平衡，為增長提供穩健的資金供給。
3. 勞動密集vs 財散人聚
保育行業是一個勞動密集型產業，人力成本佔比很高。對此，Roger Brown提出“勞動力不是商品，而是競爭優勢所在。”
公司提供高於行業水平20-30%的薪酬、豐厚的福利（包括健康保險、學費報銷等）、股權激勵制度和明確上升空間聚集了有競爭力的專業人才，將團隊轉變為自己獨特的優勢，保證了托育和早教所需的人才品質和較高的師生配比。
在Bright Horizons創立前，兒童保育行業企業從未登上過《財富》雜誌“最佳僱主”榜單。而Bright Horizons卻17年摘得該項榮譽，為他們吸引了行業精英和大客戶的關注。
2018年初，Bright Horizons再次被美國媒體《波士頓環球報》（Boston Globe）評選為“十佳僱主（Top Ten Great Places to Work）”。
4. 知識產權缺失vs攜手客戶推動科技創新
Bright Horizons與IBM、思科、英特爾等科技企業客戶的合作助它補全了企業DNA中的先天不足，網絡運營和在線系統的升級與創新。依託高科技企業客戶的資源與能力，Bright Horizons的兒童中心科技化程度比依靠獨立研發的同行更具有競爭優勢。例如，其數字化管理系統能讓老師、家長掌握孩子的成長軌跡、學習模式和潛能。
5. 規模化程度低vs本土創新+全球配置
幼教行業是一個很難實現規模經濟的產業。Roger Brown表示，如果將70%的開支用於支付老師的工資和回報，那麼通過資金來創造規模經濟的機會就少之又少。而Bright Horizons標準化複製的途徑主要通過兩個方面：本土創新和全球配置。
Bright Horizons的每家兒童中心通常僅服務於一家客戶。為了滿足不同客戶的需求，每家中心需要做出適當的創新，而這樣的創新舉措可以廣泛應用於Bright Horizons任何一家中心。例如，Bright Horizons推出的“Get Well”計劃讓生病的孩子及時得到護理人員的照顧。這項計劃在一家中心推出後，很快被應用於其他兒童中心。
Bright Horizons在服務於跨國企業時致力於提供全球資源調配。當員工出差或企業設立分支機構時，出差或派遣的員工就可以預約美國或英國任何一家有對外名額的兒童中心。目前該業務僅針對美國、英國地區的兒童中心。
6. 品牌效應差 vs僱主背書
Roger Brown認為：幼教是品牌效應相對較弱的行業，家長在為孩子選擇早期教育時不會盲目追求大品牌，而更在乎這個幼教項目是否真正能實現效果。因此，即使幼教企業即使支付高額營銷費，也依然難以真正通過品牌創造連鎖價值。
相比之下，面向僱主的服務則會製造很強品牌附加值，因為僱主通常傾向於選擇值得信賴的大品牌；一旦確立合作，能為品牌提供極強的背書效應。當企業考慮設立兒童中心時，會因為Bright Horizons的口碑，主動找上門來。
7. 行業監管嚴格vs全認證資格
很多幼教機構把監管和認證視為不小的壓力，Bright Horizons卻把監管和認證看作增加自身競爭籌碼的機會。據悉，公司旗下機構通過專業認證的數量是同業平均數量的7倍。
例如，Bright Horizons在美國的兒童中心滿足全美幼教協會(National Association of Education for Young Children，簡稱NAEYC)認證標準，在英國的兒童中心滿足國家教育標準辦公室(Office for Standards in Education，簡稱Ofsted)的認證標準。
此外，Bright Horizons向客戶宣傳獲取認證的重要性，為客戶提供選擇幼教機構的篩選清單。Roger Brown表示，客戶越清楚高質量幼教服務要達到什麼樣的水準，就越對Bright Horizons有利。
美國每個州對幼教機構的要求有高有低。Bright Horizons要求自己的兒童中心滿足當地的最高標準，因而從所有幼教機構中脫穎而出。
在師生比、師資、設施方面的高質量追求，也讓Bright Horizons的兒童中心可以較輕鬆地滿足嚴格的認證標準，具體做法可以歸納為以下三個方面：
○ 一個前提：體面的薪酬待遇
Roger Brown認為，保證高質量最大的前提，是老師能真正享受工作。因此，企業經營者首先要做的事就是最大程度提高老師的薪酬待遇。同時，Bright Horizons成立了進修學院，為員工提供系統培訓、幫助僱員獲取國家資質認證。據悉，公司僱員的忠誠度極高，員工保持率為行業平均標準的2倍。
○ 高師生配比
在Bright Horizons的兒童中心，老師和孩子的比例保持在較高的師生比水平。比如，按照英國Ofsted的標準，嬰兒室的師生比應該在1:3，也就是每個老師最多照看3個嬰兒。Bright Horizons在英國高盛總部大樓的兒童中心裡，師生比為一個老師負責照看兩個嬰兒。
○ 課程創新
Bright Horizons請專家開發了一套名為“世界在孩子手邊(The World at Their Fingertips)”的創新課程。這套課程為老師提供教學的整體計劃和進度，讓老師在日常教學中掌握絕對的主動性，靈活安排課程。這樣的靈活性吸引了真正優秀的老師。Bright Horizons還邀請專家來指導、修訂課程體系。
高質量的定位，為Bright Horizons帶來一系列正能量的生態循環。Bright Horizons官方信息顯示，客戶對兒童中心服務的滿意度達95%。由於企業客戶在人才競爭中更有優勢，公司員工忠誠度大幅提升，Bright Horizons由企業贊助的兒童中心保持率在96%。
穩健的財務表現
4月發佈的Bright Horizons 2017年度財報顯示，其營業收入增長至17億美元，同比增長11%，；淨利潤增長漲66%至1.57億美元； 預計2018年收入漲幅將在8-10%之間，淨利潤將1.51-1.54億美元之間。
Bright Horizons已連續16年保持增長，且增長率呈上揚趨勢。
公司在財報中表示，收入穩步增長主要源於以下5個方面：
○ 對成熟期和增長期的兒童中心進行有效運營及成本控制
○ 有效的收費策略——伴隨人力成本的逐年上漲，兒童中心保持3-4%的價格漲幅
○ 向僱主客戶銷售包括家庭支持、教育諮詢等新業務
○ 對收購中心進行快捷有效的過渡
○ 對運作不良的中心進行提升
然而，公司毛利潤增長略顯疲態，速度放緩，由2015年的14%降至2017年的10%。主要原因可歸咎於公司營業成本的上升，其大頭開支被用於員工薪資福利，約佔總成本的70%，其它主要費用包括教具教材、食品費用、家長營銷及基礎設施費用。受高比例人力開支影響，Bright Horizon的毛利率連續多年保持24-25%之間。
持續增長背後的多元化戰略
Bright Horizons穩定增長的背後，是多元化的增長戰略。
▲Bright Horizons的多元化增長戰略。
1. 客戶價值最大化
開拓新客戶，是營收增長的關鍵。提供僱主托幼業務的公司可以面向任何行業拓展商機。
在美國和英國，有1000名以上員工的僱主就有1.5萬個。這些僱主都有保育服務的需求。Bright Horizons藉助強有力的營銷團隊，吸引更多僱主贊助開發兒童中心。
老客戶也是公司業務增長的一大動力。在1100多家客戶中，有200多家使用Bright Horizons兩個以上的服務。
2016年，Bright Horizons最大的客戶創造的營業額佔總營業額比重不到2%。最大的10家客戶，佔營業額的9%以內。 業務集中度不高，意味著現有的客戶存在較大的開發空間。
Bright Horizons在與僱主合作開發兒童中心時簽署最長達15年的合同，期限在一定程度上具備排他性，為公司贏得穩定發展，而對成本的把控又帶來了公司效率的提升。
此外，收購現有的僱主贊助兒童中心，也是Bright Horizons拓展客戶關係的重要策略。一旦收購成功，Bright Horizons將在幾乎零投資的情況下開發新的客戶關係。
2. 持續增加租賃模式兒童中心數量
除了僱主贊助的兒童中心，Bright Horizons積極通過租賃場地來開辦兒童中心，向一個或多個企業客戶及周邊社區提供托幼服務。
Bright Horizons已經在世界範圍內確認了100多個場地，
計劃每年新開10-20家租賃模式的兒童中心。
過去5年裡，Bright Horizons每年增加15個租賃模式的兒童中心。選址更傾向於大都市的商業地帶以及年輕父母居多的社區。
Bright Horizons公開資料顯示，新開的租賃模式的兒童中心通常可以在12到18個月實現營收平衡。
3. 客單價逐年上漲
因為地處黃金地段、高師生配比以及專為嬰幼兒設計的室內外環境，讓Bright Horizons兒童中心的價位相對較高。
此外，Bright Horizons的運營時間與企業、職工家庭保持一致，每天的運營時間在10到12個小時，通常從早7點到晚6點，甚至更早開始、更晚結束。相比之下，國內大部分幼兒園的運營時間是從早上7點30到晚上4點30或5點，時間通常在10到10個半小時。
此外，Bright Horizons兒童中心覆蓋的年齡段是6個月到6歲。國內的幼教通常接收2到6歲的孩子，且面向0-3歲的嬰幼兒托育市場尚待開墾。
因為交通、時間段和年齡段的選擇便利，Bright Horizons的兒童中心有很好的口碑，生源充足。Bright Horizons在此基礎上每年穩步提升收費標準，以便於在成本方面投入更多。公司的營業收入和利潤率也隨著提價策略而增長。
4. 境內外收購實現全球部署
▲Bright Horizons平均每年收購近30家兒童中心，採用“多元業務”與“全球部署”並行的戰略。
成為美國最大的工作場所幼教服務提供商的Bright Horizons通過收購多個面向企業的服務機構，擴大業務線，實現面向企業客戶的服務多元化。通過在海外幼教市場一系列的收購動作，Bright Horizons實現在海外市場的戰略部署。
○ 多元業務
有針對性的收購，讓Bright Horizons面向僱主的業務線得以豐富，從保育業務拓展到家庭照料和教育諮詢。
Work Options Group是一家為150家企業、60萬僱員提供Back-up Care家庭照料業務的企業。2009年，Bright Horizons將其收購，與此同時也將摩根大通、麥格勞希爾、康明斯發動機等世界領先僱主納入客戶陣容。
2014年，Bright Horizons收購專門提供上門保姆和家教服務的College Nannies & Tutors，進一步豐富了家庭照料業務體系。
為了彌補保育和早教業務利潤率較低的現狀，Bright Horizons開拓了利潤率相對較高的教育諮詢服務，這一項業務體系的構建也是通過幾個收購動作完成的。
Bright Horizons的現任總裁Stephen Kramer在2006年加入Bright Horizons，契機正是Bright Horizons收購了Stephen Kramer創立的教育諮詢公司College Coach。目前，College Coach已經成為Bright Horizons極為重要的一項業務。Bright Horizons後續又收購了教育諮詢服務機構Ed Assist和Ed Link，豐富了教育諮詢業務線。
○ 全球部署
通過收購，Bright Horizons不斷擴大全球市場份額。2000年，Bright Horizons將業務擴展到英國和愛爾蘭，2007年到冰島及加拿大，2012年到荷蘭、印度、哥倫比亞、波多黎各。
從2006年到2017年， Bright Horizons在美國、英國、荷蘭等地陸續收購601個兒童中心，成為北美洲、歐洲最有影響力的工作場所託幼教提供商。
▲Bright Horizons兒童中心分佈圖。
○ 收購策略
英國被Bright Horizons視為海外最大的市場，從2000年進入英國市場後，Bright Horizons在英國做出一系列短頻快的收購動作。以英國為例，剖析Bright Horizons在海外的收購策略。
A. 標的明確：大體量、一線商業地區優先
剛進入英國兩年，在市場排名第16位的Bright Horizons收購了排名第9的Kinderquest。2012年的收購對象則是英國第八大幼教機構Casterbridge。2016年，當時已經佔據英國幼教市場第二席位的Bright Horizons收購了英國第三大幼教集團。
在英國的一系列收購中，Bright Horizons首先瞄準的是幼教集團，其次才是小而美的個性化園所，比如2008年收購的泰晤士河谷公園社區的獨立幼兒園Waterside Nursery and Preschool，以及2016年收購的自然主題教育機構Phoenix Day Nursery。
剛進入英國市場的Bright Horizons收購動作很快，目標直接瞄準倫敦、愛丁堡和都柏林的商業地帶。通過半年內對Nurseryworks和Circle of Friends（朋友圈）的收購，成功打開英國和愛爾蘭市場，兩年後再度出手蘇格蘭幼教機構，完成在大英國最初的商業佈局。
Bright Horizons當時的歐洲區主席Susan Hay表示，Bright Horizons通過收購的方式佈局英國、蘇格蘭和愛爾蘭，主要原因是Bright Horizons在美國的客戶大多在愛丁堡、倫敦或都柏林設有分部。
Bright Horizons後續的一系列收購也更偏愛商業地帶的園所。Bright Horizons收購的小獨角獸（Little Unicorn）旗下的幾個園所全部位於倫敦重要的商業街區，2016年底收購的Asquith有四十多個園所位於倫敦地區。
B. 收購背後的多元戰略
基於在美國成熟的商業模式，Bright Horizons在英國的收購有極強的針對性。首筆交易的Nurseryworks不但面向社區服務，更有專為工作場所提供的幼教業務。兩年後，又收購了英國最大的工作場所幼教服務提供商Kinderquest。後續收購的Kidsunlimited也是工作場所幼教服務提供商，而小獨角獸則有家庭照料業務。
C. 成熟的收購模式
Bright Horizons通過收購一步步擴大規模，並且一直在尋找新的收購目標。在Bright Horizons英國官網上，Bright Horizons明確表達了自己期望收購園所的意願。除了有競爭力的報價，Bright Horizons還承諾提供全額現金交易，在過渡階段保護好孩子、家長和員工的利益。
在所有的收購交易中，Bright Horizons堅持“HEART原則”——誠實（Honesty）,高效（Excellence）, 可靠（Accountability）,尊重（Respect）和協作（Teamwork）。
如今，Bright Horizons的全球化步伐尚未止步，目前正在與墨西哥、巴拿馬、新加坡、阿聯酋等國家的僱主洽談。
目前還沒有動態顯示Bright Horizons會將幼教業務開拓到中國。一方面原因是我國幼教行業尚缺乏統一的行業標準和監管機制。
參考文獻：
[1] Roger Brown. (2001.2). How We Built a Strong Company in a Weak Industry. Harvard Business Review.
[2] Roger H. Brown, President. Berklee.edu.
[3] (2013.3.14). Linda Mason '80 on Building a Mission-Driven Enterprise. Yale.edu.
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[5] Katy Morton. (2018.3.19). Growing children's nursery market attracting foreign investors. Nurseryworld.co.uk.
[6] Brigid Schulte. (2018.2.8). The Corporate Case for Child Care. Slate.com.
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