全國4S店正處水深火熱之中，
這家店他們卻在上調薪酬，
還組織了三次團建，
頗有讓子彈飛裡經典臺詞的味道
“吃著火鍋唱著歌就把車賣了”，
他們是如何在當下激烈的競爭中
還保持這樣的心態？
我們又可以有哪些啟發？
燃冬計劃入店時的數據顯示
截止當月庫存數481臺，
高庫齡46臺，佔比9.56%，
車型中最為壓力大的是
現金買斷的18款途觀L，
到正式啟動時還有9臺，
平均庫齡175天，
資金佔用218萬，
當月如果不能實現高庫齡消化
並上報250臺車
將給管理層帶來巨大壓力，
在完成預診斷報告解析、
瞭解完項目設計後
總經理當即拍板，就是途觀L了！
分組
創造對抗，創造競爭，
把原本死水微瀾的團隊拆成三組，
臨時提拔了一個平時默默無聞
但很努力的小姑娘做隊長。
就是她最後帶著團隊拿下了冠軍，
也讓管理層挖掘到了
一個極有潛力的中堅力量。
提升
產品的銷售始終離不開
技能的提升，
對產品的不熟悉
最終只會讓顧問
回到價格談判上，
技能打卡、
六方位繞車和
試駕展示
都成了績優顧問的舞臺
和新顧問天堂般的學習場所。
這些學習和鞏固為後期的銷售
和轉化做好了紮實的鋪墊。
績效
總經理考慮5銷售壓力調整思維，
不僅沒有增加考核
反倒從績效正向引導出發，
調增了部分車型的激勵，
並且把員工的任務放在
合理水平並設置超額激勵。
用他自己的話說就是
給員工加500塊錢，
20臺就1萬塊，
員工賺得到錢只要積極一點點，
幾萬塊就賺回來了，
總的說其實是賺錢的。
這個思路得到映證，
截止當月底銷售部人員
128%完成任務，
零售指標超額達成，
相較以往靠二網批售的時期
本月零售逆勢反超，
最厲害之處莫過於零售的
95臺車中有51臺是大車！
轉化
執行過程中一系列的問題擺在面前，
沒有潛客？轉！
我們在分組PK的環節中重點
引導途嶽往途觀L的轉化、
19款途觀L往18款途觀L的轉化……
客戶等車展，PK！
在分組對決中找出最優話術
大家進行學習和分享。
客戶邀不進店，PK！
隊長施展渾身解術把客戶
連哄帶騙地邀來展廳。
新愚公移山，山不過來我過去，
在轉化中大家愈加發現，
不是產品束縛了客戶，
而是自己的心態束縛了自己，
在後續的執行中一再出現
車型的各種轉化，
一個決意要買凌渡的客戶
在顧問的數次引導下硬生生
開了臺途觀L回去，
在途觀L的清庫行動中
順手賣了五臺PHEV，
大家心中的結打開了，
沒啥是咱賣不掉的！
節奏
僅憑心態做事依然不足，
管理團隊經過摸索，
總結了一套數據分析的單據，
以便於提醒自己和團隊成員
及時把控節奏，
更有利於踩好進度，
做好取捨。
結構
大小車結構意味著什麼？
意味著一切！多虧少虧，
保費規模，送修規模，
金融收入，回廠臺次……，
不得不說X總可能是我見過
最有意識的總經理，
在團隊內部甚至公開對員工
灌輸車輛銷售三分之一爛價，
三分之一平價，
三分之一好價的觀念，
和時下職業經理人對比，
做為投資人能有這種意識
我深感佩服，
項目價值
總經理：
銷售團隊更加有了
組織感和歸屬感，
領導也有了帶團隊的信心，
每個人的潛力都很大，
需要領導重視、挖掘；
銷售總監：
因為改變了傳統的管理和溝通方式，
更多團隊作戰、
多激勵、多鼓勵、多思考，
團隊從過程中找到了信心與動力，
因此帶來的結果是不一樣的；
零售經理：
此次培訓的方法值得借鑑，
銷售顧問也比較積極，
印象最深刻的是，
不是要銷售顧問怎麼做，
是要他們自己說怎麼做；
內訓師：
互動提升比較多，
不是簡單的傳授方法。
印象最深的是
讓銷售主動把事情做起來，
管理自然也簡單；
隊長：
每個人在團隊中都踴躍的發言，
參與到其中，
融入到這個集體，
為團隊目標一致達成而努力，
我們小組每個成員都很積極。
總結
當大家都沉浸在市場的低迷時，
依然有這樣的門店，
重視人才、
重視文化、
重視客戶體驗，
大道至簡，
可能你未必覺得他們的理念新穎，
但確實是他們在寒冬中不覺寒冷，
吃著火鍋唱著歌，
用鬥志昂揚的心態
面對多變的市場，
笑到最後，
笑得最好！
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