文 | 傅葉
訪談 | 周天 傅葉
「一個字『熬』，三個字『全靠熬』」，1 月 17 日，距離春節還有一週，陳寧在微博上寫道。
陳寧是「樂凱撒比薩」的創始人，目前在全國有 132 家直營門店，員工超過 2000 人，這條微博是他參加晚宴時，聽九毛九老闆管毅宏所分享的經驗總結——後者花了 25 年時間，從一家小麵館做到公司上市。
彼時陳寧沒有想到，一場不期而至的風暴，將讓他和數百萬餐飲人，更深刻地體會一個「熬」字的含義。
01
1 月 20 日，鍾南山院士發佈了新冠肺炎可以人傳人的關鍵信息。隨後幾天，武漢封城，各地開啟一級響應，舉國上下進入到戰疫模式。
「各種壞消息紛至沓來，大家都處在恐慌情緒裡」，這個春節，陳寧回了老家給家裡人過七十大壽，因為意識到情勢嚴峻，大年初一便匆匆飛回深圳。
寒冬比預期來得更快。初二這一天，樂凱撒店裡的客流量還不到平時的十分之一，幾乎沒有顧客上門。管理層全部結束休假，召開緊急會議，樂凱撒進入到了戰時狀態。
陳寧算了一筆賬，特色餐飲下降 80%~90%，銷售額也下降了 50% 以上，而且因為堂食的利潤多，現在訂單利潤較以往下降了 70%~80%；另一方面，每個月的人工、租金以及食材成本仍要支出，算下來一個月的經營虧損就要高達 1300 萬元。
樂凱撒創始人 陳寧
老百姓不出門消費，餐飲業成了經受疫情衝擊的「重災區」。恆大研究院的報告估算，僅在春節七天假期，餐飲業因為疫情所造成的直接損失或將超過 5000 億元。陳寧在群裡和同行們交流，大家得出的結論是，沒有積蓄的餐飲企業，自有現金流很難撐過一個半月，如果疫情持續三個月，就將會是「一次極其慘烈的大出清」。
更糟糕的是，即便疫情得到了有效控制後，餐飲經營所受的影響，也很可能不會馬上恢復。
陳寧做了個比喻，「現在是冰凍，疫情過後是霜凍」，像是深圳等地在開學之後很可能要佔用一部分週末和暑假，而餐飲業需要靠公休日賺錢。
特別是在七八月份的暑期，以往兩個月旺季就能貢獻全年近一半的利潤。但在今年，大概率只有八月份的銷售是有保障的，「幾乎全年都是寒冬」。
餐飲是典型的現金流行業，而且越是成一定規模、企業化運作的品牌，越是會注意資金的週轉使用，不會讓錢白白躺在賬上。因為最近幾年門店擴張，收入不斷投入到未來發展，陳寧說，就算是在疫情之前，樂凱撒的現金流也比較緊張。
他判斷，業務基礎仍然是健康的，但對樂凱撒而言，當務之急是保護現金流安全，熬過這段最困難的時期。
02
實際上兩年前，陳寧曾因現金流問題陷入過困境。
榴蓮披薩是樂凱撒所開創的品類，也是一直以來樂凱撒最受歡迎的產品。但榴蓮供應隨季節變化，價格也隨之波動。
為了穩定原料成本，陳寧每年都需要提前購買數千萬的榴蓮期貨，保證成本處在相對可控的範圍。「如果六月份不買期貨，到十二月，榴蓮價格翻一倍，盈利能力就沒了」。
但是 2018 年趕上 P2P 暴雷，去槓桿的恐慌情緒傳導到了供應鏈金融行業，過去的融資渠道失效，陳寧面臨著巨大的資金壓力——「要囤（榴蓮）現金流就斷，要不今天死，要不就三個月後死」。
他先是找了國資背景的擔保公司，打算從銀行碰碰運氣，但對方告訴說只能拿到 200 萬的貸款，對於資金缺口來說是杯水車薪，而且利率很高。最後陳寧想盡一切辦法，從朋友們籌措到 4000 萬，又通過抵押房產，從銀行貸到了 4000 萬，把困難總算是給克服了。
「關鍵時刻能給企業救命的，只有創始人手裡的『磚頭』」，「磚頭」意指一線城市核心地段的不動產，陳寧說，「有了磚頭才有抵押，銀行才會給你錢」。
銀行向中小商戶貸款難的情況由來已久。因為銀行的風險偏好較低，而商戶又往往拿不出評估值高的抵押物，再加上分風控及違約成本的考慮，中小企業很難從企業角度拿到銀行貸款，像陳寧這樣能夠拿到 200 萬額度的已是少數。
對於這次疫情導致的困難，陳寧也做好了抵押房產來貸款應急的準備。
事實上，隨著疫情逐步得到控制，復工復產成為關鍵，國家也注意到了這一問題，相關部門要求金融機構對受影響企業適當放寬政策，落實下調貸款利率、還本付息延期等等，深圳金融辦等部門也在積極協調。
陳寧透露，國家政策出了之後，最近幾天樂凱撒與許多銀行都取得了聯繫，並且有一些正在推進。但讓他沒想到的是，美團聯合光大銀行為樂凱撒提供了 4000 萬的貸款額度，並且放貸速度也超過了陳寧的預想，首筆 1000 萬貸款已經打到了賬上，從提交手續到放款只用了三天。
「快得令人詫異，對我們來說是雪中送炭」，陳寧分析，因為一直在美團上做團購和外賣等線上業務，這些經營過程中自然沉澱的數據，降低了銀行風控的門檻，「知道我做了業務的健康度」，同時，美團在其中的背書也起到了一定的擔保作用，所以最終能拿到較高的授信，放款也迅速。
陳寧說他不會因為疫情裁員，為了節省開銷，他和公司 CEO 在疫情結束前不領工資，經營團隊在結束前發放半薪，結束後再補發，同時努力爭取供應商和地產業主的支持，「所有節約的子彈都要留給一線，確保門店的競爭力」。
03
穩住陣腳後，積極自救正在展開。
堂食業務短期內難以恢復，和許多餐飲企業一樣，樂凱撒決定聚焦資源投入到外賣上。
2 月初，樂凱撒在公號及其他媒體上發佈了樂凱撒安全外賣以及特殊時期的促銷產品，營業額對比前一天增長了 30%。服務細節上，樂凱撒對每份外賣嚴密包裝，並加貼「外賣安心卡」，確保每份外賣的相關人員信息可以追溯。
經營管理上，樂凱撒的物資小組也積極採購口罩物資，保護員工安全，跟蹤返鄉員工的身體健康。與此同時，樂凱撒為了拓展團餐業務，推出低價團購單人套餐，陳寧感慨，從沒想過能做到 29 塊 8 的價格區間，「進化都是倒逼出來的，以前太不努力了」。
最近幾年陳寧一直在投入的數字化建設也在發揮價值——食安團隊連夜拍攝錄製了門店防疫的視頻教程，在線上培訓平臺上傳後，很快便在所有門店得到了普及，並且在線上稽核平臺同步更新了考核標準。
陳寧對未來保持樂觀，「拉長時間軸，冬天是最好的時間」，在確保現金流安全的前提下，他打算將今年新店規劃從 34 家提升到 60 家。在他看來，疫情之後的開店成本會降低——點位、租期、租金等方面都能有更大的斡旋空間。
04
時間撥回到 2012 年 4 月，那是陳寧創辦樂凱撒的第三年。結束了一天的忙碌，陳寧回家打開電腦，敲下一篇寫給孩子的家書。
那時，陳寧的女兒才剛滿一歲，與其說那是一篇家書，倒不如說更像是自白。
陳寧寫道，「在日本有 Pizza-La，在韓國有 Mr-Pizza，在西班牙有 Tele-Pizza，在美國有除了 Pizza Hut 之外的 Papa-Johns，Dominos 等，每個國家都有自己品牌的比薩上市公司，唯獨在中國，只有 Pizza Hut。」
「但這也是我夢想開始的地方，也是我和我的同事們正在努力的方向。」一晃八年，陳寧離他的夢想更近了一些，女兒也長大了。
疫情帶來的並非全然壞事。
起碼，陳寧多了與家人相處的時間。女兒每天熱衷於為他準備早餐和下午茶，有天還畫了大海、傘和躺椅貼在玻璃上，告訴陳寧這是海灘上的下午茶。
陳寧還不時拿起毛筆練字，拍照片發到微博上，「熬」字赫然在列。
評論區裡有人給他打氣，「煎和熬，都是變成美味的方式，加油也是」。
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