近些年，隨著組織對敏捷的追求，許多銀行IT部門開始嘗試產品化，希望利用產品研發的方式，提升內部效率，結果是：玩不轉！因而本文將剖析其中的問題，供內部決策者參考。
敏捷產品化一到銀行及各種金融機構，各種問題就粗來了：
- 有PMO小夥伴問：加興老師，你覺得敏捷真的適合銀行嗎？
- 有開發組長在培訓課堂上問：我們的系統就只有一兩個業務人員用，它也適合做用戶畫像和產品化嗎？
- 有資深一點的部門經理開始質疑：我們銀行的產品在業務，比如說XX貸，說白了，銀行的產品就是錢，我們開發部門的產品，就那麼幾個，網銀算一個，App也算一個，我們的系統都是為這些產品服務的。
這話說得很對！
一、手段不是目的，沒效率就解決效率
首先來看一下諮詢公司敏捷產品化方法論的來源：互聯網產品的迭代式開發模式。
這意味著，首先，它得是一個產品，其次，才談得上用什麼方法論來優化開發效率。
於是又有了一些不甘就如此的思想者，苦苦思索，在IT內部尋找“產品”，解決“是一個產品”的問題，拿了手段，忘了目的。然後完全忘了要提升效率這檔子事。
在這裡我要大喊一聲：手段不是目的！沒效率就要解決沒效率的問題！手段用錯，更沒效率！
有一些小夥伴就很清醒，我們問：DevOps的行業標準，你們怎麼看，達到了幾級？
對方回答說：那個標準的高級別，其實是參考互聯網公司，不適合我們。
基礎級別，可以作為一些通用方法、技術趨勢，借鑑一下。越到高級別，由於行業不同、經營運作的本質都不一樣，可借鑑和可操作性就越差。
回到前面的一系列問題，產品研發的本質，就是前期高投入，後期規模化銷售獲得邊際收益。
首先，這個系統在商業模式上就是scale得通的，有海量用戶在使用它，而不是我們拿人家產品的研發方式，去解決我們只有一兩個人用的系統怎麼去scale的問題。
產品研發的過程，是高度集成的，過程緊湊、資源集中、決策延遲、減少質量損失。因為這些部分處理不好，就會給上市時間、上市產品質量、客戶滿意度帶來巨大損失。報廢一件實驗室試驗品/生產線上幾百個零件 vs. 召回幾千幾萬件已銷售產品，哪個損失大？
所以，豐田可以在生產線上出現未解決問題時，任何一個人可以拉動警示鈴，讓全員停下來解決。而這些到了客戶的真實現場，客戶只問一句：誰敢在項目有障礙時停下來？一屋子人，沒一個人敢說“停下來”。
因為非產品場景下，不停下來，沒有幾千幾萬個成品損失，停下來，延誤的是幾十個關聯項目的工期！這種鏈鎖效應誰能承擔？
單個缺陷往後滲透，確實會影響波及數個項目的質量，但具體問題具體解決，缺陷是如何引起的？業務缺陷？設計缺陷？編碼缺陷？
軟件開發內部，接近3/4的效率問題，都是技術、業務性問題，而不是方法論問題。
我隨便講個真實的故事：
- Think big：你欠缺業務知識，依賴業務人員。你的“產品化”業務接口人也不那麼懂業務，他要問他的業務領導。業務領導太忙了，沒空管你這檔子事，然後，你的產品Backlog都梳理不完整。怎麼Think BIG？
- Start small：你沒有分析能力，找不到重點，挖掘不到問題背後的原因。然後，到處都是“高優先級”，拖延了人家業務部門正常的項目流程，態度恭敬地回覆你：你的方法好複雜哦。怎麼Start SMALL？
- Move fast：寫不出高質量代碼……重編碼輕測試的軟件架構……搞不來自動化測試……缺乏測試有效性……一群人累死了都……還在這裡幹“快速研發模式”……
因而，不能簡單地通過方法論來解決效率問題。你的手段，不能偏離你的目的。
二、強化業務技術能力，你才有效率
我們在組織展開一線調研，大量的團隊反饋的關鍵詞就是：業務不熟。
- 有的說，我們這裡新人太多了，業務不熟，所以開發進展很慢。
- 有的說，一個問題，我們需要業務人員給我們解釋、澄清，我們才能確定技術上有沒有問題，所以解決問題的過程特別長。
- 有的說，我們這裡人員流動率太高了，不懂我們的業務，所以做得很慢。有的說，一直忙著做項目，業務知識沒有沉澱，新人來了不知道該問誰，沒有文檔，看代碼，代碼太多，簡單的工作也幫不上忙，一個系統誰做的就一直做下去，其它人也做不了，最後這個人走了，其它人遇到新的功能就只能再做一遍，代碼看不懂，維護不了。
- 還有的說，我們這裡測試換了一拔又一拔，每次交接版本，都要開發人員給測試講一遍業務，因為業務理解不深，測試經常啥問題也測不出來。
- 還有的公司的開發，由於不懂客戶的業務又不敢問，經常自我沉思到半夜，四處求助。
業務型系統關鍵的效率影響因素是什麼呢？就是業務知識。換句話說，這個領域的“熟練工”，就是最有效率的。
“因為你是這方面的專家所以可以做這個產品”，竟然成了一種稀缺。可見這個世界有多荒唐。不專業，也能做產品，這才該是大家懂得起的道理。
業務型開發，需要懂技術，但技術能力作為影響因素之一，與互聯網的開發技術面對的應用層次是不一樣的，業務型開發更重視的是根據業務搭建合適的模塊架構，而不是模塊內部的構造和0.01%的性能優化。能夠做出合適的業務技術架構的，還是要基於深刻的業務理解和高度的抽象概括能力。
前者靠領域積累，後者其實是一種數學思維能力，我見過許多把架構、模塊設計得特別精巧的，都有很強的數學背景。
所以，程序員，可能編碼的時候數學不重要，要設計架構，數學很重要！
每個業務領域，或企業級領域，需要有這麼一個能夠統籌業務架構的技術管理者，他對整個企業級架構的開發效率，負責任。
這樣的人才，很少，很稀缺，所以組建所謂的平臺團隊、架構團隊，就是一群高級程序員，做出來的東西到底有多少經營效率上的作用，是很難度量的。
連國內技術最強的研發公司，平臺組/工具組做出來的東西都得不到產品線認可的，因為離業務越遠，離真正的前沿實踐就越遠，做效率工具，背後的知識是典型的實踐知識，是靠實踐去積累的，
離開實踐，你做出來的工具就是廢品。組織要大規模地提升基層、執行層的業務技術能力，才能夠大規模的提效，而不是把優化工作壓在一兩支平臺工具型團隊上。
三、為什麼越來越低效
接下來我們談談，道理淺顯易懂，熟練了，就有效率。Learning by doing，諾貝爾經濟學獎得主阿羅揭示了這個規模收益遞增的原理，也是近幾年我向客戶組織推薦的最重要的方法。把人用起來，讓基層幹起來！
但企業如何把這種“效率”給丟掉了？
亞當·斯密在《國富論》中寫過，分工的結果，改良了勞動生產力。這裡面“改良”勞動生產力的1/3部分，就是勞動技能的熟練度。
很多人都說，亞當·斯密的分工理論有缺陷，正是因為這個分工理論，導致了現在分工太細，太細了，結果效率反而不高了，知識型企業，都在致力於解決這個錯誤的指導製造業的理論。
這其實是很多非經濟學專業領域的人士，甚至一些國內“經濟學”專業人士一種根本的誤解。經濟學裡講分工，主體不是我們通常語境下的“分工”的個體。微觀經濟學的最小單位生產者消費者的抽象概念，不是具體的“自然人”，奧派研究的人的行為，也是人的經濟選擇行為，不是具體勞動行為。
之前在知乎上看到有人提問：量子力學中，如果是一頭豬或一隻螞蟻去觀察，還會對觀察對象產生干擾嗎？
當場瘋掉。量子力學中講的“觀察”是用光去照，通過光波散射來確定粒子位置，跟豬、螞蟻不相關！所以非專業人士把領域術語，拿大眾的理解去講，最後雙方都邏輯自洽了，實際上，理解錯到離譜。
亞當·斯密的分工，講的是經營主體的分工，最小單位也是個體經營者，比如農戶、手工業個體戶（木匠）、加工業個體戶（屠戶）等等。
不是工人！
我們翻回《國富論》第二頁，即使在“分工”模式下，鐵針工廠內每個工人都是承擔二三門工作的。
所以，企業內部要怎麼提升員工技能，是專人專崗，還是一人多崗，還是一專多能，那是內部管理的事，與經濟學裡的分工，兩個詞語沒關係。事實上，不同的企業都有不同的用人模式。
當前某些企業的內部管理的“分工”阻礙了個人效率，是怎麼出現的呢？就在於它並不是以效率優化為目的的分工，而是讓管理更方便——為資源分配服務——把組織內的各種資源，分配給各個崗位人員操作。
國內第一代信息化系統，OA，是幹嘛的？就是管理各種審批流程。
90年代、2000年代的IT人員，學的 hello world 系統，就是請假審批。企業信息化1.0甚至2.0，都不是為經營效率服務的。
這個大背景就是國企管理，計劃經濟，按計劃配供給，講究的平均；公平公正都做不到的，哪有什麼效率？效率是完全不存在於計劃經濟情境下的，因為市場經濟，才是使用市場作為手段去優化資源配置，提升效率。
資源配置優化效率，是市場才特有的概念。
亞當·斯密的（企業化）分工，還建立在一個基礎上，就是企業A生產產品P，相對於企業B生產產品P，更有效率，企業B生產產品Q，相對於企業A生產產品Q，更有效率，於是A只生產產品P，B只生產產品Q，得到了更高的總體勞動生產力，然後兩家交換一部分PQ，都享受到了這個生產力提高的結果。
其實這才是亞當·斯密分工理論的真正缺陷。
這個缺陷早在300多年前，就被李嘉圖發現了，然後又被他自己給解決了。
這個缺陷就是，如果A生產P和Q，都比B更有效率，那麼A是自己生產兩種產品更有效率呢，還是隻專注於生產P，讓B去生產Q，才更有效率？
通過李嘉圖的計算，結果還是A生產P，B生產Q，更有效率。這就是比較優勢理論，通過分工合作，A在B生產Q基礎上獲得了比較成本優勢，相對於自己生產Q，拿自己生產的P去換Q，更有優勢。
很多企業由於沒有搞懂這個原理，什麼都幹，最後沒效率。
但是李嘉圖的理論也是有缺陷的。和亞當·斯密一樣，他沒有辦法從當時的經濟環境中看到未來可能發生的事。
亞當·斯密侷限在一國一地區，看到的A、B在不同產品成本優勢，李嘉圖侷限在多國產品貿易，看到的強國對弱國的全面生產力優勢，和與弱國貿易的比較優勢。
侷限在哪裡呢？當時的國家環境，是不允許勞動力跨國遷移的，只能貿易產品，企業主不能去別國開辦工廠，勞動力也不能去別國打工，除非你是搞黑奴交易的——也許這也解釋了為什麼黑奴貿易在那個時期如此盛行，需求啊！
就是說，更高的勞動生產力，更高的效率，是和經濟環境密切相關，和具體哪國人，不相關！
經濟全球化之後，企業可以選擇在其它國家生產，人力資源可以跨國轉移了，富國可以利用自己先進的生產效率，加上窮國廉價的勞動力，最大化獲取利潤，所以，富國更富，窮國只能用工作時間換取工錢，拿不到利潤分配，比較優勢理論中的兩國互惠受益的情境也不復存了，窮國沒有堅強的壁壘，就是沒有完整的產品價值鏈，沒有產品交易的基礎！
我們回到企業效率。為什麼有的企業沒有效率？
就是因為你的效率被轉移了：高效率員工的流失。
許多技術基層員工，根本就不願意學習業務，因為他享受不到業務熟練的好處。互聯網企業對傳統IT最大的區別，就在於互聯網有獨立的經營，技術是直接可以通過產品運營轉化為收入和利潤，而傳統IT沒有轉化，擺在技術人員前面就是兩種選擇：
- 學業務，沒有明顯的收益。
- 學技術，未來跳槽到能夠獨立完成技術經營的公司去，取得至少兩倍的收益。
顯而易見，大部分技術人員會選擇後者，傳統企業的技術效率，就這樣被競爭掏空了。剩下的，就是純粹的工時效率、流程效率，蛻化到200年前的工廠生產線，技術人員成了小時工、操作員。
不要拿現代製造業比，無人工廠、自動化製造，哪一樣是IT業能想象的？
談開發效率低的時候，應該想到，是你的公司，被時代的效率超越了。
至於崗位叫什麼名字，叫項目經理還是產品經理，叫BA還是PO，在沒有真正的專業化、沒有優秀的人才之前，無疑就是小作坊！
四、如何提升效率
1. 建立有競爭力的分配製度
一家真正希望改變現狀的企業，需要重新審視自己的資源分配製度，把收益分配，向希望提升效率的部門傾斜，否則，本文的標題應該叫作“如何節約成本”。效率，永遠和一家企業的競爭力掛鉤，企業不需要在每天清理多少次垃圾桶這種事情上討論討論效率問題。
2. 識別和管理核心人才
很多企業拿崗位來作人才判斷。這沒錯，互聯網公司也用崗位來招聘啊。但區別在哪呢？
在於級別和人才能力掛不掛鉤。比如去看一下互聯網公司的招聘，JD上會說，我們的要求是多少級，對標BAT大廠的多少級，這樣獵頭、人力資源就好去直接找人。
而傳統企業並不知道、並不能評價這個人才的級別，他們的JD，這個級別要求是很模糊的。
梅西叫前鋒，武磊也叫前鋒，你要找個前鋒，到底是找梅西還是武磊？
當你按照舊的企業管理思路，找來的人，甚至找來幫你解決問題的人，都不勝任，只是在現行規則下，搞搞形式，效率就變成了無解。
把這個問題想清楚了，就基本上解決了“為什麼我的XXX玩不轉，效率不高”的問題了。
作者：陳加興，場量科技創始人，資深敏捷精益專家，精益企業認證產品概念領導者，微信號：one-oracle。
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