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薪酬，不只是给员工怎么发工资、几号发工资、采用什么结构发工资、给员工定多少工资等这么简单。在薪酬中，蕴藏着巨大的能量，寄托着员工的期望，承载着老板的喜忧。
- 给员工发多少薪酬，员工能接受，企业能承受，这是一门技术。
- 给员工加多少工资，员工会认可，老板也觉得合理，这更是一门技术。
薪酬，还决定着人才的定位和企业的盈利。例如，给员工每月发固定工资，可以肯定的是，这个员工一定是打工的心态。如果给员工高额的年薪，却没有明确的结果和效果导向，利益驱动机制不给力，企业的盈利能力一定会承受不小的压力。
国企正在推动薪酬变革，民企岂能落后
2018年3月28日，中央全面深化改革委员会第一次会议审议通过《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，改革国有企业工资决定机制，建立健全同劳动力市场基本适应、同国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，充分调动国有企业职工的积极性、主动性、创造性。改革的方向主要包括三个方面：
一是坚持和完善工资与企业经济效益和劳动生产率挂钩的机制。
二是根据岗位职责和绩效贡献自主确定不同岗位人员工资。
三是完善工资指导线制度。
我提倡薪酬变革的两化，即“产值化”与“价值化”。产值化指的就是员工的收入应该与企业经营效益、人效产出等挂钩；价值化指的就是员工的收入应该与其表现、贡献、价值挂钩。而且可以加大挂钩的幅度，达到全面融合的程度。
那么国企都开始想办法在体制的范围内增强机制的力量，尽最大努力盘活人才、提升活力，作为不受任何体制限制的民营企业，必须在薪酬绩效变革上有更大的作为和空间。
薪酬变革的深刻意义
有一个工厂，起初厂长的工资与产量直接挂钩，厂长总是认为人手不够，增加人手后产量的确上涨了，但是费用成本上涨更快，尤其是人力成本。后来厂里改革，厂长工资改为按所有员工平均工资的4倍计算，厂长又开始裁减工资低的人、不招新员工，结果不仅产量降低，品质管理、交货及时率与客户满意度都不达标。
绩效与薪酬就是矛与盾的关系，当矛很有力时，盾也要同样坚固。
假设将这位厂长的薪酬改回固定工资，是不是就没有这些问题发生呢?
思考：实行固定工资的结果是什么?
①成本：涨工资就是增加固定成本。所以，老板总是不愿意给这些人涨工资，或尽量少涨为好。
②负债：企业每月应付费用，而且不能像三角债一样拖欠。所以，老板总想降低这部分的支出，从而减轻公司负债。
③重资产：固定性开支高。所以，很多老板天天喊负担很重，企业赚不到钱。
④安逸：早涉保收。所以，多数人的创造力不强，压力都在少数人身上。
⑤大锅饭：平均主义，与价值贡献无关。所以，造成各种攀比和内耗，工作主动性很差。
⑥死工资：干多干少、干与不干、于好干坏都差不多。所以，死工资搞死人，员工失去了活力和动力，浪费了资源与人牙。
我发现，采用固定薪酬做式的老板压力大、企业盈利能力也越来越弱。而拿着固定工资的员工，收入并不高，想多加点工资更不容易。
从更深层次的角度来看，传统的绩效考核与薪酬管理存在以下三大问题：
1.将老板与员工形成了对立的关系。从实际来看，老板喜欢做考核、要高绩效，而员工不愿意承受高目标、高要求。
员工喜欢做激励、要高收入，而老板不愿意给员工高工资提高人力成本。如果老板要的绩效考核与员工要的薪酬激励是两个独立、对立的系统，老板与员工就不可能形成共同目标和共同思维。
2.挂钩不能解决利益趋同的问题。虽然在操作上，很多企业都是从员工的过往薪酬中挖一块来放入“绩效工资”，或公司补贴一部分加薪放入其中，但存在四个根本性的问题：
①绩效工资占比低，力度小；
②弹性不大，力度不高；
③高目标之下，扣多奖少；
④员工认为绩效工资也是既得收入，不接受如此减扣。
3. 传统薪酬模式遏制了人效提升。
4. 传统的三大薪酬模式：
①固定工资：员工虽然有安全感，但助长了安逸，抹杀了员工的潜能和创造力。同时，由于弹性小，加薪幅度有限，因此员工收入不高，对企业的归属感自然比较低。
②底薪+提成：员工的焦点在于个人业绩，偏向于营业额、产值收入等，却容易忽视成本、费用、客户感受、团队价值，造成员工收入不断走高，而企业盈利能力在下降、
③年薪制：激励周期太长，员工不关注短期贡献和目标结果。
总结：
对于经营企业的老板与高管来说：低工资招不到人也留不住人；高工资能留住人却激励不了人；死工资只会招致员工不满，甚至赶走优秀的人；经常加工资，会增加企业的成本，而且只能养懒人；不加工资，又会导致土气低落，对不起干活的人。
因此，企业不进行薪酬模式的变革会导致：人才外流、开工不足、业绩停滞、成本上升、竞争下降、未来迷途。与其在迷茫困惑中等死，不如在积极变革中求活！
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