曾仕強教授曾經說過這樣一段話：“中層領導的一大職責，就是配合老闆管理員工。

管理就要有人來做壞人，沒有人做壞人，企業基本的秩序和效率都無法得到保證，這是非常顯然的道理，也是老闆不願意看到的現象。

那麼由誰來做呢？最恰當的角色就是中層，而不是由高層來做。

有一個員工的父親住院，為照顧父親，一個月裡請了3天假。按照企業規定一個月請假3天扣發當月獎金。但是，這位員工利用其他時間加班按時完成了自己的工作。到了月底，單位領導並沒有因此而法外開恩，依然按照規定扣罰了這個員工的獎金。

有的人認為單位領導這樣做容易打擊員工的積極性，也有的人認為單位領導這樣做提升了制度的權威性。老闆知道這件事後，肯定了單位領導的做法，同時也嘉獎了這位員工，並慰問了員工的父母。

這就是高層做好人，中層做壞人的典型案例。正如曾仕強教授說過的，出了問題，領導不要出面，要通過幹部去行使職權。如果幹部惹起民憤，領導才需要出面安撫。讓幹部在前面做壞人，自己在後面做好人。

1 、做好人，不是你想做就可以做的

管理是一門科學，一是一，二是二，對就是對，錯就是錯。講“黑白臉”似乎是在玩弄政治把戲，而這恰恰是講“規則”的表現。

高層是方向和政策的制定者，中層是政策和制度的執行者，既然如此，高層就有靈活處置的權力，而中層卻沒有這樣的權力。

比如一個銀行的老闆想讓企業接收一個人員，如果不答應對方可能會在貸款上出難題，這個時候，聰明的老闆會一口答應，因為他心裡清楚，到了中層那邊，一切就要按程序和制度來操作，該接收的就接收，不該接收的就不能接收。

老闆表面上做了好人，實際上和沒有做一樣，只是把壞人角色推給了下屬。

組織就像是一個大廈，高層居於組織的頂端，中層居於組織的中部，頂端可以做出輕微的擺動，甚至這種輕微的搖擺對整個組織（大廈）的穩定是有利的，否則組織這個大廈就根本無法經受風雨的洗禮。

不是高層有什麼了不起，而是由雙方不同的職責角色所決定的。

中層需要“硬”，一是一，二是二，必須要按正確的程序和規則做事，這是管理；高層需要“活”，一可以生二，二可以三，這樣才可以三生萬物，選擇正確的方向，做正確的事，這是領導。

2、做壞人，會有好的前程

大家為什麼不願意做壞人，因為做壞人容易得罪人。表面上看，得罪人會喪失“群眾基礎”，惡化人際關係，沒有什麼好處。但實際上，“得罪人”可以為你積累重要的人力資本特徵.治資本。

一方面，在上司看來，一個敢於為自己得罪人的下屬是有責任感的表現，也是有能力的表現，是可以委以重任的。

另一方面，在下屬看來，一個敢於得罪人的人，有魄力，有追求，追隨他會有好的照應，也會有好的前景。重要的是，做壞人不僅會樹立自己的威嚴，往往會有好的業績。

到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？

華為人才激勵機制精髓：

物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其餘公司更加完善、合理的方面。

在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮鬥。”

所以，如果你要想讓員工（部下）敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。

1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標
• 2）高毛利產品銷售指標
• 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 4）新市場開發銷售指標
• 5）客戶服務滿意度指標
• 6）客戶投訴率或數量指標
• 7）客戶開發或服務成本指標
• 8）客戶有效服務數量指標
• 9）協助開發產品指標

KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

。

以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：

1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；

3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。

實操步驟

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重

第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。

對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中

第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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