作者 | 羅sir
“管理就是如何管好員工。”這是初入職場的我，聽到公司老大時常掛在口中的一句話。
但問題是，怎樣才算管好員工呢？
在管理學上，我們把公司之間各部門同事定義為團隊。但我們知道多人聚集在一起，並不僅僅只有團隊這一個名詞，為什麼不叫群體呢？
在20世紀90年代之前，奧運會的男子籃球比賽是不允許NBA的職業球員參加的。在那時候，奧運會籃球比賽冠軍和NBA高手的差距有多大，沒人知道。
1992年巴塞羅那奧運會，美國派出了第一支由NBA明星組成的夢之隊。結果那年奧運會的比賽幾乎被美國的夢之隊碾壓。
美國隊場場維持在120分左右，其他國家頂多80多分，甚至於不到50分的。
這是NBA團隊，在奧運會上的第一次“閃光時刻”。
在管理學上，團隊和群體是兩個完全不同的概念。
群體：成員之間有共同的目標、彼此之間沒有什麼關聯。
團隊：成員之間不僅有共同目標、彼此之間還有協同配合關係的組織。
而對於奧運會來說，“臨時”抽調的成員就是群體。
明白了這層關係，你還認為管理就是單純的“管員工”嗎？員工之間不僅僅需要一個共同目標，他們更需要彼此之間協同配合。
01
管理就是激發員工協同
管理，已經不單單是對員工傳統意義上的約束、獎懲等一般機制。企業競爭和員工效率的提高，是未來企業的核心力。而實現這一目標的重要點，就是激發員工團隊之間的協作效應。
協作，就是成員之間的良性互動。一加一等於二，就是沒有協同效應。而一加一大於二，就有協同效應，多出來的部分，就是協同效應的結果。
作為一個公司，團隊的相互協同所顯現出來的效果，就不僅僅只是一加一的效果，這背後所發揮出來的效益，是十分巨大的。
如何激發員工協同
為員工創造一個更好協同的環境，這是管理者需要去考慮和衡量的。
以下三點值得你借鑑：
- 警惕低效率
- 少即是多
- 目標明確
警惕低效率
這裡的效率低並不是指員工工作效率低下，更多的是公司制度安排上的效率低下，從而影響部門員工之間的協同工作。
公司最常出現的一個問題就是，每次會議提前通知後，總是會因為相關人員無法按時到場，導致的結果就是，要麼重新選擇開會時間、要麼拖延開會時間，這對相關參會員工而言，就意味著低效率工作。
我的建議是，在每次開會時，相關人員不僅僅是確認會議主題等內容，還需要明確時間，如果來不及，應當提前通知員工會議更改時間。
包括彙報工作，過程應該儘量簡化非相關人員，儘量不用參與到其中。值得管理者警惕“形式主義”，確保員工的專注度和高效率。
谷歌公司的高福利待遇一貫被人津津樂道，免費健身房、彈性工作地點、免費午餐......但其背後的原理也十分簡單：這一切都源於給員工營造一個舒適的環境，以便員工之間的協同發揮最大——彼得·菲利克斯·格日瓦奇（谷歌人才發展總裁）
少即是多
你瞭解自己的薪資結構組成嗎？公司的晉升機制你是否明白？管理者“管人”最常見的方法之一就是“糊弄”員工。
他們擅長把任何簡單的事物複雜化，抽象化。就連公司前景的“餅”，也同樣畫的夠大夠複雜。但這可能會讓員工陷入誤區，導致效率的低下。
相比複雜繁多的公司制度，少即是多的理念會讓員工更專注於工作本身。晉升機制越透明，員工會越有幹勁。薪資結構越透明，員工會更善於創造屬於自己的價值。
經濟學上關於成本的解釋是：放棄了的最大代價。管理者需要明白的問題是，如果你選擇“複雜化”，那麼失去的“成本”將會是員工對公司的信任、以及制度的不確定性。
目標明確
管理者對目標的概念，與員工對目標的概念在很多時候往往有所出入。管理者對員工的要求，更多的時候是建立在所謂的“意會”層面。
有句俗語說的好“領導的想法你不要猜”。但問題是，員工為什麼要猜呢？很簡單的答案是，因為領導的目標往往不夠具體、不夠明確。
比起“小王，這個月公司的業績要做得好一點”這樣的話來說，就不如“小王，公司這個月的業績目標是增長20%”這樣的話來得明確。
給員工一個確定的目標，這是十分必要的。這也包含公司會議上的決策討論。
公司開會，最要避免的情況就是會議沒有作出任何有效的決策。擱置結論或者決策，這不僅讓管理者感到困惑，更會讓員工感到無所適從。
即使會議決策在缺乏足夠的相關事實來驗證的時候，也要確認一些基本的討論方向。
這不僅是為了節省時間提高效率，也便於團隊之間的相互協作。
管理的重要性，已經不再是單純的要求員工如何，而是愈發注重制度的完善性，然後去培養員工彼此之間的協作。
02
管理就是直面“衝突”
當90後開始走入職場，管理者們就開始面對這群互聯網時代的“新居民”。但個性張揚，立場鮮明的90後似乎並不容易管理。
網上這句戲謔“90後一氣之下就走人，95後一言不合就開除老闆。”更從側面反映了，當90後入駐職場，管理者又該如何化解職場衝突？
一個思維模型———托馬斯·齊曼模型簡稱TK模型
這個模型可以幫助你識別衝突細節，快速找到化解衝突的行動方法。
TK模型，實際上就是2×2的矩陣體。它用兩個維度來刻畫處理衝突方式的邏輯。縱軸的出發點是，領導對於該衝突的態度。這個態度決定領導者是採用專斷式地解決，還是非專斷式地解決。旨在解決領導者對於該衝突自己所處的心態評估。
TK模型的橫軸，考慮的是從團隊衝突方是否願意配合領導者的衝突解決，他們願不願意合作，這是關鍵點。
根據這兩個維度的組合，結合領導者自己的態度、團隊的合作程度，依次把自己對於衝突的策略定位為：迴避、競爭、遷就、協作和妥協五種形式。
根據這五種形式，分別採取五種方法，幫助管理者化解衝突。
1.迴避
迴避衝突，就是暫且擱置衝突，放一放。在博弈論裡叫做“零和博弈”，意味著雙方之間必定會有一方作為輸家。這對管理者自己而言，通常是在緊急衝突情況下所採取的決策。
在事發突然，自己沒有足夠資源和應對方法的情況下，暫且迴避擱置問題。不僅能夠給管理者充足的時間來應對沖突，也能讓衝突方足夠的時間冷靜下來。
這種做法一般需要超強“眼力見”的下屬配合，在雙方爭執不下的時候，適當地出現在領導面前，然後以要事相商，支走領導，這是最為高明的做法。
2.競爭
採取競爭的方法來應對沖突的時候，就是真正“零和博弈”的時候。特別是面對職場槓精或者挑事的員工，管理者通常採用的態度就是“我贏你輸”。
這種方法首要目的就是建立管理者的強勢，要有必勝的決心。關鍵點就是要向其他員工展示出“只有一個贏家，我的原則絕對不會動搖”的形象。
3.遷就
一旦管理者選擇這種應對沖突的方式，就意味著結局是我輸你贏。選擇這種化解衝突的方式，一般而言是因為管理者自身的過錯較大，或者說員工抓住了什麼“把柄”。
關鍵點是，遷就一定不是毫無原則底線。要合理運用錨定效應，首先開出自己心中的合理“價格”，牛安排讓對手看出你的底牌，要在均衡中維繫自己的平衡。
4.妥協
選擇妥協，與遷就最大的不同就是：管理者自己摸清對方的底線，主動出擊。妥協的一般句式是：如果你們同意我的做法，我會......，如果不同意.....那麼大家都沒好處。
妥協策略一般都是權益之計，不能徹底解決衝突。不建議多次使用，多次妥協反而會削弱自己的權威點，給員工造成一種不良的印象。
5.協作
如果有足夠的條件，管理者與衝突方協作處理，是最佳策略。所謂協作，事實上就是實現雙贏或者多贏的局面。
這種策略不僅可以讓衝突變成機遇，而且後續很有可能不斷合作，以及為後續團隊之間的協作創造一條道路。
職場上衝突在所難免，但如果管理者自身對於公司制度和規章能夠作出更有效的措施，那麼衝突發生的幾率也能夠有所改變。
結語
管理大師德魯克曾說過，管理的本質就是建立信任。
德魯克認為，管理不應該是建立在強權上，而是建立在組織的相互信任上。企業發展出現梗阻，業績出現問題，其核心都是信任出了問題。員工不再相信組織，組織也不再相信員工，雙方的關係剩下的只是戒備與防衛，缺少了愛與規則。
當我們過分地強調管理就是管員工的時候，是否會忽視員工作為個體下的意志和意願？就像德魯克說的，愛與規則才是與員工互惠互信的普世原則。
就連日本的“經營之聖”稻盛和夫也曾提倡敬天愛人。把管理和人生哲學相結合，這不失為一種理論實踐。
但就像那句俗語所說的“沒有最好的管理，只有最適合的管理”。 因地制宜、因材施教，或許才是管理的真諦。
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