為什麼這裡非得強調是B端產品的競品分析呢？
主要因為B端產品和C端產品的服務用戶群體是不一樣的，用俞軍老師的話來講的話就是兩者所滿足的需求的集合是不一樣的。這就導致了產品設計、商業模式、服務模式等方面的差異。因此，B端產品的競品分析內容自然也就和C端產品有所不同。
下面我們就正式開始B端產品競品分析的內容分享。
一、目的
我們以終為始，來看看做一次競品分析，都有哪些目的：
- 產品設計角度：尋找產品設計的優缺點（在B端的角度，更看重的是流程和功能的比對），功能設計的借鑑，產品迭代方向的尋找等。
- 技術角度：產品的性能（例如語音識別領域的準確率，方言支持，響應時長等），產品的穩定性和併發支持等
- 銷售角度：定價模式的比對（產品的定價與內容），售後模式的比對（售後政策，例如智能客服領域知識庫的免費整理等），產品競爭力對比（產品哪裡比別人好的，可以在客戶現場吊打對手的）
- 公司戰略角度：產品矩陣的對比（哪些產品與我們直接競爭，哪些是現金牛產品，哪些是流量產品，每個產品等市場狀況如何等），公司定位的對比（都服務哪些群體，都是哪個賽道上的玩家等），商業模式的對比（包括定價，分銷模式與政策，銷售模式，盈利模式等）
以上目的可作為參考使用，不同的企業不同的產品會有不同的目的，這個不做過多贅述。
以終為始，明確了目的之後，我們在後面的分析過程中就抓住這些個點打通打透即可。
二、分析過程
整個分析過程，其實非常樸實，總結起來就是三句話：
- 和誰比？
- 比什麼？
- 結論是什麼？
01 和誰比（找對手）？
尋找競爭對手一般又分為兩個過程：一個是【發散】，即先圈定對比的範圍；然後是【收斂】，考慮到人力和資源問題，我們需要聚焦在幾個關鍵對手的分析上。
1. 我們先從發散開始
1）搜索引擎
直接通過搜索引擎搜索產品的關鍵詞，出來的公司產品自然就是你的競品了。這裡有幾個技巧：
中國做B端服務的人，搜索是主要的獲客渠道之一，而且是高質量的獲客渠道，因此搜索成了很多B端企業打開市場的一個利器。
而在中國，搜索引擎哪家強（用戶多，廣告多），當數百度啊！所以百度上基本彙集了你這個行業的所有對手的廣告（如果一個對手連百度的廣告也不做，那就只有兩個原因：要不就是太窮，或者實在太窮），所以，用它搜，準沒錯！
b. 找市場部要關鍵詞
想要利用搜索引擎準確且全面的找到你的競爭對手，用對關鍵詞很重要。
例如要找石墨文檔的競爭對手就要用關鍵詞：在線編輯，多人協作，企業協同等關鍵詞。
而到底要用哪些關鍵詞，長期在SEO界摸索的市場部門自然最清楚；要是市場部門剛成立或者根本沒有（這個對剛起步的小公司來說不奇怪，前期還是打磨產品為主），可以通過一兩個優秀對手的官網進行關鍵詞的總結。
當然，如果你的眼光不止中國，谷歌和必應是你在尋找海外競品的有力手段；手段類似國內，這裡就不講太多。
2）銷售人員
銷售人員是一家B端企業的核心員工，這個領域裡沒有一波推廣就能成的交易，每一筆訂單都是前線戰士的血汗。
所以，他們給你反饋的競爭對手，必定是在前線和他們搶客戶的對手，因此在做競品分析的時候，這部分對手要著重分析。
此外，一個優秀的銷售人員，他們的競品分析必定也做得十分優秀，畢竟在客戶現場兩家銷售隔桌對壘也不是沒有發生過的事情，因此他們的分析對產品經理來說還是很有參考價值的。
3）客戶
作為一個B端產品經理，拜訪客戶是一項日常工作。要想設計出好的產品，就要讓自己成為用戶，瞭解用戶。
而B端由於行業的原因，必須去到一線的場景和工作流程中才能對真正的用戶場景有所感知。因此拜訪客戶成了瞭解用戶很好的一個方法。
而到了客戶現場，客戶從自身利益出發，告訴你有哪些對手，這還是很容易的，且信息更一手，說不定還能從客戶身上得到更多的競品細節信息，例如合作伙伴，主打賣點等等的關鍵信息。
4）新聞媒體
B端企業在市場端推廣產品的時候，除了搜索之外，另一利器就是新聞媒體了。
時不時上36kr發個新聞稿，發佈下又和某某企業戰略合作或者得到某某爸爸的融資，這些都是常規操作。
因此新聞媒體是找對手的好地方，建議可以直接上36kr上搜索相關行業關鍵詞，相信會得到你想要的結果，運氣好還能得到一些不錯的行業分析報告。
5）展會
做企業服務的沒有哪家會錯過雲棲大會的，此外廣州琶洲這邊不時也會有大大小小的企業服務介紹的展會，以及說各種會議展覽（例如創業黑馬，某某峰會等）。
這些會議，問市場部門同事是合適的了，展會推廣，是B端市場推廣的另一利器。
所以，有機會去這些展會的話，一般都是有一定實力的對手，而且是來自全國的對手，所以如果有條件的話，產品經理還是該多出去走走的。
2. 收斂：縮小對比範圍
縮小對比範圍的方法其實和目的是強相關的，如果這一次分析的目的是為了針對當前市場上的產品賣點尋找，那就需要以銷售人員和客戶反饋的對手重點展開；如果這一次的分析是為了尋找產品矩陣的搭建或者企業未來的發展方向，那麼一般可以從對手的體量（銷售額、資金量等）、背景（融資歷程，資方背景等）等維度進行篩選。
02 比什麼（對比維度）
明確了對比的目的和競爭對手之後，我們來講講對比維度。
對於B端產品，主要需要對比的內容包含：做什麼的&怎麼做的，做得怎麼樣，商業模式，公司背景。
1. 做什麼的 與 怎麼做的？
寫在前面：如何獲得競品使用機會？
B端產品大多是付費產品，很難有直接體驗的機會。但是，大家都是要做生意的，因此在官網也會有很多的試用的入口，對於優質的競品，產品同學可以嘗試以下方法：
- 申請試用：成功率還是很高的，畢竟現在不試一下就想別人掏幾萬塊錢買你的產品是不現實的。
- 遠程演示：有些競品的確是不提供產品試用的，但是最少會有產品演示，直接通過官方渠道聯繫即可。
- 銷售人員/渠道商提供： 銷售人員或者渠道商的行業積累必定是不少的，要是碰巧自己有一個朋友或者渠道本來就在代理這個競品，拿個賬號並不是什麼難事。
- 公司出資購買：對於行業優秀的競爭對手，完全可以建議公司出資購買對方的產品，以便實時跟蹤比對。但一般都有競品保護，因此可以利用渠道商或者兄弟公司的名義去購買。
1）分析服務人群
對手的主要客戶群體都是哪些企業？都是哪些行業的？都是哪些體量的？客戶都分佈在哪些地域？
購買企業級服務的客戶，誰都不想做第一個吃螃蟹的人，因此行業經驗和客戶案例很重要，客戶的體量等級也很重要。
而對於提供服務的企業來說，由於銷售渠道的分佈原因，客戶的地域分佈必有輕重之分。
2）滿足的核心訴求
同樣產品矩陣的企業，由於各種原因，其滿足的客戶核心訴求是有所不同的。對手滿足的是客戶的哪些訴求？是從客戶的哪些訴求進行切入的？
例如同樣是提供電銷和CRM服務的六度人和與愛客CRM兩家企業，他們發家的利器和切入點是不一樣的：
- 六度人和是利用出色的電銷服務切入中小企業的電銷市場，進而提供CRM服務以完成客戶資源的沉澱；
- 而愛客CRM則是老牌的CRM服務企業，從CRM這個領域切入市場獲得可觀的客戶群體，後來基於中小企業普遍的電銷需求，進而切入電銷領域。
雖然兩家企業的產品矩陣組成相近，但是兩者的所滿足的客戶核心訴求是不一樣的，核心市場切入點是不一樣的。
3）核心產品功能（體驗）
針對所需滿足的客戶核心訴求，對手的核心產品和功能都是哪些？核心的業務流程是如何設計的？這時候可以從以下方面進行分析。
a. 產品的形態
對方的產品是以軟件（軟件安裝）的形式提供服務？還是以SaaS形式提供服務？亦或是以大型解決方案本地部署為主？除此，有App嗎？有小程序嗎？有微信服務號嗎？有H5嗎？這些服務形式（App，小程序，微信服務號，H5）是產品服務的移動化，還是在整個服務鏈條上獨特且不可代替的一環？
例如六度人和的sCRM，軟件端是其核心產品形式（對於六度人和的客戶群來說大部分的企業員工都是使用PC辦公的），擁有最全面的產品功能，而它的App版本，只是把針對外勤銷售人來說最為常用和重要的功能做了移動化的承載，並非全部功能都有。
又例如這一兩年做智能名片風生水起的加推，小程序和App是其核心的產品構成，且小程序和App的服務對象與所提供的功能都是有所差異的（小程序主要用來做名片的分享，App主要用來查看名片分享後微信社交鏈路的追蹤），而它的PCweb端只是用來做單純的企業員工管理與統一設置。
b. 功能架構
功能架構分析通俗點說就是把對手不同形態的產品做功能層面的拆解並整理的過程（拆解到功能點即可，一般不需要特別的細），這個就像我們在進行迭代設計的時候一樣（列出我們需要提供的服務，結合業務流程，拆解成功能），只是我們現在是按照相反的方向進行而已。通過功能的拆解，梳理業務流程（操作流程），明晰對手提供的服務。
這裡有一個小技巧可以分享：
如果是多個競品的分析，建議用excel來做（銷售人員一般就很喜歡這種對比表格，客戶也最認這種表格，畢竟B端客戶最認的就是功能了，總希望自己花的錢能夠買最多的東西）。
如果是單個產品的深入分析，建議還是用腦圖，因為後續我們需要在功能架構的基礎上來做信息架構分析。
c. 信息架構
完成功能架構的分析之後，基本上你對一個產品就有了一個大概的認識，對的，只是一個大概的認識（某某產品有某某功能，另一個產品又有一些什麼功能）。若需瞭解一個產品的操作流程和細節以及數據流轉等產品設計細節，我們還需要進一步去做產品的信息架構分析（信息架構分析，這裡的定義是具體到每一頁面的每一個元素的結構化呈現）。
也只有當我們真正的瞭解一個產品的這些細節設計的時候，我們才能夠真正的瞭解這個產品操作流與數據流，也只有這些設計細節才是真正能夠幫助我們進行產品設計。
甚至有些時候，通過一些數據字段，我們能夠知道這個功能背後對應的技術實現方式（例如在做智能客服分析的時候，當我們看到一個產品能夠設置在線座席的時候，我們就能夠知道，他的機器人轉人工的方式是通過軟電話這項技術而非實際的電話轉接來實現的）。
d. 業務流程（操作流程）與數據流
完成了功能和信息架構的分析之後，接下來要做的事情就是完成整個產品核心業務流程的梳理了，明確要完成某項任務，具體的操作的流程是怎樣銜接的，各個功能模塊之間又是如何配合的。
但光了解業務流程是不夠的，我們還需要去了解在完成這項任務的過程中，數據是如何流轉的，特別是對於複雜的跨系統操作，數據是如何流轉的在產品和技術設計上都是十分重要的工作。
2. 做得怎麼樣（銷售額）
完成以上的分析之後，我們已經基本明白了對手具體都提供哪些服務，具體是怎麼做的，這也是我們常做的產品競品分析內容。
但除此之外，作為產品的主人，我們還需要知道對手做的怎麼樣才行，這樣我們在對比借鑑和找靈感的時候，也知道哪家競品的價值更高。
而對於一個B端產品來說，要衡量一家公司的產品做的好不好，指標很樸素：銷售額。
銷售額，即競品公司一年在這個產品上的銷售額是多少。
道理大家都懂，但對於B端企業來說，特別是國內現在還沒有太多的上市企業的情況下，特別是一些創業公司，沒有哪個公司會對外界公開自己的銷售額的。
但是不是就沒辦法去獲取這個數據呢？
其實也不是的，還是有一些大致的途徑可以瞭解到個大概的：
- 投資人：大家都是創業企業，找投資是常有的事情，而見投資商就需要公佈銷售數據。優秀的投資商就那些，如果你們公司恰巧有個不錯的爸爸，拿到這些競對的銷售數據也是有可能的。
- 渠道商：優秀的渠道商都是各大B端企業趨之若鶩的資源，如是你們公司能有那麼幾個不錯的渠道商，得到這個競對在該渠道覆蓋領域的大概出貨量也不是沒有可能的事情。
3. 商業模式
企業都是逐利的，產品只是為客戶提供服務的載體，最終目的都是盈利。因此，在對一個競品進行分析的時候，商業模式的分析十分有必要，而且對優秀的對手的分析結果，對銷售部門、市場部門、售前部門與售後部門的運轉模式都會產生一定的影響。
1）盈利模式&定價模式
- 買斷模式：客戶出錢，買斷產品的使用權。常見的有大型解決方案的結算，一般都是採取買斷的形式，畢竟價格不低。
- 租賃模式：即一年多少錢，或者說一個用戶一年多少錢等。SaaS產品大多采用這種模式。
- 按量付費：有些產品不限制用戶的數量，不限制使用時長，但是按照服務的使用量來計費，阿里雲等雲服務廠商便是經典案例。
2）銷售&渠道政策
渠道分銷領域的水很深，由於我參與不深，這裡只是簡單的講幾點。
- 對手有沒有走渠道分銷模式？有的話對手主要的分銷渠道在地域上主要集中在哪些點？具體都是哪些渠道政策？
- 如果沒有走渠道分銷，主要銷售渠道又是哪些？是不是靠自身全國分子機構進行推廣？又或者是自銷與渠道結合？
- 主要的銷售推廣模式是什麼？電銷+客戶拜訪還是直接地推為主？
3）交付模式
B端產品，在完成合同簽訂到正式交付使用過程中都有一個交付環節。
例如雲呼叫中心領域，在合同簽署後，會有售後人員跟進，詢問客戶的業務類型、話術以及主叫號碼的區域要求，然後根據客戶的這些要求完成呼叫線路的配置，再然後是客戶的使用培訓，接著是持續約一週的使用效果跟蹤，最後才是正式交付使用。
不同的產品，不同的行業，不同的公司都會有不同的交付模式；而一個好的交付模式，既能夠讓客戶感覺到公司的實力和專業，也能夠為公司節省不少的交付成本。
4. 公司背景
toB的企業，公司的背景，很大程度上反應了公司的實力。
1）公司成立時間
toB這個領域，活著就挺不容易了，獲得越久的企業，起碼證明企業是受到了市場的認可的。
甚至，在很多大型的招投標項目中，客戶會設置公司成立時間做投標公司的門檻，誰都不想找一個剛成立一兩年沒啥基礎的供應商來給自己增加風險。
2）公司的資方背景
投資人在做投資的時候必定做過詳盡的分析，好的企業在融資的時候也必定是先尋找知名投資機構入場，因此，一個好的資方背景，是對這家企業實力的很好的實力印證。
3）公司核心團隊
公司是由阿里或者騰訊的P10或者T4級別的專家隊伍組成，光是聽著也讓人對這些企業的產品多了一份信心。這些也必定是投資機構會優先考慮的因素，畢竟創業過程就是面對一系列不確定的過程，人所起的作用還是很大的。
03 結論是什麼？
洋洋灑灑做了一次詳盡的競品分析，須得落到實處精力才不算白費，而分析的結論其實和開頭所講到的目的是密不可分的。
1. 找優缺點
對比多家競品和自家產品，綜合上述的相關對比維度，得出各自的優缺點，通過excel的形式羅列出來，指導以下場景：
- 市場：明確了自家產品與競品之間的優缺點，在進行搜索推廣與品牌形象打造的時候，更加有的放矢
- 銷售： 有了這個對比矩陣，自然是在客戶面前揚長避短，對手哪兒疼打哪兒
- 產品：做得好的，繼續保持；做得不好的，判讀是否需要奮起直追
2. 找借鑑點
做產品的，做技術的，當競品推出了一個很有價值的方案或者很超前的技術的時候，借鑑是必然，這個沒有什麼好否認的。用鄧爺爺的話來說就是：無論黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。
3. 找方向
公司剛開始的時候，或者公司準備開拓產品線的時候，對手公司的產品矩陣以及迭代方向，無疑都將是我們參考的重要資料。
三、寫在最後
競品分析是一個長期跟進的過程，完成一次全面的分析之後，後續跟進的就是競品的迭代內容和迭代方向了。
最後送上孫子兵法中的一句：
善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也。
就是說：兩軍對峙，先讓自己立於不敗之地。而一旦對方露出破綻，有隙可乘，就要猛撲過去，一擊制勝。
閱讀更多 運營增長 的文章
