一、製造業採購成本控制的重要性
製造業材料成本佔成本總額的絕大部分的比例，高的佔到70%～80%，低的也接近40%～50%，可以說企業成本控制的重點和源頭都是從採購成本開始的。有研究表明，某些行業採購成本降低1%，利潤就會上升10%甚至更高。據相關報道,飛利浦和德力電器的財務數據顯示:1%的採購成本下降,使兩個公司的利潤分別增加7.5%和16.5%。採購成本佔總成本的比率越大,降低採購成本對利潤的貢獻就越大。因此在有經驗的管理者看來，採購部門不僅僅是發生成本的部門，更是企業利潤來源的中心，做好採購成本控制對企業意義重大。具體來說有以下幾個方面：
1.採購物料成本佔生產總成本的比例較大的企業，若物料或設備無法以合理的價格獲得,則直接影響到企業的經營：若採購價格過高,則產品成本也高,影響到產品的銷售和利潤;若採購價格過低,則很可能採購的物料品質很差,影響到產品的品質,從而使產品不具備市場競爭力。
2.採購週轉率高,可提高資金的週轉率。合理的採購數量與適當的採購時機,既能避免生產車間停工待料,又能降低物料庫存,減少資金積壓與佔用。
3.採購部門可在蒐集市場情報時,提供新的物料以代替舊物料,以達到提高品質,降低成本之目的。
採購成本控制體系的建立應從採購部門的組織結構、採購方式與流程、供應商管理以及採購部門的績效考核幾個方面全面著手，統籌規劃。
二、採購部門的組織結構
採購部門一般有分散型、集中型以及混合型三種組織結構，不同的企業採購的物品種類、性質以及交期不同而選用不同的組織結構。一般來說，製造業比較適合採用集中採購的組織形式，各部門的物料需求集中到採購中心，各個採購員負責各自種類的原材料、元器件的採購，相互之間不重疊。集中型的採購組織有利於建立綜合的物料體系，同時可以從供應商處獲得更好的採購條件，包括價格、服務、質量等方面。
三、採購方式
就製造類企業採購來說，降低成本的方法有很多，歸納起來主要有以下六種:
1.價值分析法與價值工程法。即通常所說的VA與VE法：適用於新產品:針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命週期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2.詢價、談判法。談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面,也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望採購價格降低的幅度約為3%～5%。
3.早期供應商參與ESI:在產品設計初期，選擇夥伴關係的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，及早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4.槓桿採購：避免各自採購，造成組織內不同單位，向同一個供應商採購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省採購成本的機會。應集中擴大采購量，從而增加議價空間的方式。
5.為便利採購而設計，DFP—自制與外購的策略：在產品的設計階段，利用協辦廠的標準與技術，以及使用工業標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產成本。
6.價格與成本分析：這是專業採購的基本工具，瞭解成本結構的基本要素，對採購者是非常重要的。如果採購不瞭解所買物品的成本結構，就不能算是瞭解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低採購成本的機會。
四、企業選擇採購成本策略所需考慮的因素
以上所說的幾種降低採購成本的策略只是理論上的方法，就現實企業實踐中,擬定採購策略的時候,應同時考慮下列幾項因素。
1.所採購產品或服務的型態。所採購產品或服務的型態，是屬於一次性的採購，或者是持續性的採購。這應是採購最基本的認知，如果採購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性採購對成本分析的要求遠高於一次性採購，但一次性採購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2.年需求量與年採購總額。年需求量與年採購額各為多少，這關係到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3.與供應商之間的關係。賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關係,進而結為策略聯盟,對成本的分享方式不同。如果與供應商的關係一般,則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關係,彼此合作時,才有辦法做到。
4.產品所處的生命週期階段。採購量與產品的生命週期所處的階段有直接的關係，產品有導入期、成長期到成熟期，採購量會逐漸放大，直到衰退期出現，採購量才會逐漸縮小。
五、採購流程
在以上的物質採購流程圖中，幾乎每個環節都直接關係到了採購成本，其中比較重要的環節有四個:首先是制訂訂貨清單時要比對庫存，在倉庫已有庫存的情況下重複採購勢必增加資金佔用，同時也增加了物料的自然耗費;其次是制訂合理的物料採購目標成本,使實際成本和目標成本不會偏差過大;然後是詢價比價，在綜合考慮材料質量和交期的情況下，貨比三家儘量選擇價格低的供應商;最後是到貨時的質檢，把好質量這一關.就避免了因材料質量原因而造成的返修、報廢、違約索賠等潛在成本的支出。
六、供應商管理
1.供應商的選擇准入制。企業制定合理的採購方針策略、目標,選擇理想的供應商開闢良好的物資供應渠道是保證正常生產,降低物耗和提高經濟效益的重要條件。選擇理想的原材料、輔助材料、機電設備配套供應商至關重要。如果選擇不當不僅關係到供應商的自身的利益,也會影響到企業產品質量、週期、信譽及經濟效益。所以對供應商的選擇必須在產品簽訂合同之前,對對方進行必要的信譽調查。其主要內容:一是企業的規模,企業的性質是否與工商管理登記註冊相符及營業執照經營範圍一致;二是是否有相應的資質證書和生產經營許可證;三是履約能力,技術、質量的保證是否能滿足產品質量與進度要求，以及售後服務技術能力。調查合格後的供應商,才能准入簽訂採購合同。
2.供應商等級評定與分類。採購中心對供應商的管理主要包括以下幾個方面：
(1)供應商的分類評級。依據供應商資質證明，以及以往供應材料質量優劣和交期等情況劃分為一級供應商和二級供應商,為以後採購決策提供依據。
(2)按原材料、元器件種類分類，確保各類物料缺貨時能快速的聯繫上相應的供應商。
3.供應商交期管理。如果供應商的交貨經常延誤，勢必會給生產經營帶來一系列的連鎖影響。交期延遲造成的不良影響有以下幾個方面：
(1)導致生產車間斷料，影響生產進度和生產效率。(2)由於物料交期延遲，間接導致成品交期延遲。(3)由於工作效率受影響，需要增加工作時間，導致製造費用的增加。(4)交期延誤，導致客戶減少或取消合同，從而採購物料的囤積和其他損失。(5)交期延誤，導致採購、運輸檢驗的成本增加。
從現實情況來看，很多企業採購部門對交期延誤的影響顯然認識不足，否則不會允許出現交期頻繁延誤的情況。在以後的採購協議和合同中，應事先嚴格約定好到貨時間，以及供應商不能及時到貨時應採取的補救和處罰條款，並將交期的執行情況作為供應商管理的一項重要內容。採購中心也應儘量避免訂購前置時間不足或者緊急訂貨的情況。
七、採購部門的績效考核
1.採購部門存在的主要問題。儘管目前大多企業建立了材料成本的數據庫,但招標詢價比價這幾個環節進行的還不是很理想:招標方式運用的並不多，詢價也只限於為數不多的幾家供應商身上，並且在採購時經常是習慣性的圍繞固定的老客戶，創新有限。其次，採購中心對供應商的成本分析不到位。在採購管理中，很重要的一環是對供應商的採購成本、加工成本、運輸費用，以及利潤進行綜合分析，以便於準確的計算物料價格，從而在採購談判中處於有利的地位。現在供應商的報價有時候和合理的售價相差很大，常常給老客戶的折扣點少則10個，多則50個。因此把握好對方的折扣底線，對節約採購成本有直接的指導意義。
2.採購部門績效考核。為解決以上問題，最有效的辦法就是對採購部門進行績效考核。企業績效部門可以構建一個內部的競標機制，即將採購部門的某項採購任務同時下發到兩個獨立的採購人員身上，他們獨立的完成招標、詢價、比價等工作，得出請購方案，然後由採購部負責人對兩個人的方案進行比較，最後得出最優的採購計劃，並核算節約的採購成本，以節約差額的5%～10%獎勵採購人員，充分調動採購人員的工作積極性。
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