[产品]ToB产品的三层价值

a. 产品实现的价值：

这是产品和研发部门设计产品、开发产品所希望为客户带来的价值。也许是让使用者操作更便捷省时，也许是能输出统计分析指导业务快速响应市场变化......

b. 营销传递的价值：

到这个点上，就有很多SaaS公司出现组织协作障碍了。

我到有的公司做交流，销售团队的总监们反映公司产品线很长，产品经理轮番给新销售代表做5天培训，培训完新同事都傻了...

这就是从a到b的过程中缺乏对传递方法的思考。进一步说，销售面对客户的时候，当然不应该做产品功能演示，而要讲到一些应用场景，传递给客户具象化的价值。

如果是这样，我们就要思考，我们的销售代表应该如何掌握产品价值？至于产品功能、产品操作层面的内容，能简则简，只弄清楚最关键的操作。

对于新销售代表来说，更是没必要把所有产品线都培训一遍。哪个产品更容易掌握、目标客群又够宽广，就可以从这一个产品开始着手学习、掌握。

因此，“b.营销传递的价值”是我们之前说过“标准销售打法SOP”中的重要一环，包括以下内容：

◆ 产品核心价值（几句话说清楚）

◆ 核心使用场景（具象化）

◆ 在这些场景下客户的常见痛点

◆ 用我们的产品解决这些痛点问题的简要过程描述

◆ 已上线客户使用后得到的价值（建议拍摄客户鉴证视频，如对使用效果有数字描述更佳）

这些SOP不仅要做，而且要反复打磨，令其容易到新员工也能很快掌握。对老销售同事则需要按月或按季度做沙盘演练考察，保障每个人见客户时都能把产品价值描述清晰。

c. 客户接收到的价值

即便这样，客户接收到的价值还有很大漏损。

to B与to C营销很大的区别就在这里，每个B（企业）都不同，每个KP（关键决策人）的情况也不一样，所以很可能出现这样的状况：

产品本身的价值有100分 ——> 市场和销售同事反复练习能传递80分 ——> 客户get到一半，也就是40分。

很可能竞品产品本身只有70分，但在a—>b、b—>c的传递能力上比我们强，最后传递给客户50分。还是技高一筹压过我们。

如何提高b-c环节的传递呢？这里又有很多方法解决：

◆ 只讲重点：

◆ 首先引起兴趣，然后建立反馈机制。销售代表要设法在沟通前期，就引起客户对解决自己某个工作难题的兴趣，然后有顾问式销售的方式，边介绍产品价值、边引导客户反馈自己想法。

◆ 如果我们的销售技能还很基础，怎么办呢？—— 如果我们的产品比较简单、产品价值也容易描述（否则我们也不能找“很基础”的销售代表了），销售团队可以统一指定一个讲述套路，用15分钟讲述清楚3~5个关键价值点；并通过展示产品中成功使用场景的方法，使客户有对价值点的直观感受。

总而言之，b-c的环节不在我们自己的控制内，需要做A/B测试、需要快速迭代，得到一套有效的方法。

02

客户得到的价值

一个惊喜的重合

这时就该我们的客户成功部门出场了 —— “d. 客户使用产品得到的价值”。

从c-d是一个挑战，具体可以看看我关于客户成功方面的文章：SaaS创业路线图（61）客户成功管理框架

SaaS的本质是续费。因此这个环节对SaaS公司来说比传统产品更加重要。

如果销售部门将客户的c（客户接收到的价值）拔地过高，CSM（客户成功经理）还需要设法引导客户需求，回到能实现的范围内。【当然，销售和售前部门最好不要造成这样的状况。】

为什么这里明明有4个圈，而我却只说“三”层价值呢？

因为a（产品能实现的价值）和d（客户使用产品得到的价值）是趋于重合的。准确来说应该是下图这样：d是a的子集，而a>b>c>d（价值传递层层递减）。

（经济学家说，所有经济问题都可以通过建数学模型来展现，所以牛x的经济学家都是数学家）

我们因此可以得到2条“产品价值吴氏定律”

• 定律1、d一定是a的子集，客户使用产品能得到的价值不可能大于或超出产品能实现的价值。
• 定律2、a>b>c>d，也就是说价值的传递过程中层层递减。

从而再得到几个推论：

• 推论1、在产品价值的营销塑造的环节，需要客观描述产品价值。SaaS公司的盈利是靠续费的，不应为了成交过度夸大产品能力和价值。
• 推论2、营销和服务过程中应设法降低从a-b、b-c、c-d的衰减比率。
• 推论3、a与d的差集，就是客户成功和销售部门可以努力的“增购空间”（见下图）。

来源 SaaS白夜行

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