3月12日，字節跳動成立8週年，創始人張一鳴通過一封全員信正式宣佈，任命張利東和張楠分別為字節跳動中國董事長和CEO，整體負責字節跳動中國業務。
張一鳴則作為字節跳動全球CEO，花更多精力在公司全球化發展，更專注長期重大課題與戰略思考。
作為互聯網新一代領袖企業家，他創建的字節跳動——今日頭條的母公司——估值750億美金，是全球最大的“獨角獸”（估值超過10億美元的非上市公司）。旗下抖音等產品也大火特火，從巨頭的圍剿中殺出了一條血路。
不過，若干年前，他也是普通人，並不被看好。2013年初，他去拜訪金沙江創投的朱嘯虎，才聊了15分鐘，就被“打發出來了”。朱嘯虎對他的判斷是：太文弱，不像幹大事兒的。
誰也沒有想到，這個外表文弱，性格內向的IT男，能在日後創建今日頭條、抖音等公司，而且，在排名前列的“獨角獸”中，是唯一獨立發展，未和BAT結盟的企業。
對張一鳴進行研究，我們發現，他之所以脫穎而出，最關鍵的因素是：
凡事都能抓住本質，而且可以通過“最優算法”實現目標，無論是工作還是生活。這次內部信，張一鳴重提“develop a company as a product”（像做產品一樣做公司），他說理解公司這個產品的本質是什麼，對改進管理很重要。相信這篇文章能給你帶來啟發，並從行動上做出改變。
作 者：江濤 施星輝
來 源：正和島
保持從根本上解決問題的心態
2010年，張一鳴正在進行第四次創業（也是他的第一次獨立創業）。在經歷了幾次失敗後，他參透了很多事情，也更加成熟了。
2010年7月18日，他在微博上敲下了自己的一段感悟：
很多複雜問題是更高維度簡單問題的投影，比如說打籃球動作變形、速度慢、配合差是很多時候體力不行；寫程序爛、bug多、時間長是抽象分解問題做的不好；還有比如海軍說的很多管理問題都是假象，本質是能力問題。而解決這些本質問題需要更大代價和決心的。
也就是說，解決問題，不能只看表面，要從根兒上解決。這是他創業的基本理念，也正是這個理念，讓今日頭條變得與眾不同。
2012年底，今日頭條App發佈後不久。某個晚上，張一鳴叫上所有的產品經理和研發人員開會。當時，他們還在一個名為錦秋家園的小區辦公，將會議室擠得滿滿的。核心議題只有一個：要做信息平臺，就要做好個性化推薦引擎，現在要不要啟動這個事情？
當時，很多人認為今日頭條沒有“基因”和能力，紛紛表示擔心。
但是，張一鳴認為，“推薦我們不會，但可以學啊”。於是，他找到《推薦系統實踐》這本書的作者，想借電子版看，但遭到拒絕（書還未出版）。無奈之下，張一鳴只能網上找資料，自己想象著寫出了第一版推薦引擎。而那本書的作者則在日後加入了今日頭條。
在當時，對創業公司來說，做推薦引擎，難度極高。很多人都想走捷徑，比如，通過簡單的定製實現個性化。真正下決心做推薦引擎的公司很少，失敗的很多。
回顧這個選擇時，張一鳴說：“如果不解決個性化的問題，我們的產品只是做些微創新，也許能拿到一些移動互聯網的紅利，但不可能取得根本的突破，不能真正的創造價值。在任何時候，我們都要努力從根本上解決問題。”
這種思路，也滲透到今日頭條的方方面面。例如，前段時間，今日頭條啟用了新辦公地點，很多同事吐槽辦公室氣味不好。相關人員表示，已嘗試了各種辦法，按照最高標準測試，也絕不超標。
張一鳴卻說：
“我們真的嘗試世界上最有效的辦法了嗎？有沒有可能介入生產環節，有沒有可能聯繫材料專家，從工藝和流程入手，徹底解決問題。
雖然很難，也許不能在一個月，一個季度搞定，甚至一年內，都解決不了，我們還要想辦法去嘗試，希望明年，我們在這方面能有突破。不僅幫幾萬員工解決搬家時會遇到的空氣質量問題，可能還是很好的商業機會。”
張一鳴喜歡稻盛和夫的《活法》，聚精會神，全力以赴解決問題的狀態是他推崇的。2019年3月，在公司成立7週年的演講中，張一鳴說：“也許暫時做不到最好，但要一直保持從根本上解決問題的心態。不管是做公益、搞裝修還是招人。”
因此，在工作中，我們要不斷問自己：我是在根本上解決問題嗎？還是在做表面文章？我所付出的努力，對這件事情到底會產生多大改變？這將成為你和傑出人士的分野。
追求“更高層次”的極致
互聯網行業往往是Winner Takes All（贏家通吃），在傳統行業，也往往是20%的企業獲得80%的收益。所以，做到極致很重要。小米科技創始人雷軍有一句名言：極致就是把自己逼瘋，把別人逼死！
追求極致，很容易理解——就是把一件事做得越來越好，臻於完美。不過，張一鳴給“追求極致”增加了新角度。“同樣一件事，你看到的空間是10分，然後你做到10分，叫追求極致。但你如果看到100分，你只做到60分，在別人眼裡已經到極致了。”
也就是說，能看到更多空間，並追求極致的人，是更高層次的極致。不知道你有沒有印象，2011年前後，在獲取資訊時，我們最常用的是新聞客戶端。那時候，無論是用戶還是投資人，都覺得新聞客戶端已經很好了，幾個轉型中的門戶網站也爭得不亦樂乎。但是，張一鳴看到的不僅是新聞客戶端，而是可實現個性化推薦的信息分發平臺。
2012年春節期間，在北京知春路附近的一家咖啡館，張一鳴約海納亞洲的王瓊見面。當天是初七，咖啡館還沒有正式營業，所以沒開暖氣。裹著大棉襖的張一鳴隨手抽過一張餐巾紙，在上面畫出了產品草圖，也是今日頭條的雛形。王瓊被打動了，當即表示公司的天使輪和A輪都會參與。
但是，看得太遠也意味著要說服別人。在今日頭條創立的前一年半，業界並不看好它。今日頭條的B輪投資很不順，那時候，張一鳴曾經一個月見了30多個投資人，以至於說話太多變得失聲。
度過艱難的B輪後，今日頭條便一馬平川。2014年，今日頭條推出了創作平臺“頭條號”。2016年，推出了火山小視頻和抖音。
值得稱道的是，今日頭條在成立3年後，就開全球化佈局。2015年8月，推出了海外版TopBuzz。2017年起，陸續收購了短視頻應用Flipagram、音樂短視頻平臺 Musical.ly等公司。
很多人認為，今日頭條系太激進。但是，張一鳴認為，在移動互聯網時代，中國公司已經和美國公司一樣，是“Born to be global”的，如果不能做到全球配置，就不能運用全球的規模效益，包括市場、組織、人力資源等等。利用全球配置的優勢，才能取得更好的成績。顯然，張一鳴，看到了更多空間。
“最常見（不做國際化）的理由，就是每個國家和地區的文化不一樣。但我一直以一個例子鼓勵大家，就是華為。華為的產品既要售前，又要實施，又要部署，又要售後，既能賣到發達國家，又能賣到非洲。我跟同事們說，這麼需要本土化的企業都能走向海外，我們肯定也可以。”
所以，如果你要做一個追求極致的人，不妨想想：我的標準是什麼？我看到了10分還是100分？
03.更新算法，找到“最優解”
張一鳴喜歡用座標和矩陣描述現象，認為數學是物質事物之間最基礎關係的描述，無論是創業還是管理，他都喜歡用算法推演，並根據結果來調整、優化。
2010年，在“九九房”擔任CEO的張一鳴曾經琢磨過一個問題：團隊成員家和公司的加權平均距離是否和創業公司的成功概率統計正相關，係數是多少？
在他看來，住得遠是不划算的，不但消耗體力、精力，還較少了和同事相處的時間。但是，他不會妄下結論，而是觀察不同人員的表現和下班後的行為。過了一段時間，他得出結論，還是住得近比較好。
很多碰撞、交流是發生在非工作時間，有什麼好主意，或者想搞團建，住在附近的人很快就能聚起來，如果住得遠，就沒有這樣的機會。
這種思考體現在了決策上——公司為員工提供住房補貼。2016年初，今日頭條現金充裕，搬進了獨棟大樓，並將就近居住補貼(北京)漲到了1500元/月。張一鳴笑稱，“和加不加班沒關係，節省的時間用於健身讀書看電影也很好，建議大家多多考慮住在附近”。
今日頭條的運轉核心是算法，主張通過機器學習來取代人工編輯，而張一鳴也像一臺機器一樣訓練自己。
他試過將一天的時間切割成小塊，精準完成時間表中的每一項計劃。反覆實驗後，發現效果不佳，“我覺得更大的效率來自於重要事情上做得好，而不是在處處做得好，管理精力比管理時間更重要”。
於是，他調整實驗方向，去尋找專注、高效的波峰。最終，他得出結論：最好的狀態是“在輕度喜悅和輕度沮喪之間”，不太激動，也不太鬱悶，並且睡眠充足。
張一鳴認為，要“理性工作、感性生活”。在他看來，最要命的，是把兩者顛倒過來。
在2015年，他曾反覆訓練如何從沮喪恢復到正常狀態。而且，時間要短。他的結論是，核心是做三個事情：Realize it（認識它），Correct it（糾正它），Learn from it（從中學習），其他事情都不重要。
回顧張一鳴的發展歷程，可以發現，其發展模式就是通過不斷嘗試，找到“最優解”。他從來沒有停止迭代的步伐，而就是因為這種迭代，才成就了今天的張一鳴。
很多人成長慢，原因就在於，總是用同質化的手段做同一件事情，卻以為自己很努力。當你陷入這種循環時，不妨用張一鳴的一句話來警醒自己，“大部分事情你做第二遍的時候，要不做得更快，要不做得更好。”
04.不看成本，看ROI
ROI（ Return on Investment）指的是投資回報率，指企業從投資性商業活動中得到的經濟回報，是衡量一個企業盈利狀況所使用的比率。後來，也被應用與人力資源領域，有了人力資本回報率這個定義。人力資本投資回報率（ROI）=（營業收入-（營業支出-人力成本））/人力成本。
顯然，要提高人力資本投資回報率，有兩個途徑，一是開源，二是節流。在今年的互聯網寒冬中，諸多互聯網公司都進行了裁員，包括騰訊、京東、網易等知名企業。但是，今日頭條卻沒有。
這源於張一鳴的一個重要理念：公司競爭的核心是ROI水平而不是成本水平。幾乎沒有行業領頭的公司是控制人力成本來實現領先的，公司應該有好的ROI，而這個好的ROI需要通過讓員工收穫好的ROI來實現。
例如，美國的人力成本特別貴，中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是美國仍然發展得挺好。核心原因是，美國通過合理配置優秀的人才，有更好的回報。所以，關鍵不是看成本，是看回報和產出。
所以，張一鳴希望 Pay Top of the Market。“我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來也要求公司必須能把這些人配置好、發揮好，這正是一種進取的姿態。”
有人認為今日頭條已經發展比較久了，現在加入，不是最好的時機——拿期權的機會少了。張一鳴的解決辦法是通過年終獎的方式提供超額回報。“我們在公司內部說，希望非常突出的人能夠有機會拿到100個月的年終獎。這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高，並且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。”
在工作和生活中，我們也可以多用ROI思維。例如，看書、參加培訓、陪伴家人，都是很好的投資，回報率很高。但是，你有多久沒有好好看一本書了？有多久沒有和父母好好聊聊天了？
反之，很多投入大量時間的活動，ROI極低，甚至是負的。例如，不停地刷朋友圈、花一整天追網劇、過度社交等。
05.延遲滿足感，吃到更多的“糖”
《少有人走的路》（M·斯科特·派克著），被張一鳴列為影響他最深的書之一
書中極為推崇觀點就是“延遲滿足感”：這種滿足感的延後意味對抗人性的弱點，放棄對暫時性安逸的追逐和享受，重新設置人生快樂與痛苦的次序。你首先去面對問題並感受痛苦，然後解決問題並享受更大的快樂。而且，派克認為，“這是唯一可行的生活方式”。
張一鳴也表示，“我最欣賞自己的特質，就是延遲滿足感，而最大的延遲滿足感，是思維上的。”
那麼，什麼是延遲滿足感？簡單地說，就是為了更有價值的長遠結果，而放棄即時滿足。
上世紀 60 年代，美國有個著名的“斯坦福棉花糖實驗”，實驗中，小孩子可以馬上獲得一樣獎勵，比如 1 個棉花糖，或者等待一段時間，得到 2 個棉花糖。實驗發現，能忍耐更長時間的孩子，通常具有更好的人生表現，例如，更好的考試成績、更強壯的身體、更高的收入等。這就是典型的延遲滿足感。
能夠延遲滿足感的人，更有耐心，目標也更高遠。2010年，張一鳴還未成名，算不上 “成功人士”，卻並不急功近利。在微博中，他說：
晚上和一個候選人面談，強調不投機看長期，選擇The Road Less Traveled。大家不要被某個APP做法賺到錢，某個垃圾站做法賺到錢吸引。重劍無鋒，大巧不工。
在今日頭條創立不到一年時，一個巨頭拋來橄欖枝：比VC更高的估值、上億的捆綁安裝渠道、幾千萬UV的web流量、數據等等。
接受這個offer，在半年內，業務增速有望快幾倍。張一鳴糾結了整整一個星期，還是拒絕了，原因有四：
1.我覺得這些幫助是興奮劑，在自己內功未成之前會導致內生力量受到遏制。
2．有些資源會讓戰略變形，比如我們本來不打算做web的，而有了這麼大流量，你就會繼續投入資源。
3．巨頭的負面：捲入巨頭戰爭，被迫站隊，乃至“被站隊”，或者想法不再自由奔放。
4．獨立公司的定位，更有利於吸引最一流人才，因為夢想和可能性無限。
正是這個決定，讓今日頭條有機會成為一個獨立發展的，平臺級的公司。在其後，今日頭條也經常面臨各種誘惑，包括收購的邀請，但是，張一鳴並沒有為其所動。
人生也是如此，絕大部分人感到痛苦，就是太在乎即時滿足。一點付出，沒有立竿見影，就會覺得痛苦。或者太短視，讓短期利益阻礙了長期發展。
張一鳴累計面試過2000人，根據他的觀察，“社會上真正有強烈興趣認真長期做某一件事情的人並沒這麼多，這個做到的話往往能做得不錯。”
最可惜的，就是太追求即時滿足，目標定得不夠高。例如，有的人加入銀行IT部門，是為了快點解決北京戶口，或者能購買經濟適用房。有的人加入外企，是為了工資高一些，更後面子。但是，從長遠看，不一定有利。
因此，無論是工作還是生活，當我們做決策時，可以問問自己：我是在追求即時滿足嗎？人生就是一個個選擇累計的，今天的我們，是由昨天造就的。今天的作為，則決定明天的你，是以什麼樣的姿態展現在這個世界。
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