對於HR來講，員工跳槽是一種病，會傳染！
很多員工在公司都有自己的小圈子，一個員工離職事小，但要是影響了其他人，可能就會引來員工離職風波。
之前有個HR跟我吐槽過一回，說是公司有個負責技術的同事離職了，去到了同行業的另一家競品公司，薪資待遇比之前高了好幾千，後來競品公司擴張，需要招聘很多新員工，那同事就把消息告訴了原公司關係比較好的同事，結果好幾個技術集體離職跳槽，走了一大半，後面有主管級別的也要走，跟老闆商量加薪才把人留了下來。
這HR簡直都要恨死這位前同事了，自己走就走唄，幹嘛還要回來挖前公司的牆角。
聽到這裡我就想笑了，任何人都有追求更好工作機會的權利，就算是咱們HR自己也想要去到更好的平臺，有更高的薪酬，其他人更是會這麼想。
作為HR應該做的不是恨這位同事，而是要分析為什麼會出現這個情況，做好離職管理工作，分析是不是公司哪裡做的不好，不到位，找到原因，對症下藥，才能避免類似情況的發生。
所以今天小編就特地整理了一下，HR應該如何做好員工離職管理工作，才能幫助公司儘可能的減少不必要的損失。
1、首先給予離職員工良好的體驗
這是與離職員工維持良好關係的開始，企業一定要儘可能給員工創造良好地體驗。
一定不要讓員工有“人走茶涼”的感覺，否則不僅離職員工會失望，在職員工也會看在眼裡、記在心裡。比如在惠普，就有為離職優秀員工舉辦歡送會的傳統，既增進了雙方的感情，也能聽到離職者的真實感受。
2、利用好離職面談
除了前面所說要深入瞭解員工離開的原因，還要通過面談瞭解員工的去向。
如果去了其他企業，在員工方便的情況下，要了解對方企業的優勢，對比自身做得不足的地方。
3、建立已離職員工信息庫
重視已離職員工的信息管理，通過與他們保持聯繫，及時更新員工的就職企業、職位甚至是業績等。
4、保持情感的交流.
情感維繫是很重要的基礎，可以定期與離職員工進行溝通問候，發送公司最新的信息等……
有的企業還會在離職員工生日、重要節假日等以企業名義發出祝福。
5、 建立“回聘”機制
預先建立好離職員工回聘機制，讓離職員工知道仍然有機會回來，以及什麼情況下可以回來。
而且“回聘”機制對公司也很有利，有研究證明，在《財富》500強的企業中，通過回聘離職人員，平均每年可以節省1200萬美元的成本。
HR千萬不要以為員工離職了，就公司就沒關係，就可以隨意對待了，要知道員工的個人影響力是不容忽視的！
很可能就會發生像上文一樣的情況，一個人引發了一波離職跳槽，給公司帶了的打擊可是災難性的；
而且現在社交網站那麼多，還有很多專門評價公司的網站，任何人都可以上去評論，要是有些員工對公司心懷不安，去上面發表一些對公司不利的言論，也有可能會給公司形象帶來很多很不好的影響。
對於企業的加薪怎麼加？如何衡量員工的績效貢獻？員工的年終獎怎樣發？這些問題，一直很多老闆和人力資源部門的心裡痛。
底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
1、 將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
2、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
3、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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