小芳是公司短視頻運營的負責人，與我談天的時候，說起自己的委屈。原來，公司接到一個短視頻的項目，需要出一個大致的方向和腳本，小芳帶領團隊，加班加點了做了非常細緻的方案給領導過目，不但沒有得到讚揚，還被領導批評了一頓。理由是，小芳團隊所做的方案，不但沒有深入瞭解視頻拍攝對象，而且連最基本的明線和暗線都理不清楚。小芳不服，與領導爭論了幾句，於是領導問了小芳幾個問題：

• 拍攝對象的起源、文化、現狀，查證走訪了嗎？
• 他山之石可以攻玉，同類視頻的拍攝角度和創意參考了嗎？
• 至今為止，看過多少類似的片子了？

領導告訴小芳，不要閉門造車，一味追求快，看著好像很積極，一點工作效果都沒有，欲速則不達！小芳有些委屈，但她不得不承認，領導說的也有道理，她的確在短時間內拿出了方案，但漏洞百出，經不起推敲，領導這關都過不去，更別說客戶了！

其實，我們總是和小芳犯一樣的錯誤，快節奏快方案快決策，總想著快一點再快一點，殊不知，磨刀不誤砍柴工，有時候，掌握慢思考的能力，才能帶來更好的決策。

一、工作中的“快”會有哪些弊端？

慢決策的誕生，勢必是因為“快”有了不可消除的弊端，在極速時代，我們習慣了基於直覺、潛意識的快速反應，往往缺乏理性、偏離事實。由此，快速反應容易犯錯。

1.快速反應帶來焦慮

有一項研究是這樣的，讓一組學生看麥當勞、肯德基、賽百味等快餐商標，然後再看一些精美圖片；而另一組學生只看精美圖片。結果顯示：沒有看快餐商標的學生看完精美圖片後的愉悅度，要高過看了快餐商標的學生。

這項研究意在告訴我們：大家“快”而不“樂”的原因，在於快餐信息帶來的快節奏，加劇了我們的焦慮感。我們一定經歷過這樣的事情，上班路上，不能接受堵車，連一秒鐘都不想等；總覺得自己賺錢速度太慢，想要一夜暴富；工作想著儘快完成，忍受不了任何修修改改……當結果跟不上快決策，就會導致焦慮。一旦焦慮，就會給工作帶來不利的影響：

• 對工作沒有熱情，容易對工作中存在的問題產生牴觸心理；
• 思想受限，無法對工作產生更客觀有用的意見；
• 信息判斷失誤，缺乏成就感。

快——焦慮——快，形成一種惡性循環。

宋國有個人，見別人家的莊稼長得很好，覺得自己家的莊稼長得太慢，很是著急。有一天他忽然想出了一個好辦法，於是便將自己地裡的禾苗一棵一棵全部拔高了。看著自己家的莊稼一下子比別人家的莊稼長高了，感到非常高興。結果樂極生悲，他們家的禾苗全都枯死了。

因為想要快，做出了錯誤的決定，導致最後卻顆粒無收。這是因為，快餐信息會瞬間刺激我們的神經，立即調動我們的決策機制，從而導致我們做出錯誤的決定。我們來看看，工作中的錯誤決定：

• 面對領導的指責，大腦迅速反應，衝動辭職；
• 面對工作，如小芳一般，快速做方案，結果方向完全不對；
• 面對同事說的是非，不加求證，就到處傳播。

當我們追求快，就不會追求正確，從而，有了更多錯誤的可能。

3.快速反應容易急功近利

三國時期，“五虎將”相繼死去，魏延由此出頭，此間他不但被封侯，還被封徵西大將軍。魏延並此時的野心已膨脹得不能自控，彷彿覺得自己是天下第一高人，無人能與其匹敵了，便得意忘形起來，最後被馬岱所殺。

“快”容易讓我們迷失自我，享受一時的得意，而忘記了居安思危，忘記了笑到最後，才是勝利者。快速反應，往往看不到全局，而以偏概全，自認為搶得先機，其實不過是一場空。

• 工作中，自以為是能力最強的，別人都比不上，所以開始不聽指揮；
• 因為一個偶然，獲得了成功，就以為是對的方向，不假思索的繼續下去；
• 想要付出馬上就得到回報，一旦不能實現，就無法延續對工作的熱情。

急功近利，是職場大忌，而快速反應，就是造成急功近利的根源。

二、什麼是慢決策，如何進行慢決策？

1.什麼是慢決策？

慢決策，不等於慢慢做，拖延做，超過規定時間做，而是說，我們要把“反應”放在最後一秒。如果有1分鐘，請等待59秒，在最後1秒做決策。在這59秒間，不是無所事事，而是為決策提供最全面的信息來源，以及對策思考。

2.觀察、決斷、決策、行動，掌握慢思考的力量，進行慢決策

OODA 循環又稱博依德循環，是由美國空軍上校約翰·博依德(John Boyd)提出的。OODA是觀察（Oservation）、判斷（Orientation）、決策（Decision）以及行動（Action）的英文縮寫。博伊德指出，在戰鬥中，速度並不是唯一的關鍵。博伊德依據《孫子兵法》，開發出一套針對時間的戰鬥策略，這一策略的核心是戰鬥者應遵循的四個步驟：

①Oservation觀察

觀察決策環境，這一個過程，是對信息資料的收集過程，只有資料越齊全、準確，決策才越有效。如同現在的各種大數據，就是記錄用戶的習慣、動作等，便於下一步的行動。

決策環境是各種因素組成的，它們之間存在著一定的聯繫和相互作用，併產生各種結果。評估決策環境要對以下幾個方面有所瞭解：

• 內部環境的分析。內部，主要是對決策有影響的內部各因素，以小芳的案例來說，接手短視頻的項目，首先要分析公司內部的資源，有哪些可以支持創意性及壓低成本；以及公司之前是否有類似的項目可供參考，還有就是人員上各自的專長；
• 對象環境的分析。也就是決策所這對的對象，所處的環境和關聯。比如小芳要拍的短視頻，針對的受眾是誰，要突顯的目標是誰，以及客戶有什麼要求等，這些都要有深入的挖掘；
• 對手環境的分析。對手，一是競爭對手，二是可借鑑對手。觀察競爭對手，是為了防止同質化，以及增加迭代的可能；觀察可借鑑對手，是為了取其精華，增加頭腦風暴的成功率。

我們新到一個公司，也需要觀察環境，以便更好的適應，哪怕我們要辭職，也要觀察行業的整體環境，得出客觀的決策。沒有觀察，就沒有發言權。

②Orientation判斷

根據觀察的結果調整自己的行為，清除障礙，瞭解迷惑對手的時機和方法。這一步，是對信息的處理步驟，簡單的觀察和收集，沒有意義，經過整理、歸納、分析、總結，進而推算出各種可能，這才是意義，才叫判斷。

數學中，有排列組合法，就是對信息最好的處理方式，將各種數據，從不同維度、角度，部分或全部組合在一起，列出所有的可能性，然後排除哪些明顯無用或不合理的選項。比如，針對小芳的短視頻項目，她可以有多個組合：

• 創意足、成本高；
• 相似性高、成本低；
• 線索混亂、週期短；
• 創意足、線索混亂。

……

根據信息，小芳列出所有可能的方案，從中去掉明顯不合適的，判斷是粗略的決策，通過信息數據橫向和縱向的比較，保留儘可能正確答案的過程。

③Decision決策

從上一步中，我們剔除了明顯不利於自身的選項，那麼從剩下的選項中，如何選出最合適的，就是一個決策的過程，也可以說，在這一步，你解決如何做選擇的問題。亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯有一個選擇的技巧：

貝索斯在一次私下分享中提到為什麼他們當年最終選擇書作為主營產品。當時的選擇條件是這樣的，市場一定要足夠大，品類必須有長期成長性，消費者復購率要足夠高，關鍵在於，要選擇一個售後成本很低，甚至乾脆不需要售後服務的商品。這是一道簡單的數學應用題，如果在每個條件中都嚴格的去掉90%的選項，那結果就是在10000個商品裡只有一個能滿足條件。

做出選擇決策，我們要遵循四個步驟：

• 界定問題，簡化問題，只做核心問題的選擇。亞馬遜的關鍵是選擇售後成本低的，小芳的短視頻項目關鍵在於，選擇一個有創意的形式，這就是核心問題的選擇；
• 保證每個選擇項都是可以實現的。這也是很多時候，公司領導會說的，在創意的基礎上，要首先保證能夠實現，否則的話，一旦客戶選中，你卻做不了，就是自己打自己的臉；
• 忠於自己的選擇。相信自己的判斷，不要用可能、還行等模稜兩可的詞語去形容你的選擇，像可能實現、可能有創意，都是不允許的；
• 給選擇一個deadline。很多時候，我們在選擇間徘徊，就錯過了發力期，選擇要迅速，在規定時間內完成。

④Action執行

選出了最優的方案決策，下一步就是執行，把握時機，迅速採取行動。在這一步，我們可以用萬能模型GROW來進行：

• Goal目標：以小芳的短視頻項目為例，以創意為主打的視頻，壓縮在多大的成本里，預計有多少的曝光量和傳播量；
• Reality現狀： 目前有的資源可以做到哪一步，剩下的需要藉助什麼手段和資源；
• Option方案： 如何做？圍繞目標，梳理出各個步驟，以及各個成員所要承擔的工作任務；
• Will行動： 做什麼？明確了每個人做什麼之後，馬上、立即去執行。

在執行時，要避免兩個誤區：

• 不能堅定、堅持的按照既定目標前進。明明要走直線，結果走成了曲線，一定要盯著目標不動搖；
• 執行時忘記了進入循環，時刻調整自己的執行路線。OODA可以重複循環，執行過程中，不要犯“快速反應”的錯誤。

看上去兩條相互矛盾的誤區，實則統一。不能貫徹執行，以前的分析判斷就成了空談，不在循環中改進，則可能對環境的變化一無所知，貽誤戰機。

因此，OODA準則，又被稱為“OODA環”，OODA的最終目標是迅速行動，但並不要求率先行動。

三、總結

沃倫·巴菲特表示，作為一個成功的投資家，他的秘訣之一就是延遲決策。巴菲特認為，行動並不會換來回報，只有正確的決策才能。他整天沒日沒夜地工作，閱讀大量的財務報表和報告，為自己的下一筆交易做好準備。巴菲特總是馬不停蹄，但他並不會對眼前的所有信息都做出反應，相反，他儘可能地推遲自己的反應時間。儘量減少投資交易的次數，並保持足夠的耐心；儘可能多地佔有信息，在做決定的時間段內，能等多久就等多久。

避免“快速反應”的弊端，讓決策慢下來，用OODA準則來掌控慢思考的力量，做出最正確的決策！

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