小編和同事到味千拉麵吃午飯，店裡今夕不同往日，熱鬧不再，只有幾桌客人，略顯尷尬。
味千中國的創始人兼CEO潘慰，面臨巨大壓力，這個曾被一碗拉麵送上餐飲首富位置的女人，究竟有怎樣的傳奇經歷？
食品貿易經驗打下創業基礎
潘慰出生在山西，在山西長大。1988年，在山西讀完高中後，隨著改革開放的大潮，跟父母去了香港。當時潘慰只有高中文憑，只好半工半讀，一方面自修英文與會計，一方面在一家售賣食品的貿易行做財務，但從沒有上過正規大學。
老闆看她對內地熟悉，便常常派她做財務之外的事情，幫忙去內地收購農產品。沒想到，這個額外差使決定了潘慰此後的人生軌跡。
三個月後，潘慰辭掉了這份工作，決定單練，依然是做食品貿易。從上個世紀80年代，潘慰就開始了辛苦的創業之路，但也收穫了愛情和婚姻，潘慰的丈夫，就是她在做生意時結識的。丈夫的家族在美國做食品貿易，生意規模在業內也是數一數二的。
“偶遇”味千獲得總代理權
在食品貿易做了十年後，潘慰想找一個能擁有大量現金流的行業。1995年，潘慰參加了香港的商業考察團，先後去德國、意大利、日本等國家考察。有意無意間，她經常在世界各地“下館子”，她的驚喜就在日本出現了。
潘慰吃到了“味千拉麵”。她描述當時吃麵的感受時說：“從未吃過如此好吃的拉麵，特別是骨頭濃湯，喝了還想喝。”直覺告訴自己，這個生意值得做。“味千拉麵”是日本九州島的一個連鎖品牌，經營了30多年，憑的就是湯。既好吃又營養，想在中國做這個品牌代理的，當然不止潘慰一個。
於是，潘慰邀請味千的重光社長到中國進行實地考察，讓他參觀自己深圳開辦的做農林特產出口貿易的工廠，經過一番考察，重光對潘慰有了信心。最後，潘慰拿到了味千的中國獨家代理權。潘慰做味千品牌的中國代理，還有一個原因，她在深圳的工廠，可以為味千加工配料。這樣，同時就做了兩單生意。
把拉麵引入中國內地市場
經過一番醞釀，1996年，“味千拉麵”在香港開業。“味千拉麵”在日本不僅規模不大，同時只能容納二、三十人進餐，而且品種也不多。 將“味千拉麵”引入中國，潘慰則走了一條完全不同的路線。
她說：“在香港，很多大的中餐廳都是慢慢變小，而且整個中餐廳在慢慢減少，變成休閒式的餐廳。”香港市場的這種變化，使潘慰給“味千拉麵”作了全新定位，介於洋快餐與中式餐飲之間，各取其長。在口味和營養上偏重中餐，在速度上向西餐看齊。既然是做休閒快餐，品種上也不能只侷限於拉麵，增加了很多日式小吃。
在香港開設的第一家“味千拉麵”當月便實現盈利，當年獲得60萬元的利潤。一年後，潘慰決定在內地開店。
春節的時候，天空飄著濛濛細雨，在深圳世界之窗主體文化公園，溼冷的空氣中瀰漫著陣陣面香。香味的源頭，潘慰和她的團隊圍著一輛手推車忙碌。等候吃麵的人們在雨中排起了長隊，這面就是味千拉麵。
後來潘慰回憶說道：“那個時候我們想把味千拉麵帶到內地，但是不知道行不行，就在世界之窗租了場地做這麼一個測試。”說到當年的創業艱辛，潘慰不免有些激動，“那次促銷我們大概做了七八天，頭三天晚上我都激動得睡不著覺。”
1998年6月，潘慰將“味千拉麵”內地首家店選在了當時深圳最繁華的地段，與肯德基，麥當勞毗鄰。店鋪面積160平方米，是通常日本本土“味千拉麵”店的5倍。開業第一個月，味千華強店就實現了盈利。此後幾年，潘慰的味千門店數量一直穩定在七、八家，因為此時潘慰的心思，並沒有放在門店的擴張上。
快速擴張公司上市成為首富
在日本參觀味千的加工廠，讓潘慰印象深刻。她看到工廠是‘味千拉麵’最有含金量的部分。”從煮麵到端上餐桌，整個過程只需3分鐘。她說：有了工業化加工做基礎，才能有快餐的速度。
在香港開味千門店之前，潘慰就投資1000萬港幣做原料加工，先建廠的策略保證了味千後來擴張時的成本控制。兩年後，當味千進入華東市場時，潘慰又在上海開設了第二家中央廚房，負責為華東，華北及東北地區的門店提供產品。
經過最初的摸索，到2003年，味千在中國進入快速擴張階段，新店以每年20到30家的速度增加著。
2007年3月30日，味千(中國)控股有限公司在香港聯交所主板成功上市，市值接近90億港元，潘慰佔該公司股份超過51%。味千拉麵成為首家在香港上市的以內地為基地的快速休閒餐廳連鎖經營商，打破了餐飲業不易上市的僵局。
2007年9月，味千公佈了上半年的經營業績。銷售額達到5200萬美元，增長了42％。倫敦的市場研究公司歐睿(Euromonltor)根據上述數據，讓“味千拉麵”坐上中國快餐連鎖店的第五把交椅，排在百勝、麥當勞、德克士以及日本的吉野家(Yosh Lnoya)之後。而在“2007胡潤餐飲富豪榜”上，潘慰則以財富60億元的身價，坐上了內地餐飲業的頭把交椅。
業績下滑味千中國亟待新生
這些年裡，面對傳統中式快餐的崛起和西式快餐中國本土化的夾擊，味千中國的競爭優勢不再。但是擺在味千面前的難題遠不止產品創新和經營調整，接連爆發的質量門事件對味千造成的重創需要更長的時間來彌補。在骨湯門事件爆發當年，據味千中國財報數據顯示，味千在2011年淨利率下挫約6個百分點。對於餐飲業而言，菜品質量是重中之重，因為一旦發現問題，餐廳在消費者心中的形象必然大打折扣，事件所帶來的不利影響通過其他途徑也很難挽救。
企業以盈利為根本目的，如何提高業績依舊考驗著味千中國的管理者考驗著潘慰。潘慰在年初就表示延緩開店計劃，大力發展外賣業務。
味千中國後來開店速度明顯減慢，開始大力發展外賣業務。就經營方式而言，在餐飲O2O日益崛起的背景下，外賣已經成為味千營收的重要來源之一。就其產品屬性和門店佈局而言，發展外賣對味千而言是一個比較適合的方向。
甚至，2015年出資7000萬美元投資了百度外賣，獲得了不到10%的股權。儘管味千的核心業務面臨下滑，但這項投資還是為其帶來了7.46億港元的賬面盈利。
雖然是盈利狀態，可僅靠投資賺錢是遠遠不夠的，企業的終極目標是盈利，但口碑和企業文化也是相當重要。所以認真做好每一碗麵才是王道。
在餐飲企業不斷推陳出新的今天，陷入經營困境的味千中國不僅要通過共性與個性的融合來穩固消費群，還可以加強品牌營銷，以提升消費者品牌認知度。
味千拉麵在中國的不景氣局面能否被拯救東山再起，那就看潘慰這個曾經被拉麵製造出的餐飲首富如何決策。
我們拭目以待！
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