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導讀
在國內眾多家電企業中，方太集團一直以定位高端市場、“雕刻”高端產品見長。比較罕見的是，方太身上同時還烙印著一個符號：基於中華優秀文化而形成的一種獨特的企業經營管理文化。同時，其董事長兼總裁茅忠群也有“儒商”之美譽。
方太對於打造高端產品有著精益求精的工匠精神和深刻的執念。在國內的眾多廚電企業中，起步略晚的方太是第一個營收突破百億元的企業，而這一目標在2017年度就已經達成。
方太下一個要攻克的堡壘是要成為千億元級別的偉大企業。
“對方太來說，我們對自己的產品有很高的期待，有很高的要求。如果千億只是數字的堆積，這不是我們想要的。我們的目標是千億級的偉大企業，而不是千億級的普通企業。方太會永遠追求創新、堅守創新。”茅忠群表示。
茅忠群，“無為”意為“無妄為”
01
當發現危機，一切推倒重來，二次創業
方太的誕生要追溯到20多年前憑著點火槍起家的茅理翔（茅忠群父親）遇到的一次“危機”。
1984年，憑靠從慈溪章盒福利廠分拆出來的6臺小衝床，茅理翔創立了慈溪無線電元件九廠。1992年，慈溪無線電元件九廠更名為寧波飛翔電子工貿總公司（以下簡稱“飛翔公司”），出口點火槍產品。到1994年，飛翔公司迎來輝煌時刻，其生產的點火槍獨佔全球50%的市場份額，茅理翔也被稱為“點火槍大王”。
不過，危機隨即也悄然逼近。在改革開放的浪潮下，由於點火槍產品技術含量不高，行業門檻較低，點火槍市場湧進了多家玩家，大家競相壓價，行業惡性競爭不斷，最終導致整個行業的發展出現頹勢。飛翔公司也臨近虧損邊緣。
困局之下，茅理翔進行了反思：為何公司的點火槍業務已經做到產銷世界第一，仍會陷於危機？沉思之後，茅理翔認為，其癥結在於公司沒有自主品牌與自主核心技術。至此，茅理翔心中埋下了二次創業要做自主品牌，要擁有自主核心技術的種子。
於是，他動員剛剛從上海交大研究生畢業的兒子茅忠群回來，讓他與自己共同進行第二次創業。
不過，為在新業務開展之前把飛翔公司已有問題規避掉，茅忠群與父親“約法三章”：第一，將公司從小鎮搬到慈溪市開發區，並跳出以前的業務，另外成立一個獨立的品牌“方太”；第二，另起爐灶，老員工不要，親戚不能進入；第三，新公司方向性的決策自己說了算。
最終，茅氏父子達成一致，公司更換跑道進入吸油煙機行業，生產吸油煙機產品。
1996年1月，寧波方太廚具有限公司成立。到1998年，“炒菜有方太，除油煙更要有方太”的廣告語傳遍大江南北。
02
一路走來，潛心研發，不打價格戰
談及公司當時發力吸油煙機業務的“初心”，茅忠群曾稱，其通過市場調研發現，顧客對吸油煙機產品普遍存在六大不滿：吸油煙效果差、噪音大、滴油漏油、拆洗不便、外觀難看、不安全。於是，作為市場後來者，彼時茅氏父子意識到，必須發力科技創新解決痛點，才能避免惡性競爭。
這一次，茅氏父子投入3000萬元創建方太，並潛心創新研發。
1999年，方太更是躍升為全行業第二位。
然而，當一個產品上升太快時，仿冒者以及價格戰都會隨之而來。
茅理翔告訴記者，有一些吸油煙機生產企業專門照著方太的產品外形進行仿造。“方太的售後人員發現，有很多產品不是我們方太的，樣子卻一模一樣，而質量則差得遠。後來一調查，發現全國家電市場裡賣假方太的比比皆是。很多小經銷商成批購買仿造品進行低價推銷，對方太造成了很大的衝擊。對消費者來說，他們真假難辨，以為自己買的就是方太的產品，再這樣繼續下去，對方太品牌的負面影響無法估量。”
除了要應對假冒偽劣商品，方太還要對付行業內的白熱化競爭，價格戰是最有力的殺手鐧。但出乎意料的是，方太的產品非但不降價，價格還較此前高出了10%，這會不會是一個冒險？
“大概1999年前後，那時我們剛做兩三年，增長速度非常快。當時行業的一線品牌注意到後就開始排擠我們，阻截的辦法就是用價格戰。當時，我們一線銷售經理的壓力非常大，畢竟那時的品牌知名度還不高，他們開始每天給我打電話，甚至半夜都打，又給我父親打電話。但，我不同意降價。”
茅忠群表示，做高端品牌一直是他的一個夢想。“一旦輕易參與價格戰，高端品牌這件事就沒戲了，所以當時提出不打價格戰，只打價值戰，方法就是我們提供更有競爭力的產品來應對價格戰。”
此後，為保持穩健的發展勢頭，不斷增強研發實力，方太制定了每年將銷售收入的5%投入技術研發的戰略部署。
03
管理團隊，“兩條腿走路”
方太一直在尋求每個發展階段的“最優解”。在第三個五年，為解決管理問題，方太施行了第四個解決方案：從2008年開始，方太在企業文化及管理方面全面導入中華優秀文化。
與中華優秀文化結緣，對於方太而言是一個循序漸進的過程。可以說，在方太成立的前10年裡，茅忠群是西方管理學徒。但是在實踐中他發現，西方管理教育的管理人員與本地員工在行為管理上，會出現各種各樣的衝突。特別是當方太業務擴張，駐外辦事處越來越多的情境下，上萬名員工僅靠制度管理完全跟不上，尋找適合方太的企業文化的必要性就顯現了出來。
“如果一個管理要有效，一定是‘兩條腿走路’，‘一條腿’是員工的信仰、價值觀，另外‘一條腿’是制度的管理。缺了一條腿，人是走不穩的。我們把中華優秀文化導入現代管理當中，也是希望把另外‘一條腿’補齊。”茅忠群曾表示。
方太總部的孔子堂
04
堅持不上市，讓員工感覺你把他當家人
令外界疑惑的是，即便面對激烈的市場競爭，方太依舊堅持不上市。
“每個企業的情況都不一樣，上市與否沒有對錯，企業應該根據自己的情況來決定。不上市就可以不受資本市場的影響，可以靜下心來做自己想做的事情。像科學家做實驗的時候，要排除掉干擾因素。我也一樣，我要把所有的干擾因素排除掉。”
由於堅持不上市，方太從2008年起開始摸索適合非上市公司員工的中長期激勵機制。2010年，茅忠群做了一件令外界吃驚的事情，除了工資、獎金，他還要把企業利潤分享給全部員工，這就是“全員身股制”：即只要員工任職滿兩年，不需要投資入股，就可獲得一份公司股權。
茅忠群認為，對非上市公司而言，可採用的中長期激勵方式不多，要達到上市公司的激勵效果，“全員身股制”是一個比較好的方案。“我換位思考一下，以員工的角度而言，我可能會覺得‘全員身股制’的感覺不太一樣，即並不在乎分紅的多少，而是你把他當家人在看。”
方太集團獲得2019年度彼得·德魯克中國管理獎
我們看到的不管是華為集團或者是蒙牛集團都是在給員工做合夥人制，財散人聚！
企業如何設計合夥人模式？
一、合夥人的出發點是什麼？
- 不是要消減員工的福利，而是將福利性收入改為激勵性收入。
- 不是要降低員工的年度收益，而是利用機制的力量大幅提升員工的收入。
- 不是要增加企業的激勵成本，而是通過共創共贏的方式增大企業的盈利能力。
二、合夥人的基本思維方式是什麼？
- 讓員工參與經營、擁抱分享。
- 讓員工共同為自己的貢獻、企業的收益負責。
- 讓員工改變自己的定位：從分利者到創造者再到共享者。
- 讓員工從人力成本轉變為人力資本，從被動分享到主動貢獻。
- 實現人本的增值，讓員工從創造價值到創造增值。
- 實現從保健因子到激勵因子的分配系統制度性變革。
合夥人模式如何設計
員工能持股的份額主要由本人的能力和業績來決定，而能分到的錢，由員工的貢獻係數（60%）和跟投的錢（40%）來決定。在利潤分配的權重來看，我們更強調的是，員工的個人貢獻係數。（具體可以根據KSF的數據來參考）
合夥人模式落地操作步驟？
- 定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？
- 定人：確定哪些人可以參與合夥人計劃？一般合夥人模式，公司60%-80%的人都可以參與。
- 定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
- 定時：確定合夥人時間節點，何時開始，合適可以退出？
- 定條件：什麼人可以參與？或者達到什麼樣的條件的人可以參與？
- 定權力：合夥人擁有哪些特權？
- 定稿：合夥人簽署合同協議。
IPO合夥人制度
適用員工：高層管理者，明星員工
崗位特點：不可替代性高，招聘難度大。
老闆如果想要員工和企業同舟共濟，必須要讓企業和員工真正變成利益共同體，讓員工共享企業發展成果。合夥人模式，是在工資之外，企業給員工提供的一份額外的薪酬激勵模式。企業員工出錢，購買企業的合夥人份額，成為公司的內部合夥人。
股東 VS 合夥人
股東，是一個通過投入資金獲得事業分享的人。
合夥人，是一群通過貢獻價值來發展事業的人。
企業想要的，更多是增量價值
總結
員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。對員工來說，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
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